SpaceXの初期メンバーであり、ファウンダーズ・ファンドで長年投資家として活躍したスコット・ノーランが、新たに立ち上げた原子力エネルギー企業「ゼネラル・マター」について語るインタビューである。彼のこれまでのキャリアにおける意思決定の軸や、ピーター・ティールから学んだ逆張り的な投資哲学を振り返りつつ、現在アメリカが直面しているエネルギー供給のボトルネック、特にウラン濃縮問題の解決に向けた挑戦を掘り下げている。さらに、AIやデータセンターの急成長に伴う電力需要の増加に対し、いかにして安全でクリーンなベースロード電源である原子力を普及させるかについて包括的な視点から解説を行っている。
- SpaceXから投資家への転身、そして新たな挑戦へ
- 停滞した航空宇宙産業に挑んだSpaceX時代
- ファウンダーズ・ファンドでの経験と投資哲学
- トレンドを避け、競争を回避する重要性
- 見過ごされている重要な課題を見つける方法
- スポンサーからのメッセージ
- コスト・プラス以外の業界におけるイノベーション
- バリュエーションと資本集約度の考え方
- 課題に対する情熱の重要性
- 政府と民間企業の関係、そしてSpaceXでの学び
- 垂直統合と製造業の国内回帰
- エネルギーが社会に果たす役割
- スポンサーからのメッセージ
- アメリカの電力網と原子力の優位性
- 次世代原子炉の多様なアプローチ
- データセンターと専用電源の未来
- ゼネラル・マターの製品と事業戦略
- 兵器用濃縮と商業用濃縮の違い
- ゼネラル・マターのビジネスモデルとSWU
- 最高のチームと企業文化の構築
- 原子力に対する社会の不安にどう向き合うか
- 投資家から再び起業家へ
- スポンサーからのメッセージ
SpaceXから投資家への転身、そして新たな挑戦へ
本日のゲストはスコット・ノーランさんです。スコットさんは非常に興味深いキャリアを歩んできました。SpaceXの35番目の社員として、初期の重要なシステムの開発に貢献しました。その後、ファウンダーズ・ファンドで10年以上にわたり投資家として活動し、SpaceXをはじめとするこの世代を代表する多くの企業に投資を行ってきました。
そして最近、彼はファウンダーズ・ファンド内でインキュベートされた「ゼネラル・マター（General Matter）」という会社を新たに設立しました。本日の対談のテーマは、彼がファウンダーズ・ファンドで投資家として過ごした時間と、最近になってこの会社をフルタイムで構築しようと決断した背景についてです。
ゼネラル・マターは、アメリカが抱える最も興味深いボトルネックの一つである、原子力発電所で電力を生み出すための「ウラン濃縮」という課題に取り組んでいます。現在、アメリカ国内ではウラン濃縮を一切行っておらず、何年もの間、海外に依存してきました。スコットさんとゼネラル・マターは、アメリカ国内でのウラン濃縮を通じて、この状況を覆そうとしています。投資家としての経験、そしてすでに創業初期からこの会社を築き上げる中で彼が学んだあらゆる側面について触れていきます。それでは、スコット・ノーランさんとの対談をお楽しみください。
スコットさん、本日はよろしくお願いします。まずは、あなたの世界観や価値観のようなものから議論を始めるのが面白いと思います。ご自身の経歴を時系列で振り返ると、非常に初期のSpaceXで働き、その後ファウンダーズ・ファンドの成功に重要な役割を果たしてきました。そして今、ご自身のビジネスを立ち上げ、そこにすべての時間を注いでいます。ある分野から別の分野へと移行するその道のり自体が非常に興味深いです。そこで、あなた自身の視点、そしてあなたの形成に大きく影響したであろうファウンダーズ・ファンドでの経験を踏まえて、何に取り組むべきか、何に時間を費やすべきかをどのように判断しているのか教えていただけますか。
私の基本的なフレームワークは、常に「役に立つことをする」ということです。自分が本当に貢献できていると感じられ、自分の才能を活かして何らかのポジティブなインパクトを与えられるようなことをする、という考え方です。自分が貢献しなければ解決されないような重要な問題は何か、と自問しています。これまでに経験した3つの大きな仕事、つまりSpaceX、ファウンダーズ・ファンド、そして現在のゼネラル・マターは、すべて何らかの形でこの基準に当てはまっていると思います。
停滞した航空宇宙産業に挑んだSpaceX時代
一つずつ振り返ってみましょう。SpaceXに入社したとき、私は大学を卒業したばかりの単なるエンジニアでした。大学時代にボーイングで働いた経験があり、既存の航空宇宙産業がどのようなものかを目の当たりにしていました。そこで働きたいとは思えませんでしたし、既存の企業が何かを変えてくれるとは到底思えなかったのです。
私は航空宇宙のバックグラウンドがあり、ずっとロケットや航空機に携わりたいと思っていました。そこで、「最もエキサイティングなことは何か」と自分に問いかけました。やはりこの業界に留まりたかったですし、既存の企業がインパクトをもたらさないことも分かっていました。しかし、当時30人規模だったSpaceXという新しい会社があり、最終的には彼らが宇宙打ち上げ産業のすべてを掌握することになると信じていました。
ですから、大学卒業後にすぐそこで働くことは、私にとって非常に論理的な選択でした。大学時代にインターンとして働き、その内情を見て、「ああ、この人たちは勝つだろうな。その一部になりたい」と思ったのです。
当時の宇宙産業は、何十年も停滞していました。既存の企業はどこも面白いことをしておらず、ただ政府のコスト・プラス契約（原価に一定の利益を上乗せして支払われる契約）をこなしているだけでした。アメリカ政府も、宇宙への打ち上げは国家の能力であり、商業的に魅力的な事業には決してならないと考えており、永遠に補助金を出し続けるしかないと思い込んでいたのです。その結果、コスト・プラス契約が横行し、何重にも下請けが連なる構造ができあがり、誰も真に斬新なアプローチをとることができない状態に陥っていました。
だからこそ、新しい会社が必要だったのです。それが私を初期のSpaceXへと導きました。
ファウンダーズ・ファンドでの経験と投資哲学
その後、2011年にファウンダーズ・ファンドへと辿り着きます。実は当時、私はスタンフォード大学のビジネススクールに通っていました。2010年に入学したのですが、すぐさま「最も中退しそうな生徒」に選ばれてしまいました。とにかく早く仕事がしたかったのです。実際、ビジネススクールに入って1、2ヶ月で、Squareに入社するために中退しようと考えていました。
ファウンダーズ・ファンドにいたキースが、私を中退させてSquareに引き抜こうとしていた人物でした。その一方で、ピーター・ティールとの出会いがありました。私はロースクールで彼が教えていた「技術主権とグローバリゼーション」という授業を聴講していたのです。そこでは、政府の理論や、技術がいかにして政府と産業の力学を変化させるかといった、多くの文献を読みました。そして彼は、ベンチャーキャピタル分野における彼のスタートアップ（ファウンダーズ・ファンド）に参加するよう私を説得したのです。
基本的な前提は、「VCにはイノベーションが必要だが、既存のVCはそれをやらない」というものでした。2005年頃、ファウンダーズ・ファンドのコンセプトは「ファウンダー・フレンドリー（創業者に優しい）」というものでした。最も成功している企業を見ると、最後まで創業者が経営権を握っているケースばかりでした。そこで、「創業者に会社のコントロール権を返し、彼らが事業を構築するのを全面的に支援しよう」というのが、2005年のファウンダーズ・ファンドの起源でした。
しかし、私がピーターと話し合っていた2010年から2011年頃には、「誰も資金を提供していない重要な企業はどれか」「どうすればそこに資本を投下できるか」という、より逆張り的なアプローチへと移行していました。ですから、私が2011年に加入した際に焦点を当てたのは、「人々から過小評価されているが、実際には非常に有望な企業群はどれか」を見極めることでした。
当時、私はSpaceXから来たばかりでしたが、2011年の時点では、SpaceXはまだ世間からそこまで高く評価されていませんでした。その4年後にはロケットの着陸を成功させ、内部の人間からすればすべてがうまくいくことは明白でしたが、世間はまだ理解していませんでした。
そこで私の投資テーゼは、「物理的な世界、つまりハードウェアを扱う企業の中には、非常に大きな価値を生み出すものがたくさんあるはずだ」というものでした。これはバイオテクノロジー、コンピューターチップ、人工衛星、宇宙打ち上げ、交通インフラなど、デジタルではないほぼすべての分野に当てはまります。誰もが無視しているこの領域こそが、巨大なチャンスだと考えたのです。
そして、ウラン濃縮という問題と、この分野におけるアメリカの生産能力の完全な欠如という現実に直面し、結果的にゼネラル・マターを設立することになりました。
ゼネラル・マターについて詳しくお聞きする前に、主に投資家として活動していた11、12年間について伺いたいです。その期間、ピーター・ティールはあなたの考え方にどのような影響を与えましたか。また、逆にあなたが彼に与えた影響はどのようなものだったのでしょうか。
