TwitterやBlockの創業者であるジャック・ドーシーが、企業組織のあり方を根本から見直す「階層からインテリジェンスへ」というコンセプトについて語るインタビューである。従来の人間による管理構造や情報伝達の階層を排除し、AIを企業の中心に据えることで、顧客のニーズに直接かつ迅速に応える新しい組織モデルを提案している。また、大規模なレイオフの裏側や、取締役会の構築、CEOとしての失敗から得た教訓、そして急速に変化する時代におけるリーダーの条件について、セコイア・キャピタルのパートナーであるルーロフ・ボサとともに深い議論を展開している。
企業の未来と新しい組織構造の模索
昨年のことですが、私は実存的な不安と、それと同時に希望や楽観的な気持ちを、同じ時間、同じ思考プロセスの中で抱いていました。これからの企業とは一体何なのだろうか、これからの組織構造はどうあるべきなのか、と。そして、かなり長い間存続し得ると私が現実に想像できた唯一の耐久性のある構造がこれでした。それは、今後数年のうちに私たちの会社は完全に時代遅れになってしまうのではないか、という驚きにも似た思いから生まれたのです。
皆さん、こんにちは。今日のポッドキャストには、Twitterの創業者であり、Blockの創業者でもあるジャック・ドーシーをお招きしています。彼は、自身の創業した会社を2社もS&P 500に導いた唯一の創業者です。私も今日知ったのですが、本当に素晴らしいことですよね。また、Sequoiaのパートナーであり、Blockの取締役も務めているルーロフ・ボサも参加してくれています。
今回の対話は私にとって非常に興味深いものでした。最近、ジャックは「階層からインテリジェンスへ」というタイトルの記事を発表しました。皆さんもご覧になったかもしれませんが、これは組織の機能の仕方を根本から、つまり第一原理から再考するためのマニフェストです。どのようにして階層構造を完全になくし、AIを組織の中心に据えて、企業の働き方を変革するのか。彼にそのことについて自由に語ってもらいましたが、非常に思慮深く、多くのことを話してくれました。
Blockは今、組織のあり方を大きく変えようとしています。収録を始める前、彼は私や他の人々からこの件についてぜひフィードバックが欲しいと言っていました。もし何か意見があれば、遠慮なく言ってほしいそうです。彼は今、大規模な変革の初期段階にいます。インタビューの前半はそのような内容になっています。
後半では、CEOとしてのアドバイスについて尋ねました。ご存知の通り、私は多くのCEOと一緒に仕事をしていますが、例えば、素晴らしい取締役会をどう構築するかといったテーマです。彼自身、取締役会の構築に関しては確かに痛い経験もしていますからね。また、Squareの最初の事業に対するCash Appのような、セカンドアクトをどのように築くのか。同時に2つの会社のCEOを務めるのは良いアイデアなのか。周囲に流されることと、信念を貫いて気にしないことのバランス、そして、いつ本気で取り組み、いつ流れに身を任せるべきか。現代のCEOの仕事について、彼は非常に興味深い考えを持っていました。
ぜひお聴きください。最後に戻ってきて、私なりの追加の考えをお話しします。ジャックは本当に素晴らしい話をしてくれたと思います。それでは、始めましょう。
階層構造からインテリジェンスへの移行
ジャック、あなたの記事を読みました。素晴らしい内容だと思います。「階層からインテリジェンスへ」というテーマですが、その核心に入る前に、HubSpotやBlockのような一般的な企業の階層構造の何が問題だと考えているのか教えてもらえますか？何があなたをこの記事に向かわせたのでしょうか？
最終的に何かが根本的に間違っているというような、単一の問題があるかどうかは分かりません。ただ、私たちがパターンとして何を見ているのか、階層構造の機能とは何なのかを認識しただけなんです。
私たちが探求したかったのは、それが実際にどこから来て、そもそもなぜ存在するのかということでした。第一原理から見直してみると、それはすべて、幅広い人々に情報を流すことに関係しています。つまり、多くの人々とコミュニケーションを取り、それを人間が管理できる規模で実現するためです。だから私たちは、2000年以上にわたって借り物として少しずつ改善してきた構造に収まってきたわけです。
ええ、そうですね。
そして今、私たちは仕事のやり方のすべての要素に疑問を投げかけることができる、完全に基礎的な局面に直面していると思います。その中で最も疑問視されていないのが、おそらく階層構造であり、おそらく社内での情報の流れをどのように管理するかということでしょう。
今日の世界では、例えばBlockは完全にリモートワーク、あるいはリモートファーストの環境にあります。私たちがするすべての行動は、何らかの成果物を生み出します。Slackのメッセージ、メール、プルリクエスト、コード、そして録画された会議のGoogleドキュメントなど、これらすべてが、会社がどのように機能し、構築し、失敗し、遊び、間違いを犯しているかといった情報を示す成果物なのです。
従来、私たちはその情報を伝達するために、人間の管理構造、つまり階層構造における指揮命令系統の上下のやり取りに依存してきました。しかし今では、そうしたすべての成果物を取り込み、その上にインテリジェンスを構築し、モデルを作り、会社がどうなっているかについて会社そのものと対話することができるんです。
そして、それができるのはCEOである私だけではありません。社内の誰もが情報に同じようにアクセスし、会社に何ができるかを同じように理解できるようになります。つまり、企業のための世界モデルを構築できる段階に来ているのです。例えば、会社を小さなAGIとして扱うようなものです。なぜなら、会社は本当に一つのインテリジェンスだからです。
会社を見てみれば、それはインテリジェンスそのものです。しかし、情報の流れや、社内で人々が実際にできることに関して、最も効率的でもなく、損失が少ないわけでもない方法で構造化されてきました。
今日のテクノロジーは十分に優れているので、私たちは実際に会社のモデルを作ることができます。社内の全員に、戦略や成果物といった意図を入力してもらうことができますし、社内の全員がそれに質問することもできます。これにより、可能性への扉が大きく開かれます。
例えば、私とルーロフは四半期ごとに取締役会を開いています。そこでは、たくさんの取締役会用の文書やスライド、プレゼンテーションを作成し、質問を受ける時間は限られています。しかし、もしすべての取締役が会社に質問し、会社のインテリジェンスとリアルタイムで対話できたらどうでしょうか。そうすれば、四半期ごとに設けている会議の時間を、日常業務の報告ではなく、より創造的で、企業にとってより重要な存続に関わる決定や課題に集中させることができます。
同じことは、決算発表やアナリストとのやり取りにも言えます。彼らのタイムラインと質問に合わせて、可能な限り完全なRAGによる情報を提供できるのです。そして、これを社内のあらゆるポジションや役割に拡大できます。これは本当に驚異的なことです。これまで私たちはそんな能力を持っていませんでした。しかし今は持っています。そして、会社のアーキテクチャや構造が、最終的にそのスピードや、顧客向けのロードマップをいかにうまく実行できるかを決定することになると思っています。
インテリジェンスを中心とした新しい役割
おっしゃる通りですね。もう少し掘り下げてお聞きしたいのですが、以前の組織はどのようなものでしたか？まだこの取り組みの初期段階だとは承知していますが、今はどのような形になっていますか？どの役割がなくなり、新しい役割は何なのか。現在のBlockがどのような状態で、どこへ向かっているのかを少し詳しく教えてください。