これにはいくつもの層があると思います。まず第一に、「トレンドを避けること、群れを避けること、そして自分の頭で考えること」です。これが最初の層でしょう。
第二に、ピーターはどんな企業を評価する際にも、常に他の人々とは全く異なる、直交するような視点を持っていました。単にスプレッドシートを使って投資対効果を分析するのではなく、物事を抽象化して考えるのです。「なぜ我々はこの投資案件を目にしているのか」「他の人とは全く異なる視点から、この投資をどう捉えるべきか」といった具合です。何層にもわたる抽象化を経て、最終的に物事に対して非常にユニークな見解を導き出します。
もちろん、すぐにビジネスの分析に飛び込みたくなるのは自然なことですが、超過収益（アルファ）を生み出すような全く異なる視点を持とうとすることが、常に私たちのアプローチでした。
また、2010年頃の彼は、「何が最も逆張りか」「誰も投資していないものは何か」「過小評価されているものは何か」ということを常に考えていたと思います。「私たちはビットの世界（ソフトウェア）ではあらゆる進歩を遂げたが、アトムの世界（物理的なモノ）では進歩していない。スマートフォンは面白いが、周りを見渡せば50年間何も変わっていないじゃないか」とよく話していました。
おそらく彼は、そうしたハードウェア分野でうまくやっている企業はどこか、そして、ビジネスの世界、投資の世界、スタートアップの世界のすべてを理解できる人材がどこからやって来るのかを真剣に考えていたのだと思います。
逆に、あなたが彼に与えた影響についてはいかがですか。
私たちが投資したハードウェア企業の中には、非常に良い結果を出したものがあります。誰もが期待していた以上の成果を上げました。例えば、ファウンダーズ・ファンドが2008年に最初に投資したSpaceXが現在のような姿になるとは、当時ほとんど誰も予測していなかったでしょう。イーロン・マスクはおそらく火星への入植という究極の目標を見据えていたので、それを達成するためには本質的にこれほどの規模の会社になる必要がありましたが、これほど早くこのような結果になると予想していた人は少なかったはずです。
トレンドを避け、競争を回避する重要性
明白な質問かもしれませんが、「トレンドを避ける」というコンセプトの背後には何があるのでしょうか。
競争には2つのレベルがあります。競争を避けることは、このアプローチの非常に重要な部分であり、明確な教訓です。
第一に、一般的に理解されている企業レベルの競争があります。あるトレンドが存在するということは、本質的に多くの企業が同じトレンドを追いかけていることを意味します。新規参入者が次々と現れ、一つの企業だけの問題ではなく、テーマ全体の問題になります。もしそれが一つの企業の問題でないのなら、多くの企業による激しい競争が起こります。結果として、完全競争による経済的均衡に達するまで利益が削られていくのを、どうやって防ぐというのでしょうか。これが、トレンドを避けるべき一つ目の理由です。
そして第二のレベルは、トレンドになっているということは、おそらく多くの投資家がそれに注目し、価格（バリュエーション）をつり上げているということです。そこにあなたの優位性はどこにあるのでしょうか。つまり、事業面と投資面の両方で競争を避けなければならないのです。
見過ごされている重要な課題を見つける方法
誰も取り組んでいない、あるいは過小評価されているものを見つけるという概念についてですが、ファウンダーズ・ファンドはそのような企業に数多く投資してきました。「重要でありながら誰も取り組んでいない」という2軸の象限において、あなたが探し求めていたものの共通点や特徴は何でしょうか。重要であるにもかかわらず、誰も取り組んでいないというのは、一見すると矛盾しているように思えます。
残念ながら、あるいは良くも悪くも、それは力技のアプローチに引き込まれる可能性があります。ファウンダーズ・ファンドでの最初の数年間、私は素晴らしい創業者や未開拓のアイデアを探し求めて、とにかく大量のミーティングをこなしました。
投資家の視点からすると、自分が世界から過小評価されていると信じて情熱を注いでいるテーマがあり、「なぜ誰もこれについて考えないのだろう」と掘り下げ続け、いつかそのアイデアを体現する企業に出会う、という流れが理想的です。そうでなければ、多くの人と会い、何が面白いか、何が本当に変わっているか、何が理にかなっているかを見つけ出そうとするしかありません。
投資家の立場から見た特徴としては、次のようなものが挙げられます。非常に優秀な創業者に出会い、彼らが「誰も話していないこと」について語り始める。「この問題について考えたことがある人は皆、それが不可能だと考えているか、完全に間違ったアプローチをとっている」と説明してくれる。そして、「異なる視点からアプローチすれば、全く異なるビジネス特性を持つ、全く異なる解決策が生まれる」と。
そのような課題に取り組んでいる素晴らしい創業者に出会うと、彼らは単にお金を引き出すための表面的な回答をすることはありません。素晴らしい企業との会話は常に、「この人はなぜかこのテーマに熱中している」と感じさせるものです。質問をすると、単に答えて表面的な議論に戻ろうとするのではなく、「これが答えです。そして、あなたが次に聞きたいのはこの質問ですよね。では、一緒にこの問題の深淵まで潜ってみましょう」といった具合に、その領域の全体像を喜んで案内してくれます。投資家の立場からは、そのように感じられました。
では、そのような状況にある業界の特徴は何かと考えてみると、その大部分は「何らかの理由で単に停滞してしまった業界」だと思います。そして、停滞と最も深く結びついているのは、おそらくコスト・プラス方式の業界であることでしょう。そこには進歩へのインセンティブがほとんどなく、コスト構造を下げるインセンティブもありません。
その結果、市場規模は固定化され、決して飛躍することはありません。企業が寡占状態になり、膠着状態に陥ってしまうのです。利益を最大化するための方程式は、システムが崩壊しないギリギリまで価格を引き上げ、コスト・プラスの収益とマージンを回収することだけになります。それでは決して魅力的な産業にはなりません。
宇宙打ち上げ産業がその一例ですし、Anduril（アンドゥリル）が打ち破ろうとしている防衛産業もある程度そうです。The Boring Company（ボーリング・カンパニー）が取り組んでいるインフラ産業も、まさにこれが主要なテーマです。ですから、既存企業が支配し、停滞し、寡占化し、コスト・プラスで動いている業界こそが、こうしたイノベーションの絶好のターゲットになると思います。
スポンサーからのメッセージ
多くのソフトウェア企業は、エンゲージメントを高めるためにアプリの利用時間を最大化しようとします。しかし、RAMPは全く逆のことを行っています。経費精算書の作成や確認、ポリシー違反のチェックに何時間も費やしたい人などいないことをRAMPは理解しています。そのため、AIを活用して経費確認の85%を99%の精度で自動化し、その時間をユーザーに還元するツールを構築しました。RAMPは企業の経費を5%削減するため、ShopifyやStripe、そして私の会社がRAMPを導入しているのも不思議ではありません。無駄な作業を排除するとどうなるか、ぜひramp.com/investで確認してみてください。
OpenAI、Cursor、Anthropic、Perplexity、そしてVercelには共通点があります。これらはすべてWorkOSを使用しているということです。エンタープライズ規模での導入を実現するには、SSO、SCIM、RBAC、監査ログなどのコア機能を提供する必要があります。そこでWorkOSの出番です。これらの重要な機能を自社で構築するために何ヶ月も費やす代わりに、WorkOSのAPIを使用するだけで、導入初日からすべてを利用できるようになります。話題のトップAIチームの多くがすでにWorkOS上で稼働しているのはそのためです。WorkOSは、エンタープライズ対応への最短ルートであり、企業が最も重要なプロダクト開発に集中できるようにします。https://www.google.com/search?q=%E8%A9%B3%E3%81%97%E3%81%8F%E3%81%AFworkos.comをご覧ください。
すべての投資家はRogoについて知っておくべきです。なぜなら、Rogo AIのプラットフォームは単なる一般的なチャットボットではないからです。ウォール街のバンカーや投資家が実際に行う業務をサポートするように設計されています。情報収集、デューデリジェンス、モデリングから、分析結果の成果物作成まで対応します。私にとって、Rogoの際立った特徴は3つあります。第一に、社内システムに直接接続できるため、実際のデータを使って作業できます。第二に、取引や投資のプロセス全体でどのように作業が進むのか、そのワークフローを理解しています。そして第三に、エンドツーエンドで稼働し、優秀な人材が作成するような本物の成果物、つまり監査可能なスプレッドシート、投資メモ、デューデリジェンス資料、基準に満たないスライドデッキなどを生成します。これはすべて、Rogoが金融専門家によって金融専門家のために構築されたからであり、すでに世界で最も要求の厳しい機関に採用されています。詳細はrogo.ai/investをご覧ください。