ええ、私たちはまだ初期段階にいます。私たちがどれくらい進んでいるかを示す一つの指標として、私から社内の他の個人までの階層の深さがあります。現在の最大の深さは、おそらく5階層だと思います。
なるほど。
私と社内のメンバーの間には最大5人の人がいます。今年中には、これを2から3階層にまで減らしたいと考えています。最も理想的なケースは、階層が一切ない状態です。社内の全員が私に直接報告する形です。会社の全従業員6,000人全員が対象になります。
以前の構造を考えると、それは少し馬鹿げているように感じるかもしれません。しかし、私たちの仕事の大部分がこのインテリジェンスのレイヤーを通ることを考えれば、はるかに管理しやすくなります。そしてそれは、今後の役割にも関係してきます。私たちは役割をたった3つに標準化したいと考えています。
1つ目はIC（インディビジュアル・コントリビューター）です。これはビルダーやオペレーターを指します。営業担当者、エンジニア、デザイナー、プロダクト担当者など、誰であれ、実際にツールを使って会社を構築したり運営したりする人たちです。彼らはAIエージェントにアクセスできるため、その能力は拡張されています。つまり、かつてはチームや10人の人が必要だったような仕事の幅を、1人でこなしたり探求したりできる可能性があります。
これが1つ目です。ここでは、判断力、センス、創造性といった、人間の永続的なスキルが残ると考えています。ですから、おそらく人口の大部分を占めるのは、ビルダーやオペレーターであるICになるでしょう。
2つ目の役割はDRI（直接責任者）です。これは顧客への成果に責任を持てる人です。彼らは戦略を立てます。顧客のニーズや問題を解決するためにはどのようなロードマップが必要かを理解し、何かを成し遂げるためにICのチームを編成します。ここで求められる人間の永続的なスキルは、オーナーシップと説明責任です。彼らは本当に成果と、何かが失敗しているかどうかの結果に責任を持ちます。
そして最後の役割は、今日私たちがマネージャーと呼んでいるものですが、私たちはこれをプレイヤーコーチと呼んでいます。これは、他の人間の能力や技術を育成する人ですが、やり方を指示するのではなく、自ら仕事をして見せることでやり方を教える人です。
ですから、彼らはICかもしれないし、DRIかもしれませんが、周囲の人々がどんどん成長し、技術を習得できるように支援するコーチングスキルに非常に長けている人たちです。現在、それはICやDRIがプレイヤーコーチに報告するという管理構造になっていますが、将来的にはこれは「割り当て」になると思います。報告構造ではなく、「私はICやDRIに割り当てられ、彼らが技術を習得するのを手伝う」という形です。
明らかに、そこで求められる人間の永続的なスキルは、人間の能力構築とコーチングです。そこには多くの共感があり、私たちが優れたマネージャーの証として認識しているあらゆるソフトスキルが含まれます。しかし、彼らが必ずしも戦略的でなければならないという要件にはしていません。スキルを誇示し、その方法で教える必要があるため、彼ら自身も構築作業を行う必要がありますが、必ずしもDRIである必要はありません。
ごくまれなケースとして、1人の人間がこれら3つの役割すべてを担うこともあります。私自身は、これら3つの役割すべてを担うことができると思っています。私のリーダーシップチームも、これら3つの役割すべてを担うことが期待されています。ICとして構築するか、会社を運営することが期待されています。戦略的であり、ロードマップや顧客の成果について実際に考えることが期待されています。そして、共に働く直接のチームメンバーのスキルレベル向上をコーチし、支援することが期待されています。
CEOの役割はどのように変わるのか
ビフォーアフターについて少しお聞きします。あなたは今、この変革の途中にあり、これが完璧に機能し、組織が非常にフラットになったと仮定しましょう。以前と以後でCEOの役割はどうなりますか？ちなみにリスナーのほとんどはCEOです。計画立案はビフォーアフターでどう変わるのでしょうか？ディレクターやマネージャー、あるいは人々を繋ぐ接着剤のような役割を果たしていた人たちはどうなるのでしょうか？あなたの役割におけるビフォーアフターを教えてください。
これまでの私のCEOとしての仕事は、3つの側面から考えてきました。
第一に、私たちが適切な原則と適切なチームのダイナミクスを持っていることを確認することです。これは採用や解雇、価値観の設定、文化の設定、社風の設定などを意味します。
第二に、顧客、業界のトレンド、競争という文脈の中で意思決定が行われているかを確認することです。
そして第三は、私たちの実行力のハードルを上げることです。能力を絶えず高め、居心地の悪いことに挑戦するよう自分たちを追い込み、常に成長し続けることです。
これまでは、自分の仕事をこのように考えていました。しかし将来的には、もちろんこれらの要素は残るでしょうが、インテリジェンスとしての会社がどのように機能するかというアーキテクチャに関することが増えると思います。もし私たちが会社をインテリジェンスとして構築しているなら、人間としての私たちの仕事、そしてCEOとしての私の仕事は、正しい結果だと私たちが考える方向へと、それを常に調整し続けることです。
そうですね。
視覚的に表現すると、中央に会社のインテリジェンス、つまり世界モデルがあり、その周縁に人間がいて、顧客の成果に向けてそれを常に調整しているというイメージです。
しかし、それさえも変わっていくと私は信じています。なぜなら、企業の究極の制限要因は、自分たち自身のロードマップだと思うからです。そして、これらのテクノロジーが示しているのは、顧客が私たちのロードマップに存在しない機能を求めたとき、それがただ提供されることを期待するようになる、ということです。
そこで、より深い層の話になります。私たちが実際に構築するものは何でしょうか？私たちは、実質的に私たちのツールであるケイパビリティを構築します。私たちはカードを発行でき、カード決済を受け付け、ピアツーピアの貸し付けなど、金融テクノロジー企業としてあらゆることを行っています。
また、Square（レジとダッシュボードがあります）、Cash App、Tidal、Bitkey、Protoといったインターフェースを持っています。これらは実際に現実世界に触れ、人間に触れるインターフェースであり、私たちはこれらのインターフェースを通じてケイパビリティを提供することができます。現在、これらは私たちが顧客の望むものを理解し、それに基づいて構築した独自のナビゲーションによって作られたロードマップに基づいています。
しかし、第3の層に移行すると、プロアクティブなインテリジェンスが存在します。私たちには顧客に対する深い理解があります。私たちはお金を動かしています。お金は世界で最も正直なシグナルです。人は文字通りあらゆることについて嘘をつくことができますが、取引が発生したとき、それはあなたの人生やビジネスの生活についての真実を如実に物語ります。
そのシグナルに基づいて、私たちは顧客が私たちに働きかけるのを待ったり、適切な質問をされるのを待つ代わりに、実際に顧客に働きかけることができます。ですから、非常にシンプルですが非常に価値のあることができます。例えば、顧客のキャッシュフローをどのように守るか、ということです。人々は私たちを銀行口座として利用しています。家賃を払い、Spotifyの請求を払い、子供のお小遣いを払えるようにするにはどうすればいいか。そしてこれらすべてが、決して残高がゼロにならず、マイナスにならず、貯蓄や資産形成について考える余裕を持てるような順序で処理されるようにするのです。このような心の平穏は、ここで最も重要な側面だと思います。
もし顧客が私たちからプロンプトを受け取ることができ、同時にビジネスとして質問できるならどうでしょう。「今使っているこの在庫管理システムがあるんだけど、この機能が足りないんだ。この機能を追加してくれないか？」と。私たちは自分たちのケイパビリティに基づいて、リアルタイムでそれを構築し、構成できるべきです。もしそれができず、ケイパビリティの不足やギャップを示しているなら、それが私たちのロードマップになります。
なるほど。
つまり、顧客が私たちのシステムを使用し、対話するだけで、私たちのロードマップがどうあるべきかを教えてくれるのです。それが私たちが企業としてありたい姿と一致しているかどうかを判断するのは、私たち人間の役割です。
そして最終層が世界モデルです。それは顧客の世界モデルであり、企業の世界モデルであり、私たち自身と顧客に対する深い理解です。ですが、もし私や社内の誰もがしなければならないことを一つ挙げるとすれば、使い古された言葉かもしれませんが、「判断」だと思います。私たちが世界に構築しようと意図しているものに対して、それが合致しているかどうかの判断です。その判断と一致しているか？価値観と一致しているか？私たちが持っているセンスと一致しているか？そしてそれはユニークか、そうでないか？
私自身の役割で言えば、人間のサークルの縁、つまり人間によるアライメントが実際に正しく機能しているかどうかを確認するための、追加のチェックポイントだと思っています。
新しいモデルは他の企業にも適用できるか
これがBlockにとって非常にうまく機能することはよくわかります。あなた方には膨大なシグナルがありますからね。しかし、例えばSierraやWorkdayのような、質の高いシグナルや頻繁なシグナルを持たない会社ではどう機能するのでしょうか？適用できるのか、それともあまりうまくいかないのでしょうか？
おそらく適用できると思います。重要なのは、人間の本質について深く理解し、その理解が毎回深まっていくようなビジネスを構築しているかどうか、ということです。そして、それが決して消えることのない具体的で確かなシグナルであるかどうか。もしそうであれば、会社をインテリジェンスとして構築できると思います。もしそうでないなら、おそらくそれは何かの追加機能に過ぎないでしょう。
業界のほとんどは、AIをコパイロットとして、何かに付け加えるものとして考えていると思います。会社全体をこれを中核として再構築する方法を考えているわけではありません。もしあなたのビジネスにとってそのように再構築することが理にかなっておらず、結果としてフロンティアのAIラボと非常に似通ったものになってしまうなら、差別化を図り生き残ることは非常に難しくなると思います。
それが私をこれらすべてに導いた理由です。2024年の1月以来…いや、これらのツールが本当に実力を発揮し始めたのは2025年の1月ですね。Gooseというエージェントコーディングハーネスが出たのが、Claude Codeの1ヶ月前でした。そしてその翌月にClaude Codeが出て、5月にベータ版を卒業して本格的に利用可能になりました。
ええ。
その年、私は毎朝3時間、ただ自分を追い込み続けました。私ができないと思っていたこと、あるいは自分自身ができないと思っていたことを、AIにやらせることができるだろうかと。そして、毎日それがうまくいきました。毎日驚かされました。
すみません、2024年ではありませんでしたね。2025年でした。まだ1年しか経っていません。たった1年です。このテクノロジーの複利的な成長は本当に信じられないほどです。
ですから、それを見て、理解し、そして会社をその先を行くようにシフトさせることが、今は絶対に不可欠だと思います。多くの人はその危機感を十分に感じていないように思えます。「ああ、これらのツールで社内の全員の生産性が10倍になるね」といった抽象的な考えの中で生きているんです。これは生産性の問題ではないと私は思っています。シフトすべき構造的な問題なのです。
あなたの言う通りだと思います。人々は個人の生産性を高めるコパイロットとして考えていますが、あなたのアイデアはビジネスの完全な変革ですね。これは非常に面白く、説得力があります。
ここまで話を聞いていて、私が感じたことを一つ加えてもいいですか？私がこれまで読んだ中で最も好きな本の一つに、アダム・スミスの『国富論』があります。適切なシグナルがあれば、システム内の多くの小さな参加者の利己的な行動に依存して、実際には最適な結果を導き出すことができるという考え方です。ただ、適切な枠組みと適切なシステムが必要です。
今日の多くの企業は、もう少しコマンド・アンド・コントロールに近い働き方をしていると思います。非常に強い階層構造があり、政治的な駆け引きがあり、人々がポジション争いをしていて、何が本当に正しいのかが常に明確であるとは限りません。ここで私たちが思い描いていることの一部は、ただの「絶対的な真実」であるシステムを持ち、すべての階層を取り払うことです。創業者たちがよく憧れるような生産性の高さを取り戻すのです。彼らは従業員が500人ではなく100人だった頃の日々を懐かしみます。なぜなら、当時ははるかに生産的だったからです。なぜか？それは、透明性が高く、階層が限られていたからです。
ですから、ジャックが言っていたように、ここでの可能性は、単に個人の生産性に焦点を当てるのではなく、人間としての共同作業の方法を再構築することにあります。はるかに少ない人数で、はるかに高い生産性を実現できるのです。
そうですね。
しかし、適切なシグナルを得るための異なる働き方があります。それは資本主義システムに非常に似ていて、何を構築すべきかをシグナルが教えてくれます。テーブルを強く叩いた人の製品が承認されるわけではありません。単に「聞いてください、AよりもBを望んでいる顧客の方が多いです。それが次に構築するものを決める方法です」となるのです。私にとって、その認識には何かとても魔法のようなものがあります。
ドーシー・モードと新しい意思決定の形
ええ。HubSpotを創業して4年ほど経った頃、私は組織図も肩書きもなくしました。するとみんなパニックになりました。そのアイデアを気に入らなかったんです。それを9ヶ月ほど続けましたが、私が疲れ果ててしまい、結局元に戻しました。当時の私たちに欠けていたのは、意思決定を助けてくれるすべてのシグナルを備えたインテリジェントなシステムでした。ですから、今これを目にするのはとてもエキサイティングです。
私には一つの理論があるんですが、ルーロフ、あなたに聞いてみたいんです。「マネージャー・モード」というものがあります。これはピラミッド型で、副社長たちがほとんどの意思決定を行います。次に「ファウンダー・モード」があります。これはフラットで、創業者が多くの決定を下します。そして、私はこれを「ドーシー・モード」と呼ぼうと思います。これは円であり、AIがほとんどの意思決定を行うというものです。この考え方、どう思いますか？
ああ、AIが意思決定の大部分を行うとは私は思っていません。ここではジャックが私を訂正するべきでしょうが、AIはアライメントの伝達を助け、経営陣や中核チームがフレームワークを設定するのを助けるのだと思います。目的関数は何なのか？成長率を最適化するのか、従業員一人当たりの粗利か、ネット・プロモーター・スコアか？おそらくこれらの変数の組み合わせになるでしょう。そして、周縁部にいる人間が、システムを修正し、情報を提供し、舵取りをするという信じられないほど価値のある機能を果たします。
ジャックの言葉で私がとても気に入っていて、何度も盗用しているものがあります。「会社には複数の創業の瞬間がある」という言葉です。
ええ。