コスト・プラス以外の業界におけるイノベーション
先ほどの定義（コスト・プラス業界の停滞）から一歩踏み込んで考えてみましょう。そういった業界の数には限りがありますよね。あなたは、各カテゴリーやサブカテゴリーで効果的なアプローチをとっている企業に投資し、その多くが驚異的な成功を収めています。コスト・プラス業界ではないけれど素晴らしい投資となったファウンダーズ・ファンドの事例には、他にどのようなものがあるでしょうか。
Airbnbは、その典型的な大成功例ですね。ファウンダーズ・ファンドが投資した当時、それはまだバックパッカーのカウチサーフィンのような、誰かの家のリビングルームにあるエアマットレスで寝るという風変わりなものから、現在の姿へと移行しつつある段階でした。
他人の家にあるエアマットレスで寝ることに興味を持つ人はそこまで多くありませんでしたが、あのチームはそれに強く情熱を注いでいました。「単にホテルに泊まるのではなく、人々が出会い、旅行先で本当にオーセンティックな体験ができるような、もっと大きなものにどうやって育て上げるか」を考えていたのです。
当時、それは多くの人が考えていたことではありませんでした。しかし、実際にデータを分析してみると、市場規模がどれほど大きくなり得るか、そしてもしメインストリームの層に受け入れられれば、どれほど巨大なビジネスになるかが分かりました。これが一つの例です。
また、私が加入した直後にファウンダーズ・ファンドのチームにいたショーン・パーカーは、Spotifyへの投資を主導しました。その投資に関する社内のメモやスレッドは、非常に理路整然としたものでした。彼は音楽業界を深く理解し、Napsterを経験した過去がありました。そして、正しいフォーマットを持つ適切な企業を何年も探し求めた結果、Spotifyの可能性、つまり事業を始めるのに最適な地理的条件や、完璧なライセンス戦略を見出したのです。
多くの場合、それは創業者が個人的に深い関心を抱いている領域であり、彼らは「それは存在すべきだ」「この問題を解決する方法があるはずだ」「誰もが間違ったやり方をしているが、これが正しい方法だ」と強く信じているのです。そして、そうしたアイデアを5年、10年と温め続けている人もいます。
これまで数多くの初回ミーティングを行ってきた中で、その人物や課題が、自分が夢中になれるものかどうかを見極めるスキルをどのように向上させてきましたか。
おそらく、ミーティングそのもののスキルというよりも、単に自分の直感をより信じるようになったということだと思います。初日は何も分からなかったので、「とにかくたくさんのミーティングをこなそう。良いと思えるものもあれば、そうでないものもあるが、自分には知識がないのだからとにかく行動するしかない」と考えていました。
初期の頃は、直感だけが頼りでしたし、今でも直感はたいてい正しいと思います。その後数年で投資家としての仕事に慣れ、物事をより深く分析し、理解しようとするスキルが上がりますが、それがかえって判断を誤らせる可能性もあると考えています。なぜなら、「分析すべきだ」と思いながらも、自分がどの企業を好んでいるかはすでに直感で分かっているからです。
実際には、できるだけ少数の企業に集中投資するべきであり、インデックス投資のように分散させて平均リターンを薄めるべきではありません。時間が経つにつれて、直感を裏付けるための適切な質問をする能力が向上しました。「私の直感がこれを掘り下げろと言っている」と感じたときに、どう深掘りするかということです。
直感がすぐに「イエス」とは言わなかったけれど、分析を重ねた結果、投資に至ったケースはありますか。
先ほど挙げたAirbnbがその一つです。当時、私たちはかなり徹底的に調査しました。ファウンダーズ・ファンドは初期に少額のエンジェル投資を行い、次のラウンドでさらに巨額の投資を行いました。
エンジェル投資の時点では、まだエアマットレスを提供する非公式なサービスでした。あるゲストがホストの家をめちゃくちゃにしてしまうという事件があり、多くの議論を呼びました。その際、会社側は毅然とした態度をとり、「ホストに補償を行い、このサービスをプロフェッショナルなものにする」と宣言しました。おそらくその瞬間が、サービスがメインストリームへと飛躍する転換点だったのだと思います。その後、ファウンダーズ・ファンドは巨額の投資を行いました。
過去の経緯だけを見れば、「これはニッチなサービスだ」と思ったかもしれません。しかし、データを分析すると、様々なトレンドの変化が見て取れました。ユーザー層が大学を出たばかりのバックパッカーから少し上の年齢層へとシフトしていることや、各市場でのシェアが急激に拡大していることなどです。私たちはすべての市場における市場シェアやマーケティング費用などを詳細に分析し、彼らが進出しているすべての市場でシェアを奪い、圧倒的な存在になりつつあることを確認しました。データを分析した結果、「彼らは勝っている。もう勝負はついた。彼らが市場を制覇するだろう」と確信したのです。
バリュエーションと資本集約度の考え方
「競争がない」という概念には、もう2つの要素があります。1つはバリュエーション（企業価値評価）と価格、もう1つは資本集約度です。あなたは、事業を立ち上げて収益化し、利益を出すまでに多額の資金を必要とする企業に数多く投資してきました。高いリターンを得るためのこれら2つの次元について、どのように学んできたのでしょうか。競争が少ないことは、平均して低いエントリー価格をもたらしたのか、そしてそれはあなたにとって重要だったのでしょうか。また、事業を成功させるために投入しなければならない資本量について、どのように考えていますか。
競争が少ないことは、一般的には低いバリュエーションに結びつく傾向があります。しかし、ベンチャー投資において「割安な取引（バリューディール）」を探そうとするのは愚かな考えだと思います。それは正しい戦略ではありません。
もし運用するファンドの規模が非常に小さく、興味深い知的財産（IP）を獲得できるとか、「この会社は決して巨大にはならないかもしれないが、非常に良い条件だ」というのであれば、バリュエーションのマルチプルなどを考慮し、プライベート・エクイティ（PE）のようなアプローチをとることは可能かもしれません。
しかし、真のベンチャー投資において、それは危険だと思います。なぜなら、市場価格で資金を調達できないというのは、その企業の資金調達能力に何らかの問題があることを示唆しているからです。それが最後の資金調達ラウンドであるか、あるいは本当に資本効率の良いビジネスモデルである場合を除いて、リスクが高いと言えます。もちろん、チームがデットファイナンス（負債による資金調達）には非常に優れているが、ベンチャーファイナンスは苦手であるため、デットに切り替えて大成功する、といった状況は想像できます。しかし一般的に、信じられないほど割安な条件の企業に出会った場合、経験上、それは結局あまり良い結果にならないことが多いのです。
ファウンダーズ・ファンドが実際に投資した資金を分析すると、企業がすでに人気を集めてから投資された金額の方が多いのではないでしょうか。
そうかもしれません。実際に投下された資金全体で見れば、「勝者に集中投資する」という戦略のもと、そうなるでしょう。
企業が人気を集めている状況でも良い投資戦略となり得るのは、以下の2つの理由からです。A：人気はあるが、将来の姿に比べればまだ十分に人気があるとは言えない場合。B：アップラウンド（前回よりも高いバリュエーションでの資金調達）において、人々が未来ではなく過去の価格にアンカリング（固執）しすぎている場合。
ピーターはよくこの点について語り、ファウンダーズ・ファンドのチームにもこのように考えるよう指導していました。特に2010年代前半によく言われていたことですが、ある企業が順調に成長し、その後大規模なアップラウンドがあったとします。しかし、多くの場合、そのアップラウンドの価格上昇は十分ではありません。例えば2倍のアップラウンドだったとしても、本来は4倍になるべきかもしれないのです。
彼（ピーター・ティール）の有名な言葉に、「上昇の傾きが急であるほど、過小評価も大きい」というものがありますね。なぜそのようなことが起きるのでしょうか。
人々が過去の価格にアンカリングしてしまうからです。「前回のラウンドはこの価格だった。だから、次も前回の価格と比較して妥当な範囲であるべきだ」と考えるのです。しかし現実には、重要なのは次のラウンドの価格だけです。「どうすれば次のラウンドを確実にアップラウンドにできるか」「さらなる企業価値向上の触媒（カタリスト）となるものは何か」を考えるべきなのです。
投資家としてのリターンは、前回のラウンドの価格にどれだけ近かったかではなく、最終的なエグジット（出口）価格に基づいて決まります。しかし、具体的なデータとして参照できるのは過去の実績しかないため、人々はどうしても過去の価格に強く縛られてしまうのです。
課題に対する情熱の重要性