会社の中には、毎日製品に影響を与え、新しいものを導入するような賢明なアイデアを持つ優秀な人材がたくさんいます。ですから、すべてを思いつく一人の天才がいるという考え方には賛同できません。ヒーロー崇拝も、その逆の誰かをスケープゴートにすることも信じていません。会社を本当に前進させるためには、チームの最高の部分を引き出すことが重要です。だから、私はサークルのアイデアには賛同します。
ええ、私もAIが意思決定の大部分を行っているとは思いません。AIは、より文脈豊かな意思決定を促進しているのだと思います。究極的には、最も理想的なケースでは、意思決定の大部分を行っているのは私たちの顧客です。システムで何をしようとしているのか、彼らのクエリに基づいているからです。それが私たちのロードマップの進むべき方向を示し、それが私たちが目指す姿と一致しているか、戦略的に最適かどうかを判断するのは私たちの役割です。
これまでは、推測しなければならなかったので、そのようなレベルのデータの忠実性に到達することはできませんでした。顧客調査を行い、インタビューを行い、カスタマーサポートを見たり、Twitterなどでの製品フィードバックを見たりする必要がありました。しかし、インターフェースが視覚的なナビゲーションではなく、顧客との対話になると、突然「顧客が実際に何を気にかけているのか？何を望んでいるのか？」という驚くべき忠実度が得られます。そして、それが企業としての私たちのありたい姿と一致しているかどうか、あるいは彼らがその目的のために他の場所へ行くべきかどうかを決定するのは私たちです。
すべてのものが境界を曖昧にしていくと思います。最もクレイジーなのは、去年から私がずっと抱えていることですが、これからの会社とは一体何なのか、という実存的な不安と、同時に同じ思考プロセスで希望や楽観を感じていることです。これからの組織構造はどうなるのか？と考えたとき、私が想像できる唯一の耐久性のある構造がこれでした。
ええ。
今後数年のうちに、あるいはもっと早く、私たちの会社は完全に時代遅れになってしまうのではないかという危機感から来ています。私たちは一体何で差別化するのか？どんな堀を持っているのか？それを守り、成長させるために何になる必要があるのか？そして、これらすべては顧客の期待から生じています。
Ollamaについて私が最も驚いたのは、人々がこのAIモデルをMac Miniに収め、完全に自分だけのものにし、それを使って何をするかについてあらゆる主体性を持ちたがったことでした。Squareの販売者たちが、そのような形でSquareのAPIと連携しているのを見ています。また、Cash Appの顧客たちの中にも、彼らはテクノロジーに詳しいわけではない普通の人たちですが、「自分の生活を管理してくれるボットが欲しい」と思っている人たちがいます。
現在のシステムの性能についての評価とは無関係に、その主体性こそが重要なのです。「このインテリジェンスを具体的にコントロールしたい、それが自分にとって可能にしてくれることは素晴らしい」という意図です。そして、その期待のハードルは劇的に上がっています。それが私を再び同じ考えへと導きます。
ええ、企業としての私たちの制限要因はロードマップなのです。方程式からそれを取り除かなければなりません。顧客が真に私たちと一緒に構築しているという状態を確保する必要があります。顧客は私たちを、彼らの欲望を迅速かつ簡単に、そして価値あるものに変えてくれるケイパビリティの集合体として見るようになるでしょう。だからこそ、私たちが持っているケイパビリティのセット、インターフェースの直感性、そしてリアルタイムでUIを構成し役立つ世界モデルがいかにインテリジェントであるか、という基本に戻るのです。
インテリジェンスを中心に据えた組織改革へのアドバイス
今日の午前中、ここニューヨークにあるRogoという会社を訪問してきました。あなたの記事も読みました。仮にあなたが100人規模の会社のCEOにアドバイスするとしたら、どうしますか？彼らはすでに階層構造を持っています。何から始めるべきでしょうか？システムから始めるべきか？データからか？組織からか？人々はどのようにしてドーシー・プレイブックを実行に移すべきでしょうか？
うーん、ドーシー・プレイブックなんてものがあるかどうかは分かりませんが。私たちがすべてを解明しているわけではありません。私たちはこの道を歩み始めていますが、正しいと信じている一方で、まだまだ解明すべきことがたくさんあるという重要な謙虚さを持っています。
ええ。
もし今日、100人規模で、あるいは今日起業したばかりだとして、会社をAGI、つまりインテリジェンスとして構築するとしたら、どのような形になるか。そして、本当に差別化するためには何が必要か、という観点で考えるべきです。もし私が今日会社を立ち上げるとしたら、どれほど早くものを構築し、プロトタイプを作り、顧客に届けられるかにとても興奮するでしょう。
その反面、流通と注目を集めることに関しては絶望の谷にいるような気分になるでしょう。世の中にはあまりにも多くのノイズがあり、実際に根本的に何かを変え、1年以上存続するような面白いものを作っているのは誰なのかという、本当のシグナルにたどり着くのが非常に難しいからです。
ええ、ええ。
流通こそが本当に差別化要因になると思います。現在の私たちが考えているような流通のあり方が閉ざされる事象の地平線のようなものがあると思います。例えばアプリやウェブサイト、伝統的な小売といったものが変化していくでしょう。もし今日、流通経路を持っていないなら、そのために戦うのは非常に難しくなります。しかし、おそらくもっと重要な新しい流通の領域が現れるでしょう。それがどんなものかは分かりませんが。
もし100人の会社なら、おそらく階層は2〜3層以内であってほしいですね。そして今こそ、「本当に階層構造が必要なのか？」と深く問いかけるべき時期です。Squareを始めて1年経った頃、私たちも肩書きをなくし、全員を「リード」に統一しました。
ええ。
当時、私たちはいつも銀行と話をしていましたが、彼らにはEVPやVPといった肩書きがあり、名刺でも同じようなものを求めてきました。名刺文化全体があったんです。だから私たちは名刺をすべて破り捨てました。そして「あなたは何のリードなのか？」という肩書きに標準化したのです。「リード」の後ろにつく言葉が長ければ長いほど、おそらく組織のより下の方にいるということです。
私たちはそれを維持しています。肩書きはありません。「あなたは何をリードしているのか？」です。先ほどのDRIの話に戻りますが、あなたは最終的に何の責任を負っているのか、ということです。それは私たちにとって大いに役立ったと思います。
しかし、今回はもう一つのステップです。もし今日起業するなら、あるいは今日100人規模なら、顧客の問題を解決するために実際に不可欠なものは何か？そして、階層構造がどこでその邪魔をしているのか？
使っているすべてのツールを見てください。仕事をするだけで生成しているすべての情報を見てください。それをインテリジェンスに入力し、照会できるようにするだけで、以前よりも2倍から3倍深く会社を理解できるようになります。なぜなら、これまでは人が教えてくれることに依存していたからです。そして、ルーロフが言ったように、アジェンダや政治、感情、共感といった様々な理由で、それが常に起こるとは限りません。
もしあなたの会社が完全に可読だったとしたら想像してみてください。すべての側面が完全に可読になったら。データの観点から言えば、私たちはそこからそれほど遠くありません。その上にインテリジェンスを置き、有用なものにし、そしてプロアクティブなものにすることです。それが最も難しい賭けです。会社や顧客に関するこれらの世界モデルについて、因果関係を特定し予測可能性に到達することは、現在でも非常に研究的な賭けの段階です。しかし、それは間違いなく解決可能な問題です。
ブロックにおける40%レイオフの舞台裏
舞台裏の話を少し聞かせてもらえませんか？ジャック、これは本当に大胆な動きでした。従業員の40%をレイオフしたわけですが、リスナーのCEOたちのために聞きたいのですが、社内ではどのような議論があったのでしょうか？どの程度の規模にすべきか、どれほど大胆にすべきか。「クソみたいなサンドイッチを食べるなら、かじらずに一口で食べろ」というルーロフ・ボサの名言がありますよね。あなたは大きく一口噛み付いたように見えます。舞台裏での議論はどうでしたか？そしてルーロフ、あなたはこれをどう提案され、取締役会の反応はどうだったのでしょうか？
ええ。去年の12月頃に、AIモデルが顕著なアップグレードを果たしました。プロトタイプの構築や新規開発に優れている段階から、私たちのような大規模なコードベースやレガシーなコードベースを理解できるようになったのです。コーディング能力やツールハーネスにおけるハルシネーションはもはやあまり問題にならず、その1ヶ月の間で突然非常に成熟したものになりました。
ホリデーシーズンに皆が家に帰り、これらのツールで遊んで、その能力の高さ、そしてそれで何ができるかに驚きました。そして年明けに戻ってきて、テーブルの周りでこんな議論が起こりました。「もし今日これらのツールがあったら、会社をこんな風に作りますか？会社はどんな姿になるでしょうか？」と。私のチームの全員が「こんな風にはならない。このサイズにはならない。こんな構造にはならない」と答えました。
私たちはこれまでも周縁部で変更を加えてきました。GM構造から機能別構造へ移行したり、階層を4つに制限したりと、小さなことはやってきました。しかし、もし会社を本当にリブートし再構築するとしたら、今の私たちの姿になるだろうか？答えは満場一致で「ノー」でした。
ええ。
そこから、私たちはこのようなエクササイズを行いました。まず、サービスを100%維持するために必要な最小人数はどれくらいか。次に、規制当局のコンプライアンスを完全に満たすために必要な最小人数はどれくらいか。私たちは高度に規制されたビジネスなので、これは極めて重要です。もちろん法務もですね。
そして3つ目に、ウォール街に対する約束を果たしつつ、インテリジェンスとして会社を再構築し、成長していくために必要な最小限のメンバーは誰か。
そこからおおよその数字が導き出されました。間違いを犯した場合に備えて少しバッファを設けましたが、実際その通りになりました。私たちがこれまでやってきたように運営するのは難しいことです。今後は、会社のより多くの部分が可読になり、私たちの行動の多くがより明確になるため、ずっと簡単になると思います。だから以前よりもはるかに自信を持っています。
しかし、それは探索から実行まで3週間以内のスパンでのことでした。一般的に言って、もし未来の会社がこうなるとわかっているのなら、背水の陣でそれをやりたくはなかったんです。私たちは公開企業であり、そこには様々な課題があります。他の企業もおそらくいつかはこの認識に至るでしょう。私はそれに受動的に反応したくありませんでした。先手を打ちたかったのです。そうすれば、もっと誠実に行うことができます。会社を去るようお願いする人々、そして残るようお願いする人々に対して、はるかに寛大な対応ができます。
凡庸なものにただ反応するのではなく、卓越性に向かって行動する。それこそが私たちが設定したかったトーンなのです。ですから、毎日「私たちは正しいことをしているか？これが適切なメンバーか？私たちが考えていないことは何か？話し合っていないことは何か？」と常にチェックし続けました。グループは非常に少人数に絞り込み、取締役会と対話しました。私の視点では、取締役会はそれに非常にオープンで、オープンというより「はい、同意します。そうすべきです」という感じでした。でも、そこはルーロフに話してもらいましょう。
非常に迅速なプロセスでしたね。
そうですね。
うまくいった理由の一部は、ジャックが私たちに非常に詳細なメモを書き、その論理を提示してくれたことだと思います。それは原則に基づいており、ジャックが言ったように受動的なものではありませんでした。非常によく整理され、論理的でした。会社と経営陣が、これをどう機能させるかについて対話を求めていることが明らかでした。「すべてを把握している」と独断的に押し付けるのではなく。
ですから、その3週間の間でもこの計画の要素は進化し、経営陣や取締役のフィードバックを受けて変化しました。最初の週に考えたことのいくつかは、最終的に発表が行われる頃には違うものになっていました。
また、これは取締役会と経営陣の間で私たちがどれほど絶大な信頼を築いてきたかを示す例でもあると思います。私たちはチームとして多くのことを経験してきたので、こうした重要な決断を下すための暗黙の了解がたくさんあります。私たちは重要な課題を確実に掘り下げるために、短い期間に何度も集まりました。そして取締役会は全面的に支持しました。
優れた取締役会の構築方法
ジャック、あなたはこれまで多くの取締役会に参加してきました。様々な取締役会で浮き沈みを経験してきたと思います。リスナーのCEOたちに向けて、100人規模になったら独立取締役を招き入れるべきかなど、会社、従業員、投資家、顧客に貢献する素晴らしい取締役会をどう構築するかについてアドバイスはありますか？
初期の頃、私はいつも自分自身とチームに言い聞かせていました。「最初の取締役会はあなたの投資家たちだ」と。そして、その関係は「決して解雇できない採用」として扱うべきです。実際には彼らがあなたを解雇することは可能で、私はその反対側に立ったこともあります。ですから、絶対に解雇できないとわかった上で、会社で本当に一緒に働きたいと思う適切な人物を見つけることにプレッシャーがかかります。なおかつ、彼らはあなたを解雇できるのですから。
私にとってそれは、若い創業者の多くがVCのブランド名に惹かれがちですが、私は常に「人」を重視していました。だからこそルーロフに私たちの取締役会に入り、投資家になってもらうことを最適化していたのです。彼は何よりも私たちの会話のレベルを引き上げ、実行力を高め、その過程で私たちに挑戦してくれる存在でしたから。
独立取締役の追加を考える際にも言えることですが、取締役会の核心的な機能は、会社が適切なCEOを持っているかを保証することです。それが彼らの唯一の仕事です。様々な委員会の責任などはありますが、究極の受託者責任は「今後、私たちは適切なCEOを持っているか？」ということです。
ですから、それについて異なる視点を持ち、突拍子もないアイデアにもオープンな取締役会を構築しなければなりません。今回のような、その瞬間はクレイジーに思えるようなことでも、しっかり話し合い、文書化し、これがどこに向かうのか、そしてもし行動しなければどのような機会損失があるのかというビジョンを描けば、合理化できるのです。
もし今回のようなことをしなかったら、毎年10%や20%のレイオフを繰り返すことになるでしょう。それは最も士気を下げる、最悪で、全く創造的でない会社づくりです。背水の陣で、常に負け続けているような感覚になります。私は取締役会に「そんなことは望んでいない」と伝えました。「そんな会社にはいたくない。全く理にかなっていないし、魂が削られるし、インスピレーションも湧かない。気分が悪いんです。でも、これになら良い感触を持っています。だから、さあ行きましょう。挑戦しましょう」と。
ルーロフ、あなたは多くの取締役会に参加しています。良い取締役会もあればそうでないものもあるでしょう。取締役会の構築についてCEOへのアドバイスをお願いします。