問題そのものを「愛する」ことの重要性について、どのような見解をお持ちですか。これはゼネラル・マターについて語る良いきっかけになると思います。あなたは本質的にウラン濃縮というプロセスに魅了され、愛しているのでしょうか。それとも、その裏に何か別の大きな理由があるのでしょうか。あなたが支援してきた数多くの創業者たちを思い浮かべると、彼らのほとんどはその領域に対して、深淵まで探求できるほどの深い情熱を持っていたと推測します。創業者を選ぶ際、情熱はどの程度重要なのでしょうか。
投資家の立場から言えば、アイデアそのものに恋をすることは危険だと思います。アイデアを愛してしまうと、何とかして投資という形でそれを表現しようとし、「このアイデアは本当に素晴らしい。今こそその時だ」と思い込み、チームの質に妥協してしまう可能性があります。しかし、チームが伴っていなければ、90%の確率で失敗します。
「馬と騎手」の議論、つまり経営チームを後から入れ替えられるかという問題がありますが、ファウンダーズ・ファンドの基本理念は常に「会社を経営し、ビジョンを持ち、それを最後まで見届けるのは創業者でなければならない」というものでした。ですから投資家にとって、アイデアに恋をすることは様々な妥協を生み、後々自分を苦しめ、見込みのないところに資金をつぎ込む原因になり得ます。
しかし一方で、会社を経営する側（創業者）から見れば、そのアイデアを愛していなければなりません。会社を立ち上げるというのは、あまり合理的な選択ではありません。単にお金を稼ぐのが目的なら、もっと簡単で快適な方法がたくさんあります。賢くてお金を稼ぎたい人なら、金融業界に素晴らしい仕事がたくさんありますし、単に何かを作りたい人なら、モノづくりができる場所は他にいくらでもあります。
会社を立ち上げるのであれば、自分が本当に情熱を持てること、あるいはその問題が極めて重要だと信じていることでなければなりません。
私自身について言えば、ウラン濃縮そのものに特別な興奮を覚えていたわけではありません。しかし、私は常に原子力エネルギーに関心を持っていましたし、これは当然推進すべきことだと考えていました。60年代のSF作品や、当時のアメリカ社会が思い描いていた未来図では、私たちは宇宙に行き、宇宙で活動し、そして当然のように原子力エネルギーを利用しているはずでした。
木材を燃やすことから始まり、化学結合を利用するようになり、そして原子エネルギーへと移行する。原子力ははるかにエネルギー密度が高く、強力で、しかも低コストになるはずでした。私は常にこうしたことにワクワクしていました。
ウラン濃縮自体に特別な関心があったわけではありませんが、ファウンダーズ・ファンドでの投資活動を通じて関心が高まりました。2010年以降、あらゆる種類のハードウェア企業を見てきました。私が最初に行った投資はPlanet Labsという人工衛星の会社でした。その後も純粋なソフトウェア以外の分野に投資し、最後の数年間はエネルギー分野、ほぼ純粋なハードウェアへと回帰していきました。
例えば、Crusoe Energy（クルーソー・エナジー）に投資し、行き場を失ったフレアガス（未利用の天然ガス）の供給問題と、それをどう活用するかを理解しました。次にRadiant（レイディアント）という会社に投資しました。これはその逆で、行き場を失った需要（Stranded demand）にいかに応えるかというアプローチでした。小型のマイクロ原子炉を使えば、たとえその発電コストが高くても、アラスカの僻地にある村や軍事基地でディーゼル発電機に支払っている法外な料金に比べれば十分に競争力があります。これは、「非常に小さな市場から始めて、より大きな市場へと成長させる」という創業者の基本テーゼにぴったり当てはまります。最初から全体の市場規模（TAM）を心配するのではなく、まずはその小さな市場を確実におさえ、そこから成長していくのです。
私が原子力エネルギーのボトルネックを理解するに至った道筋は、Radiantに投資し、その過程で他の多くの次世代原子炉企業と出会ったことでした。そして、彼らは皆全く同じことを口にしました。
「我々は原子力を手頃な価格にし、スケーラブルにし、巨大な建設プロジェクトから工場生産型へと移行させます。しかし、最も難しいのは許認可ではありません。誰もがNRC（原子力規制委員会）の承認を得るのは不可能だと思っていますが、そうではないのです。本当の問題は、燃料が手に入らないことです。燃料はロシアからしか供給されておらず、輸入に頼らざるを得ません。これは非常に困難な状況です」と。
これはロシア産ウランの輸入禁止措置がとられる前の話です。彼らはとにかく燃料の供給源を必要としていました。そこで私は2023年の1年間を費やしてこの問題を調査し、燃料製造の5つのステップのうち、どこがボトルネックになっているのかを突き止めようとしました。ウランが足りないのか、それともプロセスに問題があるのか。結論として、それは「濃縮」のステップでした。
原子力のボトルネックを解消し、私たちが望む原子力の未来を実現するために、濃縮工程を担う企業を探しましたが、1年間探しても全く見つかりませんでした。そして最終的に、もしこれが世の中に存在する必要があるのなら、新しい民間企業でなければならないと決断したのです。既存企業でも政府でもなく、新しい民間企業です。
これこそが、「誰も作っていない重要な企業」であり、「誰も解決していない重要な問題」であり、私が何らかの形で貢献できる課題でした。
政府と民間企業の関係、そしてSpaceXでの学び
これまでの調査を通じて、政府と技術の関係についてどのようなことを学びましたか。アメリカの技術の歴史の多くは軍事目的に根ざしており、軍事目的で開発されたものが後に商業化されてきました。技術と政府は常に深く結びついてきたように見えます。現在のあなたの取り組みにも直結することだと思いますが、政府と技術の歴史から学んだこと、驚いたこと、興味を持ったことについて教えてください。
SpaceXでの経験を通じて感じたのは、政府機関は民間産業と協力して問題を解決したいと強く望んでいるということです。
私はSpaceXでトム・ミューラーの下、エンジンシステムの開発に携わり、構造熱解析などを担当して、過酷な環境に耐えうるか、そして低コストで高性能を発揮できるかを確認していました。最適化の最終目標はそこにあったのです。エンジンシステムがうまく機能するようになると、私はDragon（ドラゴン）宇宙船のチームに移りました。
Dragon宇宙船は、NASAのCOTS（商業軌道輸送サービス）プログラムに参加していました。これは数億ドル規模のプログラムで、国際宇宙ステーション（ISS）への打ち上げ能力を取り戻すことを目的としていました。まずは貨物船、最終的にはISSにドッキングできる有人宇宙船を開発する計画です。
私が在籍した最後の1、2年は、このDragon宇宙船に注力し、NASAと非常に緊密に連携して仕事を進めました。なぜなら、私たちがドッキングしようとしていたのは、おそらく人類がこれまでに開発した中で最も高価な資産（ISS）だったからです。民間企業の貨物船がISSにドッキングする際、衝突などの事故を起こすことは絶対に避けなければなりませんでした。
衝突ももちろん問題ですが、軌道力学の性質上、軌道が逸れてもある程度は回避できる可能性があります。それよりも把握が難しかったのは、熱や圧力といった問題です。「宇宙船にソーラーパネルがある場合、機体への熱負荷はどれくらいか」「それがISSにどのような熱負荷を与えるか」「ISSはそれに耐えられるか」といったインターフェースの要件を詰める必要がありました。
NASAの担当者たちは信じられないほど優秀で、宇宙開発を深く信じていました。宇宙活動がそれほど成長していなかった時期にもかかわらず、何十年もNASAで働き続けていたのは、彼らがそれを信じ、愛していたからです。
「我々にはISSがあり、このプログラムがある。どうすればあなたたちを次のマイルストーンに進ませることができるか。安全を確保しつつ、計画を実現するためにどう協力できるか」という姿勢で、非常に協力的で前向きに民間企業と連携する機会を楽しんでいました。
そこから得た私の結論は、政府機関の中に深い信念を持ち、長年その分野に取り組んできた人々がいる業界では、彼らはそれを実現したいと願っており、協力することに対して非常にオープンで意欲的だということです。もちろん、企業側が信頼に足る存在であり、政府機関と同じくらい安全性と性能を重視していることが前提となります。
SpaceXでオペレーションに携わっていた際、素晴らしい製品を素早く作り上げる方法について何を学びましたか。
現在では「イーロン・アルゴリズム」として知られているような、古典的な手法の数々だと思います。当時は明文化されていませんでしたが、「このロケットを打ち上げなければならない。確実に機能するようにしよう。最適化しすぎたり、分析麻痺に陥ったりしないようにしよう。目標を定義し、優れた解決策を考案する。これが良さそうなら、その計画で走ろう。何ヶ月も議論を長引かせるのではなく、決断して前に進もう。もし間違っていたら、その都度広範なテストを行うのだから、後から修正すればいい」というアプローチでした。
基本に忠実なエンジニアリングの原則を用い、第一原理から考え、素早く動き、99%ではなく90〜95%の完成度を目指す。まずは稼働させ、後から改良していく。もし「決して打ち上げない」「決して稼働させない」という状態が続けば、何も機能しないからです。
垂直統合と製造業の国内回帰