最初の資金調達で、投資家を取締役として迎える場合、それは資金調達の決定ではなく、採用の決定として扱うべきです。なぜなら、彼らは会社の最終的な結果に資金以上に大きな影響を与えるからです。
ええ。
そして、私は1〜2年以内に非常に優秀な独立取締役を迎えることに賛成です。
なるほど。
少なくともプロダクトマーケットフィットに到達するまでにはですね。ジャックが説明したような理由から、創業者と投資家取締役の関係は異なるものになります。投資家取締役は、創業者がもはや会社を経営するのに適任ではないという結論に至る可能性があります。それが正しい場合も間違っている場合もありますが。
もし独立取締役を迎えることができれば、創業者とその取締役との関係はまた違ったものになります。特にその人に過去の経験があれば、創業者の旅路を助ける素晴らしいメンター関係になり得ます。
取締役会は、IPOの準備期間などに急いで作られすぎることが多いと思います。「あ、取締役が4人しかいないから9人必要だ」と急に気づき、文脈も歴史もケミストリーもない人々を突然集めることになります。しかし、皆さんは必ず試練に直面します。空売り筋のレポートが出たり、アクティビストとの敵対的な状況に対処したり、厄介な資金調達など、チームの真価が問われる状況が必ず来ます。その際、取締役間のダイナミクスや、彼らがどこまで付き合ってくれるか、ビジネスのコアバリューとどれだけ一致しているかを理解しておきたいはずです。
ですから、これは多くの人が考えている以上に、はるかに慎重な配慮が必要なことだと思います。
2つの会社のCEOを務めることと過去の後悔
ジャック、あなたはここで素晴らしい会社を2つ立ち上げました。スタートアップの創業者であり、スケールアップのCEOでもあります。
ブライアン、彼はS&P 500に入る会社を2つ創業した唯一の人物ですよ。
それは素晴らしいですね。
そして、2つの公開企業のCEOを同時に務めた唯一の人物でもあります。
ちなみに、それは誰の目標にもすべきではありません。
2つの会社のCEOを務めることについてですが、それが良いアイデアであることはあるのでしょうか？
公開企業では絶対にありませんね。ええ、絶対に。
未公開企業なら？
未公開企業なら、おそらく複数の未公開企業を率いるというトレンドが増えてくると思います。しかし公開企業では、それはアンチゴールであるべきです。アンチパターンです。
創業者やCEOは、あなたから何を学べるでしょうか？何がうまくいって、何を完全に間違えましたか？急成長している100人規模の会社のCEOへのアドバイスをお願いします。
私の人生における、そしてビジネスにおける唯一の後悔は、「何かを学ばない」と決めた時です。
なるほど。
なぜなら、私はすべての間違いや下した悪い決断を受け入れていますが、そこから積極的に学んでいないとしたら、それこそが後悔するからです。これらの会社の最悪のケースを挙げるとすれば、おそらく「過度に権限を委譲しすぎた」ことです。
ええ。
特にBlockの内部でですね。私はこの会社に複数のCEOがいるような構造を作りたいと思っていました。しかし、「ああ、私たちは単なる持ち株会社を作っているだけだ」と気づいたんです。
ええ。
「SquareのCEOはこっち、Cash AppのCEOはあっち」というように。私たちの会社の価値は、異なるスピードで成長している無関係なものの集まりではありません。それらをどう結びつけ、金融ネットワーク全体に挑戦するかにあります。私たちはカウンターの両側を持っているのですから。それなのになぜ、そのような構造になっていなかったのか。
それが、全く異なる文化、価値観、実行レベルを生み出し、結果的に混乱を招きました。ですから、私が一貫して修正したであろう唯一のことは、権限を委譲しすぎたことでしょう。そして、私はそれを早く学ぶことができませんでした。そこから早く学ぶことを選ばなかったのが後悔です。しかし、会社全体が可読である場合、それは全く異なる方程式になります。
ええ。
今後について予想される後悔があるとすれば、「私たちを将来にわたって関連性のある存在に保つために、十分なエントロピーや意図をシステムに注入しているか？」ということでしょう。だからこそのシフトなのです。インテリジェンスとして会社を再構築すること以上に大きく、あるいは現状のトレンドを踏まえてより正しいことは想像できません。今後も関連性を保ち続けるためには、私たちは絶えず構築し、世に出したものから絶えず学ばなければならないと感じています。
プロトタイプが変える会議のあり方
先週、ジャックとの間で出たエピソードがあります。現在の会議がいかに以前と違うかということです。ジャック、現在の会議の頻度や、1年前と比べて会議の性質がどう変わったか話してくれませんか。
ええ。つい2ヶ月前まで、私たちが開くすべての会議には、ブライアンもよく知っているように、スライドのプレゼンテーションやGoogleドキュメントが伴い、それを読み合わせるようなものでした。
今では、全員が自分が作ったプロトタイプを持ってきます。これは本当に驚くべきことです。シミュレーションデータであれ実際のデータであれ、彼らの仕事の一面を切り取ったものですが、スライド資料からは決して得られない深みと現実味があります。彼らはそれをリアルタイムで修正できるので、実際に構築しているものについてリアルタイムで対話できるのです。
ええ。
探求できる幅が突然信じられないほど広がりました。これにより、再び「判断」に戻ります。水平方向にすべてを見渡すことができるので、今はどの糸を引くべきか、どこを深く掘り下げるべきか、正しい道はどれか、と。そして、その道が間違っていて、ツリーを戻って別の道を下るコストが、限りなくゼロに近づいています。ツールがその道筋を非常に速く探索し、私たちもはるかに速く進むことができるからです。
全く同感です。HubSpotの歴史において、私たちが様々なことに手を出して気を散らしていた時もありましたが、「ただ集中しよう」と決めた時に進歩がありました。しかし最近のスタートアップを見ていると、より多くのことを並行して行い、より生産的で、多くのことを成し遂げています。私はかつて「集中」を説いていましたが、今は以前ほどではありません。これについてお二人はどう思われますか？
最初はより広い視野を持つべきだと思います。過去には、異なる道を探求するとなると、特にハードウェアの場合などはプロトタイプを作るのに非常にコストと時間がかかりました。しかし今は1時間でできます。
ええ。
ですから、私はより多くの探索を奨励しています。しかし、道を選んだ時には、細部を正しくすることに集中すべきです。それは80対20の法則のようなもので、これらのツールは私たちが行くべき場所の約80%を構築してくれます。残りの20%は、私たちの創造性、センス、判断力がいかに優れているかにかかっています。
ええ。
そして常に、私たちが不可能だと思っていたことをするように、これらのモデルを押し上げ続けることです。そこにまだ魔法が起こる場所があり、集中力が発揮される場所があると思います。結局のところ、現在のところは、世に出すために何かを選ばなければなりません。ロードマップはまだ存在しますから。
しかし、先ほど言ったようにその制限要因を取り除き、代わりに「ケイパビリティ、インターフェース、プロアクティブなインテリジェンス、世界モデル」という4つの要素の構築に集中すれば、すべてが変わります。だから、その質問自体がもう重要ではないのかもしれません。
セカンドアクトの立ち上げと信念の貫き方
多くのCEOが「セカンドアクト」に苦労しています。あなたはBlockでCash Appなどの素晴らしいセカンドアクトを成功させましたし、Blue SkyやSpiralでも面白いことをやっています。セカンドアクトをどう見つけるかについて、CEOにアドバイスはありますか？