現在、私が最も関心を持っているテーマの一つが、「やりながら学ぶ（Learning by doing）」ということです。反復の過程で多くの学びが得られること、そしてそこには予測可能な曲線が存在することが、今では注意深く研究されています。
しかし、アメリカは製造業を中心に、そのプロセスの多くを海外に外部委託してしまいました。「イノベーションは自分たちで行い、製造は他人が行う」という分離ではなく、実際には製造プロセス自体が多くのイノベーションを生み出していたのです。今後10年から20年のアメリカにおいて、この点がどれほど重要になるとお考えですか。あなたが現在取り組んでいる事業も、かつてはロシアに移管され、今それを国内に取り戻そうとしているわけですよね。製造業をアメリカ国内に回帰させるより広範な動きについて、もう少し詳しく教えていただけますか。
「オンショアリング（国内回帰）」という側面もありますが、よりシンプルに「垂直統合」と捉えることもできます。国内であっても、原子力産業、防衛などの航空宇宙産業、その他多くの分野で、下請けに依存する構造が常態化しています。あるサブシステムを下請けに出し、その企業がさらに部品を下請けに出し、というように階層が延々と続くのです。
SpaceX時代、スペースシャトルのあるシステムには何と30層もの下請けが存在したと記憶しています。信じられないような数です。また最近、原子力業界のアナリスト向け電話会議で、ある企業が「900もの下請け企業と契約しており、地域ごとに下請けをまとめるオーガナイザーが必要なほどだ」と自慢しているのを聞きました。
一面から見れば、「彼らがやっていることは非常に複雑で、参入障壁が高い」と言えるかもしれません。しかし、別の企業をまたぐすべてのインターフェースは、通常、簡単には変更できない固定されたものとして扱われます。全員が既存のインターフェース要件に合わせてそれぞれの部品を設計するため、システム全体のアーキテクチャが非常に硬直化してしまうのです。これはシステム設計レベルの話です。
この状態では、システム全体の目標に向けて複数の層をまたいで最適化を図ることは不可能です。しかし、すべてを自社に取り込み、多数の下請けを持たなければ、エンジニアリングチームとして反復ごとに最適化を行い、インターフェース要件を調整することができます。
例えば、機械エンジニアが「電気チームから要求されたこの仕様は、我々にとって非常に厳しい。少し余裕を持たせてくれないか。その代わり、別の部分でカバーするから」と交渉することができます。このような会話は、全国に散らばる別々の企業間よりも、隣同士の席に座っているエンジニア同士の方がはるかにスムーズに行えます。
ですから、少なくともエンジニアリングを統合し、垂直統合を進め、エンジニアリングを外部委託せずに自社で行う責任を持つ必要があると思います。
第二のステップが「製造」です。設計だけでなく、実際にモノを作り、製造を考慮した設計（DFM）を行うのであれば、製造部門をエンジニアリング部門と同じ場所に配置すべきです。現在、すべての優れたハードウェア企業は、少なくとも最初の製品（First-of-a-kind）の製造部門をエンジニアリング部門と同じ屋根の下に置いています。
そして、「あなたが設計したこの部品を製造するのがなぜ難しいのか。もしこのように設計を変更してくれれば、6軸のCNCマシンではなくレーザーカッターで作れるようになり、コストは10分の1でスループットは10倍になる」といった議論を直接交わすのです。
少なくとも、初期の小規模から中規模の製造はエンジニアリングと同じ場所で行うべきです。大規模な量産段階になれば、南カリフォルニアのようなコストの高い地域から別の場所へ移すこともできるでしょう。しかし、最初から最後まで統合することは絶対に不可欠だと思います。
エネルギーが社会に果たす役割
エネルギーが文明や社会において果たす役割について、どのようなことを学びましたか。長い間、私たちはエネルギーについてあまり議論してきませんでした。AIやデータセンターの影響で最近急増するまで、一人当たりのエネルギー消費量の伸びは何十年もほぼ横ばいでした。エネルギー全般の役割について、どのようなフレームワークを持っていますか。その後で、あなたが取り組んでいる具体的な事業内容に入りましょう。
このテーマに関して、私が最も好んで見ている2つのグラフがあります。
1つ目は、一人当たりのGDPと一人当たりのエネルギー消費量の関係を示すグラフです。地球上のすべての国をプロットすると、そのR2（決定係数）は確実に0.8を超え、非常に明確な相関関係が見られます。外れ値はありますが、非常に予測精度が高いのです。生産活動におけるエネルギー使用量は、人類の繁栄、経済活動、その他のあらゆる指標の究極の代理変数（プロキシ）となります。これは古くから理解されていながら、十分に議論されてこなかった事実です。
2つ目は、アメリカの状況を示すグラフです。アメリカの電力網は長らく成長を続けてきましたが、90年代頃から現在に至るまで、成長は実質的に止まっています。一方、中国は長期間にわたって成長を続けています。2010年時点では両国はほぼ互角でしたが、今年は中国の総エネルギー生産量がアメリカの3倍になる見込みです。
アメリカが経済的に重要な存在であり続けたいと望むなら、経済を成長させたいなら、エネルギー生産を増やさなければなりません。単に製造を海外に委託し続けることは、新しい製造技術や迅速な量産技術など、極めて重要な能力を放棄することに他なりません。
因果関係についてはどのようにお考えですか。仮に中国の一人当たりエネルギー消費量がアメリカを上回り、例えば2倍になったとします。エネルギーが増えれば、彼らがそれを活用して一人当たりGDPを高め、進歩を推進するという法則のようなものがあるのでしょうか。それとも因果関係は逆で、GDPが上昇したり新しいイノベーションが生まれたりするから、その需要を満たすためにエネルギーが追いついてくるのでしょうか。仮に、どこかの国にアメリカの3倍のエネルギー生産能力を突然与えたとして、その国は必然的に繁栄するのでしょうか。
90年代から2020年頃にかけての全体的な議論は、「たとえ経済が成長するとしても、それを望むか？」というものでした。「アルミニウムの精錬工場を国内に何十カ所も持ちたいか？それとも、利益率が低く経済を加速させないような産業は海外に任せた方が良いのではないか？サービス業などもっと面白い仕事ができるのに、なぜそんな仕事に人を就かせるのか？」という議論です。確かにそれは一つの意見でした。
しかし、積極的に対応しなかった場合に何が起こるかを、私たちは今まさに目にしています。急速に拡張する能力すら持っていなければ、大規模なエネルギー需要が発生したときに完全に出遅れてしまいます。現在のAIやデータセンターの急成長によって、アメリカはまさにその状況に陥っています。いくつかの予測曲線を見ると、もし制限がなければ、現在の成長率ではデータセンターが2030年までに電力網全体を消費し尽くしてしまう可能性があります。
理論的には「需要があればエネルギー生産は追いついてくる」と言えます。しかし実際には、エネルギーインフラを開発していなければ、「我々のエネルギーコストは高いから」と、他の産業にリソースを振り向けるバイアスがかかります。一方で、エネルギーを過剰に建設し、補助金を出している国は、最前線のサプライチェーンを奪い、経済の様々な部分を支配できるようになります。
「経済は効率的であり、市場は効率的である。エネルギー需要があれば必要なときに供給される」というのが古典的な見方でした。しかし、物理的な世界における建設には長い時間がかかります。特にアメリカでは、事業の許認可を得るのが非常に困難です。そのため、想定外の急速な需要が発生した際に、不意を突かれることになります。データセンターが電力を求めて奔走している今のアメリカがまさにそうです。
数年前まで、データセンターは行き場を失った（Stranded）電力が存在する場所に建設されていました。西テキサスの風力発電や、ノースダコタ、サウスダコタのフレアガスなどです。しかし現在、そうした余剰電力は底をつき、新たな発電能力を構築しなければならない時期に来ています。データセンターは天然ガスタービンの確保に行き詰まっており、原子力の導入には何年もかかります。ですから、エネルギーの安定性や経済の強靭性の観点から、エネルギー生産能力とそれを必要に応じて立ち上げる能力を国内に保持しておく必要があるのです。
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アメリカの電力網と原子力の優位性
ご自身で実際に行動を起こしているわけですが、アメリカのエネルギー状況の現状と方向性について、どのようにお考えですか。
現状については、これまでは問題ありませんでした。しかし、方向性としては完全に「横ばい」です。つまり、何十年も供給側が増加していないことが問題なのです。ですから、方向性については良くないと感じています。現状に関しても、中国の3分の1の規模ではなく、もっとエネルギーがあれば良かったのにと思います。もしエネルギーが豊富で安価であれば、私たちはもっと多くのことができたはずです。単に高コストなエネルギーを増やしたところで、かつて失われた産業が戻ってくるわけでも、以前やっていたことを再開できるようになるわけでもありません。
アメリカを離れた産業を国内に戻すためのボトルネックは「エネルギー」だと思いますか？それとも「労働力」でしょうか？
労働力は最も柔軟に対応できる部分だと思います。もし魅力的な仕事があれば、人々はその分野に移ってきます。ここ数年の分かりやすい例は「電気工事士」です。圧倒的な供給不足に陥っており、データセンターを建設するのに十分な人員を確保できません。その結果、彼らは非常に高い賃金を得ており、修士号を持つ人よりも稼げる素晴らしいキャリアになっています。今後、多くの人がこの分野にシフトしてくるでしょう。
ですから、労働力は数年かかるかもしれませんが対応可能であり、インフラの構築よりも早く解決する問題です。つまり、インフラこそがボトルネックなのです。それは単にエネルギーだけでなく、許認可に時間がかかることも要因です。新しい設備を稼働させるには様々なボトルネックが存在します。
なぜ「原子力」を信じているのでしょうか？なぜ他のエネルギー源ではないのですか？
統計的に見て、原子力は常に最も安全でクリーンな「ベースロード電源」だからです。経済を支える上で本当に必要なのはベースロード電源です。
ベースロードとは、「常に稼働している」という意味ですね。
そうです。常に稼働し、非常に信頼性が高く、断続的ではない電力供給です。経済の基盤として、産業プロセスを設計できるようなエネルギーです。データセンターでさえもベースロードを求めています。太陽光発電も十分な蓄電設備があればベースロードになり得ますが、通常そこまでの蓄電能力はなく、断続的でありピークカット用として使われます。企業や産業が頼りにできる、ほぼ常に稼働している信頼性の高いエネルギーを求めるなら、原子力が最も優れています。これでベースロードの条件は満たされます。
ここ10〜20年で、気候変動への関心がかつてないほど高まっています。気候変動に関心がある人は、二酸化炭素排出だけでなく微小粒子状物質（PM）なども懸念しているでしょう。環境面において、原子力はベースロード電源の中で圧倒的にクリーンです。
そして、人々が最も疑問を抱く「安全性」についてです。高レベルの注目を集めた事故（チェルノブイリ、スリーマイル島、福島など）があったにもかかわらず、実際のデータを見ると、他のどのベースロード電源よりもはるかに安全なのです。化石燃料プラントの排出物が人間の健康に与える影響は広く知られていますが、原子力には炭素排出がありません。過去の事故を考慮に入れても、実際の全体的なリスクは極めて低いのです。
「最も安全でクリーンなベースロード電源は何か？」と問われれば、間違いなく「原子力」です。
では、「コスト」はどうでしょうか？これが非常にエキサイティングな部分です。1970年代以降、私たちが原子力発電所の建設を減らすにつれて、コストは上昇していきました。現在の原子力のコストを見ると、化石燃料よりも高くなっています。安全性や炭素排出を極度に重視しない限り、「10年、15年もかかり、予算の2倍の費用がかかるかもしれない原子炉を本当に建設する価値があるのか？」と問われるでしょう。電力会社が料金を抑え、供給開始時期を予測したいと考えるとき、原子力のコストとスケジュールの不確実性は大きな障害になります。
それでもなぜ原子力を推進するのか。それは、第一原理（First principles）から考えれば、原子力が最も低コストになるはずだからです。はるかに強力な物理学を利用し、より小さな原子炉から膨大なエネルギーを出力できます。核燃料ペレット1つが石炭1トンに相当するエネルギーを持っています。これほど小さなスペースにそれほどのエネルギーを詰め込めるため、原子炉の材料も少なくて済み、採掘する鉱物の量も桁違いに少なくて済みます。第一原理的に考えれば、化石燃料よりもはるかに手頃な価格になるべきなのです。
これまでそのようになっていなかったのは事実ですが、それが今の目標です。現在、次世代原子炉の波が押し寄せており、彼らは原子炉側のコスト削減に取り組んでいます。そして私たちは、燃料側のコスト削減に取り組んでいるのです。
次世代原子炉の多様なアプローチ
次世代原子炉（Advanced reactors）の分類（タクソノミー）を教えていただけますか。現在、どのようなアプローチが試みられているのでしょうか。多くの人が想像する原子力発電所は、巨大なプラントと冷却塔があり、建設に100億ドルかかるようなものだと思います。原子炉側ではどのような新しい試みがなされていますか。
誰もが冷却塔を思い浮かべますが、あれは原子力特有のものではなく、他の産業プロセスにも存在します。熱水を冷却してサイクル内の冷却材として再利用するために蒸気を放出しているだけです。
アメリカでよく見られる巨大な原子炉は、およそギガワット（100万キロワット）規模の「AP-1000」と呼ばれるウェスチングハウス社製の軽水炉設計のものです。技術的な詳細（冷却材や燃料の種類）は省きますが、重要なのは「これが巨大なギガワット規模の原子炉である」ということです。
興味深い分類方法は、「サイズ」とその「用途（市場）」に基づいています。
まず、ギガワット規模。これは「電力網（グリッド）」向けです。電力網全体に影響を与える規模であり、スケールメリットを活かしてコストを可能な限り下げるためのフォーマットです。
対極にあるのが「マイクロ原子炉（Microreactors）」です。規模はメガワット（1,000キロワット）単位で非常に小型です。「遠隔地のコミュニティで使われているディーゼル発電機よりも環境に優しく、コストでも勝てる」というアプローチで、アラスカの僻地や政府・軍の施設をターゲットにしています。
そしてその中間にあるのが、100〜300メガワット規模の「SMR（小型モジュール炉：Small Modular Reactor）」です。
これら3つのカテゴリーはそれぞれ技術的アプローチが異なりますが、すべて重要になると思います。ギガワット規模が電力網向け、マイクロ原子炉が遠隔地向けだとすれば、中間のSMRは今後5〜10年で「データセンター専用電源（Behind the meter）」というニッチ市場を見つけるでしょう。
データセンターと専用電源の未来
データセンター専用電源（Behind the meter）とは、ある地区で電力網を利用する一般消費者の電気料金に影響を与えることなく、データセンターに電力を供給する独立した仕組みのことですね。
その通りです。究極の「Behind the meter」は、完全に独立した島のような状態です。数百エーカーの土地をフェンスで囲い、そこにデータセンターと、原子力発電所（あるいは天然ガスのピーカー・プラントや太陽光発電）を併設します。これらは完全に隔離されており、地域の電力網には一切触れず、住民の電気料金にも影響を与えません。
私は、この仕組みを通じて地域社会を大きく改善できるチャンスがあると考えています。データセンター側が数十億ドルを投じてコンピューティングと発電インフラを構築するとします。仮に1ギガワット規模のデータセンターを作る場合、その発電能力を10%（プロジェクト全体のコストから見ればわずか5%の増加）だけ引き上げ、余剰の100メガワットを地域社会に供給したらどうなるでしょう。その地域の電気料金は劇的に下がるはずです。
ですから、少なくともデータセンターが電力網から切り離された独立した電源を持つケースが増え、理想的には余剰電力をベースロードとして電力網に供給するようになるのを見たいですね。
それは、あなたの提唱する「BYOE」コンセプトですね。少し詳しく説明していただけますか。
はい。BYOE（Bring Your Own Energy）とは、「自前のエネルギーを持参する」というコンセプトです。
現在、何十年ぶりかに電力網に対する巨額の投資が行われています。民間企業がその投資を牽引していますが、彼らは「自前で電力を持ち込む」形で投資を行うでしょう。彼らにとって最大の懸念は、「そもそもこの地域でデータセンターの建設が許可されるのか？」ということです。
もしデータセンター企業が地域社会に対して、「我々はこの未利用地にデータセンターを建設し、コンピューティングを行いますが、同時にあなた方の電力網にプラスの影響を与えます。隣人として迎え入れてくれる代わりに、余剰電力を提供させていただけませんか」と提案できれば、これは関係者全員にとって完全な「ノーブレイナー（考えるまでもなく明白な良い選択）」になります。
データセンターを建設するハイパースケーラーにとって、今は「電力確保へのスピード」がすべてです。誰が最初に最大規模に到達できるかを競い合っており、一刻も早く稼働させたいと考えています。地域社会に歓迎されて迅速に展開できるメリットに比べれば、発電能力を少し増やすためのコスト増加など安いものです。
最新のデータセンターは完全に閉鎖循環系の冷却システムを採用しているため、水資源の問題も発生しません。問題は電力だけなのです。
これら新しい次世代原子炉が最終的にうまくいかないシナリオがあるとすれば、どのような理由が考えられますか。あなた自身が原子炉を設計しているわけではないので、コントロールの及ばない部分だと思いますが、最も可能性の高い失敗の理由はなんでしょうか。