うーん、私自身がそれを「セカンドアクト」だと考えたことがあるかは分かりません。ただ私たちがやりたかったこと、やらなければならなかったことであり、面白かったんです。
新しいものを作ることは組織の気を散らすことになります。どうやってリソースを配分するのですか？
Cash Appも初期の頃はそうでした。
ええ。
それは良い指摘ですね。すべてのリーダーは、面白いことをするために、ある時点でステークホルダーからの信頼を失うことに抵抗を感じてはいけないと思います。
私たちには複数の創業の瞬間があり、それらは企業にとって決定的に重要だったと思います。私たちはカードリーダーから始めました。最終的に、販売者にお金を貸すべきだと判断しました。なぜなら、クレジットカードを受け入れたい販売者なんていないからです。彼らが望んでいるのは売上を伸ばすことであり、売上を伸ばすのに役立つのはビジネスに投資するためのより多くの資金です。
最初にそれを取締役会に提案したとき、取締役会は「絶対にダメだ。貸金ビジネスには参入しない。馬鹿げている」と言いました。私はこのビジネスをやりたかったので、取締役会や社内からの信頼を失いました。でも私たちはそれを推し進め、最終的に彼らはイエスと言いました。
Cash Appも同じでした。私たちは販売者のためのビジネスをしており、ミッションは「コマースを簡単にすること」でした。そして私たちは、最初はメールを送るのと同じくらい簡単に、ピアツーピアの送金ができるシステムを作りました。当時のCOOであり、PayPalの創業チームにいたキース・ラボイスでさえ「ノー」と言いました。「これは解決済みの問題だ」と。
社内の全員がCash Appを嫌っていました。8人のチームでしたが、2〜3年の間ずっと嫌われていました。上場時の目論見書でも8回未満しか言及されませんでした。投資家たちも全く理解していませんでした。私がそれを存続させ、擁護することを許した毎日、私は信頼を失っていました。しかし、もしそこで成功を収めれば信頼を取り戻せるとわかっていました。そして実際そうなりました。収益化し、利益を生み出し、今ではビジネスの半分以上を占めています。
ですから、「信頼を失うこと」に慣れることだと思います。どうすればそれを取り戻せるかを理解していれば大丈夫です。なぜそれが重要なのか、なぜ存在する必要があるのかという原則を持っていれば、人がどう思うかは気にする必要はありません。「ええ、しばらくは信用されないでしょう。でも構いません。私はこれに自分の評判の一部を賭けています。これが私が信じる理由です」と。それがすべての答えをより強いものにすると思います。
ちなみに、不思議な話があります。Sequoiaが私を採用する際、彼らは会社に投資したり人を採用したりする時にメモを書くんです。私に関するメモで、長所の一つは私が「DGAF（他人の目を気にしない）」であることでした。そして短所の一つも「DGAF」であることでした。あなたは非常に高いDGAFを持っていて、非常に長い期間、自分の信念を貫き通す人のように見えます。多くの創業者はそれに苦労しています。私はそのアドバイスに悩むのですが。
ええ、私にとってもそれは揺らぐことがありますよ。内部からも外部からも、多くの批判や反発、挑戦を受けます。しかし繰り返しますが、私はTwitterのCEOになった時、ある決断をしました。当時、皆が私にはCEOコーチが必要だと言っていました。
ええ。
そしてCEOコーチをつけたんですが、彼は素晴らしい人だったものの、私はそこから全く何も学んでいなかったんです。
「誰が私のメンターか？私は誰から学んでいるのか？」と、メンターという存在に重きを置きすぎた過去の様々な時間を思い出しました。その頃、私はマインドセットを変えることにしたんです。「私が話すすべての人、遭遇するすべての出来事、直面するすべての問題、それこそが私のメンターだ」と。
そして、それがメンターになるためには、私がそこから何かを学ぼうと決心しなければなりません。「私が経験するすべての出来事は、私に何かを教えようとしている。私はそこから何を学ぼうとしているのか？」と。
そして、毎日、すべての出来事において「自分はこれから何を学んだのか」をノートに書き留めることを自分に課しました。繰り返しますが、私の最大の後悔は、そこから何かを学ばないと決めた時です。なぜなら、それを繰り返してしまったりするからです。ネガティブなフィードバックや信頼の喪失でさえも、教訓を得る瞬間であり、単に「そこから学ぶか、学ばないか」の決断に過ぎません。
その考え方が、自分に主体性を与えてくれます。このようなすべての事柄に対してエージェンシーを持たせてくれるのです。「この出来事は今、私に何を伝えようとしているのか？私は何を無視しているのか？何について頑固になっているのか？」と。
もちろん、正しい答えにたどり着くこともあれば、そうならずに自分のやり方を続けて失敗することもあります。しかし、人生に一人のメンターを持つ代わりに、無限のメンターを持つというそのマインドセットを持つことは、人生や課題に立ち向かう上で素晴らしい方法だと気づきました。
全てから学ぶ姿勢と瞑想の効果
あなたは間違いなく学習者ですね。他の場所でもそのことについて多く語っているのを拝見しました。あなたは瞑想の実践者でもあります。すべてのCEOは瞑想すべきでしょうか？CEOとしてどのようなメリットを得ていますか？また、マーク・アンドリーセンが「自分は内省的ではない」と語っていたことについてどう思いますか？それは興味深いコメントだと思ったのですが。CEOと瞑想について教えてください。そこから何を得ていますか？
彼が「自分は内省的ではない」と言ったこと自体が、非常に内省的ですよね。
それは私も興味深いと思いました。
念のため言っておきますが。
ええ。
私はその言葉から多くを得たわけではありませんが。瞑想というと、砂漠にいるような人が雲を見上げて「雲が流れていくのを想像し、あなたの考えは雲であり、それを消し去りなさい」みたいな、スピリチュアルでふわふわしたもの（woowoo）を想像する人が多いと思います。私もそういう人だと特徴づけられたことがあります。
しかし、実際に真の瞑想に取り組んでみると、それは非常に肉体的なものなんです。非常に物理的な実践です。あなたがしていることは、心を一点に集中させるトレーニングです。私が参加した瞑想リトリートは10日間で、最初の3日間は朝4時半から夜9時まで座り続けます。
ええ。
上唇に当たる呼吸の感覚だけに集中するんです。
ええ。
それだけです。その感覚だけ。あなたが心を訓練しているのは、集中力を研ぎ澄まし、そしてただ観察することです。感情的、知的な観点から反応することなく、感覚を観察するのです。
次の7日間は、体全体を上下にスキャンし、痛みなどの感覚を探します。あぐらをかいて座り、一度に3時間動くことができません。
それはすごく痛いですね。
非常に痛いです。そして実際にこの痛みを観察し、「これは永遠ではない。立ち上がれば消える」というマインドセットで常にその痛みと向き合います。
「すべては無常である」と認識するように心を訓練するのです。消えていくものに対して苦しんだり、執着したりする必要はありません。この非常に小さな物理的な方法でそれを行っているのです。
そして、そのコンセプト全体をあなたの人生全体、あなたが経験するあらゆる感情や反応、遭遇する出来事に適用するのです。だから私はこれをお勧めします。集中力を研ぎ澄まし、観察力を高め、物事に即座に反応しようとする本能を減らし、物事をありのままに見て、その情報をもとにどう行動したいかを選択できるようになるからです。