第一に、「稼働させるための燃料がない」という事態です。これは完全に致命的な問題であり、まさに私たちが排除しようとしているリスクです。
第二に、「コストが高すぎる」ことです。物理的な仕組み自体は機能すると思います。優秀なエンジニアたちが次世代原子炉の問題解決に取り組み、市場規模に合わせた適切なフォームファクター（マイクロ原子炉、SMR、ギガワット規模）を選択しています。SMRはギガワット規模の巨大建設プロジェクトよりも安価になることを目指していますが、最終的なエネルギー生産コストが十分に低くなるかが鍵となります。
次世代原子炉企業にとって、燃料の確保だけでなく「コスト」が死活問題です。燃料が全体のコストの半分を占めることもあり、長期的にはその燃料コストのうち半分を「濃縮プロセス」が占めることになると考えています。
ゼネラル・マターの製品と事業戦略
ゼネラル・マターの事業について、製品（プロダクト）、ビジネスモデル、そして企業構築という3つのレベルで伺いたいと思います。まず製品についてですが、市場が何を求めているのかをどのように見極めたのでしょうか。ウランを濃縮してエネルギー源を生み出すわけですが、顧客に提供できる製品には様々な形があると思います。実際の製品像を固めるまでの道のりはどのようなものでしたか。
それは、原子力燃料のサプライチェーンを根本から理解することに遡ります。燃料製造には5つのステップがあります。まずウランを採掘し、ガスに転換し、濃縮し、再び固体に再転換し、燃料ペレットを形成します。アメリカは濃縮以外のすべてのステップで優れた能力を持っています。濃縮においてのみ、商業規模の能力がなく、R&Dレベルにとどまっているため、ロシアやヨーロッパの企業と競争できません。
そこで私たちは、この「濃縮」ステップに狙いを定めました。ここが原子力の「燃料の崖（Fuel cliffs）」を引き起こしているボトルネックだからです。
直面している崖は大きく3つあります。 最初の崖（Cliff one）は、HALEU（High-Assay Low-Enriched Uranium：高アッセイ低濃縮ウラン）のサプライチェーンです。これはすべてのSMR企業が抱えている問題で、HALEU燃料の供給源がないのです。HALEUは、核分裂性物質であるウラン235の割合を約20%まで濃縮したものです。次世代原子炉は、小型化を実現するためにこの20%濃縮燃料を必要としています。今後数年間に信頼できる供給源が確保できなければ、彼らが事業をスケールさせることは非常に困難になります。現状では、試験稼働用にエネルギー省（DOE）から少量の供給を受けているに過ぎません。
2つ目の崖（Cliff two）は、2028年1月1日にロシア産ウランの輸入禁止措置が完全施行されることです。
濃縮ウランですか、それともウラン全体ですか。
ロシアからの濃縮ウランおよびウラン製品の輸入ができなくなります。現在、アメリカはウラン濃縮をヨーロッパとロシアに依存しており、ロシアはアメリカの輸入量の約25%を占めています。2028年にはその25%が即座に消失します。そのため、アメリカの電力会社は在庫を取り崩し、ヨーロッパからの輸入を増やす交渉を始めざるを得ません。この既存原子炉向けの3〜5%濃縮ウランが「LEU（Low-Enriched Uranium：低濃縮ウラン）」です。
そして将来的な3つ目の崖として、海軍の原子力推進用濃縮ウランの備蓄がいずれ底を突くという問題があります。
私たちは原子力エネルギー分野、つまりLEUとHALEUに焦点を当てています。最も緊急性が高く、一刻も早く対処すべき課題は、次世代原子炉向けのHALEUだと気づきました。これはまだ小さな新興市場であり、既存の巨大企業が我々と同じスピード感で参入してくるとは思えません。長年付き合いのある次世代原子炉の顧客に、彼らが必要とするHALEUを確実に供給することが最初のステップです。
フェーズ2として、現在稼働している94基の既存原子炉向けにLEUを生産します。アメリカ国内だけでも、これは年間25億ドルの巨大市場です。
兵器用濃縮と商業用濃縮の違い
こうした商業用のウラン濃縮と、兵器を目的とした濃縮との関係性はどうなっているのでしょうか。
基本的な濃縮プロセスはすべて同じです。精製や蒸留プロセスと同じように考えてください。最終的に私たちが提供する製品は「濃縮サービス」であり、採掘された天然ウランをプロセスに通すことで、任意の濃縮度に引き上げることができます。商業的に関連するのは、既存原子炉向けのLEU（3〜5%）と、次世代原子炉向けのHALEU（20%以下）です。
私たちが起業した当初（ロシアの輸入禁止措置がとられる前）、市場が最も必要としていたのはHALEUであり、その市場向けに濃縮能力を開発することに決めました。濃縮能力の基本単位は「SWU（Separative Work Unit：分離作業単位：スゥー）」として測定されます。私たちはこのサービスを電力会社や次世代原子炉企業に販売し、彼らが必要とする燃料を提供します。
兵器級との違いについてですが、核拡散防止の観点から、兵器級に至らないための国際的な合意ラインが「20%」に設定されています。20%を超えて濃縮する国は、兵器級（90%以上）に近づこうとしていると見なされます。リスクとリターンを考慮すれば、20%未満にとどめるのが国際的なコンセンサスです。テクノロジー自体は同じですが、国際的な合意から完全に外れた形で異なる目的で適用されているのが兵器級の濃縮です。
パーセンテージは「純度」のように考えるのが正しいのでしょうか？
そうです。地中から採掘されたウランには、主にウラン238とウラン235という同位体が含まれています。ウラン235が核分裂を起こす（燃える）同位体であるため、ウラン238を取り除いてウラン235の比率（純度）を高めるプロセスが必要になります。
世界のウラン鉱石（原料）の埋蔵量についてはどうですか？枯渇の心配はないのでしょうか。
地下には確実に数百年分の供給量があります。アメリカ国内でも採掘が行われていますし、カナダにはさらに大量で高品質なウラン鉱床があり、アメリカに長期間供給できるだけの量があります。オーストラリアも同様ですし、カザフスタンにも巨大な鉱床があり、アメリカはそこからも輸入しています。ですから、ウラン鉱石（原料）の面での問題はありません。
ゼネラル・マターのビジネスモデルとSWU
この製品の上に、どのようにして優れたビジネスを構築するのですか？新興セクターからの潜在的な需要が非常に大きいため、ビジネスとして成り立たせるのは簡単なのでしょうか。それとも他の考慮事項があるのでしょうか。
決して簡単だとは思いません。巨大な潜在的需要が明白になったのは、本当にここ1、2年のことです。AIの推論や学習タスクを実行するデータセンターが急増するという予測に起因しています。それ以前は、新しい原子力発電所についてこれほど活発に議論されていませんでした。
2010年代を振り返ると、どこにも新しい設備容量が構築されていませんでした。LEUの生産能力も増強されておらず、HALEUに至ってはごく最近登場した概念です。現在でも、アメリカで次世代原子炉が次々と稼働しているわけではありません。私たちは「需要が確実に来る」という未来に賭けている側面もあります。業界全体がこの需要を完全に信じているわけではありません。過去にも「原子力のルネサンス」が到来すると言われながら実現しなかった経験があるため、多くの関係者は「確実に需要が見えてから建設しよう」という姿勢です。
技術的にも、ウラン濃縮は過去に実績のある技術ではありますが、90年代から大きな進歩がなく、新しい技術が活用されてきませんでした。最新の技術水準に引き上げるためのハードなエンジニアリング作業が必要です。そして何より、100万平方フィート（約9万平方メートル）にも及ぶ巨大な産業施設、数十億ドル規模のインフラプロジェクトを立ち上げなければなりません。最初のTesla Roadsterを作るのも難しかったでしょうが、本当の挑戦は「どうやってそれを量産（スケール）するか」でした。巨大な産業施設を立ち上げるためにどれほどの労力が必要か、世間は非常に過小評価していると思いますし、それこそが本当に難しい部分です。
ビジネスの「ノーススター指標（North Star Metric：最重要指標）」についてはどのように考えていますか。SpaceXの場合、「軌道への1キログラムあたりの打ち上げコスト」という指標が非常に分かりやすかったと思います。ゼネラル・マターのグラフはどうなるのでしょうか。
SpaceXの場合は、地球低軌道という特定の軌道に対する「キログラムあたりのコスト」でした。私たちのバージョンは、特定の濃縮度に対する「ウラン1キログラムあたりの濃縮コスト」です。
濃縮業界では、これを「SWU（分離作業単位）あたりのコスト（Cost per SWU）」で表します。SWUとは、投入するウランの質量と、物質を分離・整理するためのエントロピー減少（作業量）を掛け合わせた指標です。ですから、私たちのノーススター指標は「1キロSWUあたりのドル（Dollars per kg SWU）」になります。
その指標は、顧客の価値創造サイクルに直結しているのでしょうか。つまり、その投入コストが顧客のビジネスの成功を左右する重要な要因になるのですか？
はい、その通りです。ただし、稼働させている原子炉の種類によって重要度が異なります。
従来のギガワット規模の軽水炉（3〜5%のLEUを使用）の場合、燃料コストが全体コストに占める割合は非常に低いです。彼らが求めているのは、コストよりも「可用性」や「信頼性」、そして「供給業者の多様性」です。一部の国に依存する供給リスクを嫌うのです。彼らの発電コスト（LCOE）の大部分は、100億ドルの巨大な初期建設費用（CAPEX）だからです。
しかし、次世代原子炉にとっては極めて重要です。次世代原子炉の一部では、19.75%まで濃縮されたHALEU燃料のコストが、エネルギー生産コストの半分以上を占めることになります。（高濃縮にするには、より多くの原料ウランをフィルターに通し続ける必要があるため、膨大な分離作業量＝SWUが必要になります）。
電力会社は、ウランを購入し、サプライチェーンを通じたアップグレード（ガス化、濃縮など）ごとに各業者にサービス料金を支払うというビジネスモデルになっています。私たちが提供するサービスは「SWUあたりのドル」で価格設定されます。HALEU燃料の場合、濃縮コストは燃料コストの大部分を占め、エネルギー生産コストの最大の推進要因になると考えています。
冒頭のファウンダーズ・ファンドの議論に戻りますが、あなたは「ワークフローの中で最もコストが高く」、「全体のコスト割合の大部分を占め」、「新規に台頭しつつある小規模な顧客層」を見つけ出したわけですね。そして、そこを自分たちで独占し、最も狭いチョークポイント（ボトルネック）にすべての力を集中させることで、最終的に偉大なビジネスを構築しようとしている。投資戦略やビジネス戦略の用語で言えば、まさにそういうことになりますね。
その通りです。ただ最初から戦略的に狙ったというより、ウラン濃縮が原子力のボトルネックであり、「これを解決しなければ、次世代の原子力エネルギーは実現しない」と気づいたからです。アメリカは80年代には世界トップの濃縮能力を持っていたのに、すっかりそれを失ってしまっていた。誰も取り組んでいない重要かつ緊急な課題を解決しようとした結果、それがビジネス戦略のフレームワークに見事に合致し、市場への非常に優れた参入ポイントになったのだと思います。
最高のチームと企業文化の構築
ビジネス構築の最後のステップは、偉大で永続的な企業を作ることです。単なるキャッシュフローの源泉ではなく、人々の集まりであり、国にインパクトを与える組織です。現在、偉大な企業を作るためにあなたが取り組んでいる最も重要なことは何でしょうか。
すべては「チーム」に帰結します。Naval Ravikant（ナバル・ラヴィカント）も何度も言っていますが、「あなたが築くチームが、あなたが築く会社そのもの」なのです。私たちにとってそれは「チームのDNA」です。
当初、会社をどこに設立するかは大きな問題でした。原子力エンジニアはもちろん必要ですが、優れた機械エンジニア、電気エンジニア、ソフトウェアエンジニア、化学エンジニアなど、あらゆる種類のエンジニアが必要です。実際、チーム全体に占める原子力エンジニアの割合は1桁パーセントで済みます。なぜなら、私たちの施設で新しい原子炉を作るわけではなく、濃縮プロセスにおいて「核反応が絶対に起こらないようにする」ことが目的だからです。
原子力エンジニアが集まる場所に行くか、それとも他のすべてのエンジニアが集まる場所に行くか。原子力エンジニアは全米に散らばっていたため、私たちは後者を選びました。ハードウェアや航空宇宙エンジニアが集まる「南カリフォルニア」です。
私たちが設定したチームのDNAは、「この会社はエンジニアリング主導である」ということです。サイエンスプロジェクト（不確実な多年のR&D）ではありません。既存の物理学を用い、いかに早く稼働させるかというエンジニアリングの問題なのです。システムからコストを取り除き、性能を高め、資本コストを下げ、スケジュールを極限まで短縮するエンジニアリングです。自社施設の建設さえもエンジニアリングの一部と捉えています。
テスラのプレイブックから学んだように、ゼネコンを雇ってすべてを外部委託してはなりません。完全にコントロールを失い、スケジュールが自分の手から離れてしまいます。何百万平方フィートもの施設を予算内かつスケジュール通りに建設するには、社内にEPC（設計・調達・建設）チームを持ち、自ら建設プロジェクトを運営する必要があります。
会社のDNAはすべて、「業界のために可能な限り早く提供する」という目的に向けられています。分析麻痺に陥らず、重要でないことに時間をかけず、既存原子炉（電力網の20%）と次世代原子炉のために、2020年代終わりまでにサービスを稼働させる。すべてはスケジュールとコストを中心に動いています。
原子力に対する社会の不安にどう向き合うか
人々が抱く、非論理的でデータに基づかない原子力への恐怖感（放射性廃棄物の量が実は非常に少ないことや、重大事故のデータを考慮してもなお安全であることなど）に対して、どのように向き合い、説得していますか。
人々は日常的に起きている慢性的なリスク（車の事故や不健康な生活習慣）よりも、滅多に起きないが注目を集める急性的な事故（チェルノブイリなど）に強く反応するバイアスを持っています。データを提示しても、多くの人には響かないと思います。
私が考える最も説得力のあるアプローチは、「エネルギー制約のない世界を想像してもらうこと」です。安全でクリーンなベースロード電源であることはデータが示していますが、それ以上に「コスト」という最後のボックスにチェックを入れることです。
これまで原子力が普及しなかったのは、コストが高く、スケジュールが不確実だったからです。「原子力が石炭や天然ガスより高いなら、安全だと言われても興味はない」というのが一般的な反応でしょう。しかし、「もし原子力が他のどれよりも安く、あなたの電気料金が半分になるとしたらどうですか？」と伝えれば、途端に非常に魅力的な提案として受け入れられるはずです。
投資家から再び起業家へ
最後の質問です。なぜ、このような全く異なる独自のビジョンを追求する創業者やVC（ベンチャーキャピタル）がもっとたくさん存在しないのでしょうか。
ファウンダーズ・ファンドでさえ、意図的に起業家を生み出そうとしているわけではありません。むしろその逆で、「投資家になりたい人」を採用しています。起業したいなら起業するべきであり、投資家と事業運営者（オペレーター）の役割は全く異なります。
しかし稀に、「これを自分が始めないのは、社会に対する背信行為に等しい」と感じてしまうような事業に出会うことがあります。私の場合は、10年以上の投資経験があり、多くの原子炉企業と出会い、誰もがウラン濃縮という同じボトルネックを抱え、誰もそれを解決していない現状を知りました。そして自分の航空宇宙でのハードウェア経験を振り返ったとき、「自分がやるべきだ」と気づいたのです。世界にインパクトを与えることが目標なら、投資を続けるよりも、この特定の会社を立ち上げる方がはるかに大きなインパクトを与えられます。ですから、これは極めて例外的なケースなのです。
なぜ多くの人がやらないのかと言えば、シンプルに「投資家の生活の方が、事業運営者よりもはるかに快適だから」でしょう（笑）。
実際に今、そう感じていますか？
自分が今やっている事業は心から愛していますが、「生活の質」という意味では明らかに落ちました。起業家なら誰でもそう言うでしょう。投資家であれば、忙しいときに新しい案件を見送ることで生活の質を維持できます。しかし会社を経営していれば、問題が起きれば自分で対処するしかありません。
ただ、VCという仕事は「労働の仕事」ではなく「アイデアと考察の仕事」です。優秀な人々に囲まれ、アイデアを語り合う生活は、実際に袖を捲り上げて泥臭く事業に取り組むよりも、はるかに快適なのは事実です。
私個人としては、あなたが今この問題に取り組んでくれていることを嬉しく思います。非常にレバレッジが高く、より安価でクリーンなエネルギーに反対する人はほとんどいません。素晴らしいプロジェクトです。
私がインタビューを行う際、全員に最後に同じ質問をしています。「これまでに誰かがあなたにしてくれた、最も親切なことは何ですか？」
今日の対話に直結することですが、私がファウンダーズ・ファンドからゼネラル・マターへと移行した際のピーター・ティールのサポートです。ピーターが私をファウンダーズ・ファンドに引き入れ、10年間の投資活動を支えてくれました。そして今回、私がこの事業にフルタイムでフォーカスしたいと伝えたとき、全面的に支援してくれました。
もちろん、彼はアイデアの穴を突いて厳しく検証しました。「なぜ長年新しい原子力発電所が建設されなかったのか？規制がすべてを殺しているのではないか？なぜ今なら成長できると言えるのか？」と。その厳しい問いかけのおかげで、私たちはビジネスモデルの弱点を補強し（HALEUだけでなくLEU市場にも参入するなど）、最悪のケースでも既存市場でビジネスが成り立つという確信を得ることができました。
彼がこの旅路に同行し、現在彼が務めている数少ない取締役会の一つとして、ゼネラル・マターの取締役に就任してくれたことに心から感謝しています。
スコットさん、今日は本当にありがとうございました。
ありがとうございました。
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