ですから、もしそれを「ふわふわした、頭がお花畑のようなもの」と考えているなら、得られるものもその程度でしょう。心を強くするための物理的な実践として捉えれば、その効果を得ることができます。それが私が見ているものであり、実践していることです。
時代を超えて求められるCEOの資質と新たな挑戦
最後になりますが、ルーロフから始めましょう。時代を超えたCEOの資質というものがあります。ルーロフ、あなたはYouTube、Instagram、Block、Unityなどの企業に関わってきました。時代を超えたCEOの資質とは何でしょうか？そして、新しいものは何ですか？今日のCEOに必要な新しい資質とは何でしょうか？
私は頭文字をとるのが好きなので、一つ考えました。「ALE（エール）」です。ほとんどの人にとってはあまり美味しくない飲み物ですが。とにかく、Authenticity（真正性）、Logic（論理性）、Empathy（共感）です。
Authenticityとは、気取っていないか？人々が見ているあなたは本当のあなたか？本物らしく振る舞っているか？
Logicとは、予測可能か？合理的か？それともすぐにカッとなって我を忘れるか？
Empathyとは、あなたが管理しているチームを本当に気にかけているか？ビジネスを本当に気にかけているか？サイコパスの反対とでも言いましょうか、深い共感です。
私はこれら3つの資質を重視しています。リストアップできるものはもっとたくさんありますが、頭に留めておくのは難しいですから。私にとって最も重要なのは、真正性、論理性、共感の3つです。人間と関わることに関しては、これらのほとんどは変わらないと思います。
コロナ禍の最中、私たちは世界がどれほど変わってしまうのだろうと考えていました。しかし、スティーブン・ピンカーの講演を聞いたとき、彼はおそらく物事は大部分が以前の姿に戻るだろうと語っていました。
私も今回同じことが言えると思います。ええ、企業の作られ方は変わっています。ええ、AIは間違いなく変革をもたらすものであり、多くの産業を根底から覆すでしょう。企業がこれまでに見た中で、最大の「堀の破壊者」になると思います。しかし、人と接し、リーダーシップを発揮する上での基本のいくつかは真実のままです。
一つ違うとすれば、変化のスピードがあまりにも速いことです。
ええ。
改めて、この決断をこれほどのスピードで下したジャックを称賛したいと思います。この決断について6ヶ月や12ヶ月も躊躇するのは簡単だったはずですから。
だから、速く動かなければなりません。
ジャック、それについてどう思いますか？あなたのキャリアの中で素晴らしい人々を採用し、彼らは素晴らしいことを成し遂げてきました。時代を超えて変わらないもの、変わったものは何だと思いますか？
私は、自分の心と前提条件を絶えず再プログラムできる人を評価します。
ええ。
よく言われることですが、自分自身の要件、自分自身の前提、自分自身の決定に疑問を投げかける能力です。過去の自分、会社の過去、神聖不可侵なもの、あるいは競合他社がやっていることに対して、どれだけ固執しないか。
少しの間クレイジーなアイデアを広げてみて、それからその巨大なコーパス全体を、実際に管理可能で、他の人が理解できる形で表現できる状態にまで落とし込むことができる。それは非常に価値があると思います。
それは常に価値があったのでしょうか、それとも今、物事が非常に速く動いているからこそ、より価値があるのでしょうか？
今の方がより価値があると思います。
ええ。
今日私たちの周りで起こっていることの勢いに乗るのはとても簡単なことだと思います。そして、これらのツールができることや「これが私たちのやり方だ」という流れから抜け出すのは、ますます難しくなるでしょう。
私たちはインテリジェンスの一部を別のインテリジェンスにオフロードしています。そのため、人々はこれらのツールが提案するものにデフォルトで従うようになりやすくなると思います。それを「入力」として見るのではなく。
今でもほとんどの人が、これらのインテリジェンスやツールがやっていることを「出力」として見ています。それを使って自分たちでより良い「出力」を生み出すための、より良い「入力」としてではなく。
それは私にとって重要なことです。私が毎日3時間ツールと向き合っていたとき、「これは私への入力だ」と考えていました。これらすべての新しい入力から、より良い出力を作り出すのは私の責任です。これらすべてを一度に見ることができる能力は本当に驚異的です。
ですから、ノイズからシグナルを、関連のないものからクールなものを見分けることができる人。今、これは非常に使い古された言葉ですが「センス」というのは本物です。それは単に「何が合うかを知っている」ということではなく、「自分なりの視点を持っているか？」「パースペクティブと、そこへ到達するための意見を持った推進力があるか？」「そしてそれは関連性があるか？世の中にある他のものよりも関連性があるか？」ということです。
私はそれが決定的に重要だと思います。すべての創業者がやっていることは、「世界に存在しなかったものを構築している。なぜなら自分がそれを見たかったからだ」ということです。そして、それが存在しなかったからこそ、私はそれを構築しているのです。
今、世の中には多くの企業がありますが、それらはコピーのコピーのコピーのコピーです。その方が簡単だからです。「あなたの視点は何ですか？これのどこにあなたの意見が反映されているのですか？どこで境界を押し広げ、どこが居心地の悪いものになっているのですか？」と。
素晴らしいですね。締めくくるのに最高の言葉です。お二人とも「Long Strange Trip」に出演していただきありがとうございました。あなたの書いた記事、大好きです。多くの企業にとってゲームチェンジャーになると思います。お二人に感謝します。
ありがとうございました。
ありがとう、ブライアン。
ありがとうございました。
インタビューを終えて：組織構造の進化について
お楽しみいただけたでしょうか。彼と話すのは本当に楽しかったです。彼は普通ではない人間であり、興味深い考えを持っています。
会社を構築する方法を変革し、階層構造を再考するという彼のアイデアは、私には理にかなっているように思えます。将来のどこかの時点で、このようなことが起こるのはある程度避けられないことだと感じています。
私がキャリアを積んできた頃、90年代にPTCという会社で働いていました。そこは非常にマネージャー・モードで、非常に階層的でした。権力は実質的にVPたちに集中していました。私がHubSpotを経営していた頃、当時はファウンダー・モードとは呼ばれていませんでしたが、ある種のファウンダー・モードでした。ピラミッド型ではなくフラットで、多くの権力が創業者の手に握られていました。
彼はある意味、私の頭の中にあるドーシー・モードを提案しています。私がそう言ったとき彼は笑っていましたが、私は「次に来るものは何だろう？」と考えています。それは非常にフラットな組織というよりは、円のようなものです。権力はシステムの中に存在し、システムが多くの決定を下し、従業員や顧客にリアルタイムで反応することができます。
しかし、私はドーシー・モードを、階層構造を完全になくし、基本的に頭脳を構築し、入力を正しく行い、かつて階層構造が行っていた意思決定の多くをシステムに任せることだと考えています。彼は何か重要なことを掴んでいると思います。
皆さんがどう考えるか興味があります。TwitterやYouTubeでコメントしてください。皆さんの考えに興味がありますし、ジャックも興味があると思います。彼はこれを展開するごく初期の段階にあり、フィードバックを求めています。
それでは皆さん、ご視聴ありがとうございました。
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