この動画は、通信APIプラットフォームTwilioの創設者ジェフ・ローソンが、複数回の起業の失敗を経てTwilioを成功に導くまでの軌跡を語ったインタビューである。ドットコムバブル時代の学生向けノートサービスから始まり、StubHub、極限スポーツ用品店、Amazon AWSでの経験を経て、最終的に開発者向け電話APIサービスというアイデアに辿り着くまでの過程が詳細に語られている。特に顧客の声に耳を傾けることの重要性、シリコンバレーにおける評判の価値、そして適切な市場参入戦略の必要性について実体験に基づく教訓が共有されている。
起業家精神の芽生えとドットコムバブルの洗礼
私はこの話を以前したことがなくて、適切な言い方がわからなくて困っているんです。本当にとんでもない旅路でした。あなたのキャリアにおいて最も重要な2つのこと、それは知識と評判です。シリコンバレーで最も重要なのは評判であり、アイデアでも現在の会社がうまくいっているかどうかでもありません。
最初のスタートアップが破綻し、2番目が燃え尽き、投資家が次のアイデアに見向きもしない時、あなたならどうしますか。Twilioの創設者ジェフ・ローソンが、失敗とスケートショップ、そして多くの忍耐力がどのようにテック業界最大級のAPIビジネスの一つにつながったかを語ります。
創業初期の旅路について、そしてそこから学んだことについて少し教えてください。詳細に入る前に、全体的なストーリーを聞かせてください。
Twilioについて簡単にお話ししますと、私は実際に複数の会社を立ち上げていました。最も重要な始まりとなったのは、ドットコム時代に始めた会社でした。私が学校を始めたばかりの頃、1995年にaドットコムを始めました。ミシガン大学に入学した時のことです。大学に到着すると、普通の人はパーティーやビールなどに興味を持つものですが、私は寮にイーサネットジャックがあることに興奮していました。高速インターネットが最もエキサイティングなことだったんです。
NetscapeのコピーをFTPでダウンロードして、インターネットを発見し始めました。文字通りウェブが真新しいものだったからです。すぐに「この仕組み全体がどう機能するのか理解したい、何かを作りたい」と思いました。何かがどう機能するかを学ぶ最良の方法は、実際に手を汚すこと、つまりやってみることだと常に考えています。
ウェブを使って遊び始め、すべての仕組みを理解するための口実として会社を始めようと決めました。友人たちと一緒に、大学生向けの無料講義ノートサービスを始めました。他のクラスの学生を雇ってノートを取らせ、それをタイプして オンラインで公開し、すべて無料で広告収入で運営していました。
ドメイン名への後悔と急成長
1996年のことでしたが、基本的にどんなドメインでも取得できる時代でした。1996年ですから、Googleでも何でも取得できたのに、私たちが選んだドメイン名は「notesforfree.com」でした。
無料ノートだったからです。私たちはnotesforfree.comの誇らしい所有者となりました。会社を始めて、素晴らしいことが起こりました。典型的なドットコムバブルの流れで、文字通り寮で始めて、エンジェル投資を調達し、より多くのキャンパスに拡大し、ベンチャーキャピタル投資を調達し、全国200のキャンパス、10,000のコースまで拡大しました。学校を中退してシリコンバレーに移住し、天文学的な評価額で株式公開直前の会社に株式で売却しました。しかし市場が暴落し、私たちを買収した会社は2ヶ月後に破産してしまいました。これがすべて基本的に18ヶ月で起こったんです。本当にとんでもない旅路で、完全に典型的なドットコムストーリーでした。
シリコンバレーの評判システム
これが実際の起業家精神、インターネット、テクノロジーの世界への私の最初の本格的な参入でした。そこで学んだことがいくつかあります。第一に、新しいことを学ぶ最良の方法は実際に手を汚すこと、つまりやってみることだと常に思っています。私たちは世界に向けて「講義ノートサービスを始めます」と宣言しました。そうすると、1996年当時は全く明白ではなかったウェブサイトのプログラミング方法を理解しなければなりませんでした。基本的にPerlでした。
もう一つ当時理解したのは、うまくいかなかったとしても、投資家に一銭も返せなかったにも関わらず、彼らは皆次のプロジェクトに資金提供したがったということです。そこでシリコンバレーの教訓を学びました。失敗は起こりうるが、本当に重要なのは築く関係性だということです。
誠実に行動したか、ベストを尽くしたかなどが重要で、そうした場合、人々は次のアイデアで再び資金提供を受けることができます。業界は評判に基づいているのです。しかし裏を返すと、もしあなたが愚か者だったり、会社から盗んだりしたら、逆のことが起こります。シリコンバレーで最も重要なのは評判であり、アイデアでも現在の会社がうまくいっているかどうかでもありません。
実際、私の共同創設者の一人は後に別の会社を始めましたが、秘書と不適切な関係を持って解雇され、それ以来テクノロジー業界で働いていません。「うわあ、全く異なる道筋だな」と思いました。
あなたのキャリアにおいて最も重要な2つのこと、つまりTwilioに参加するかどうかを決める時でも、Twilioを辞めることを考えている時でも、それは知識と評判です。これは誰にとっても、特に起業家にとって最も重要な特徴です。誰もあなたの知識を奪うことはできないし、人々があなたとの関わりをどう感じているかという評判も奪うことはできません。それらはあなたのものであり、あなたが保持できるものです。知識や評判を成長させる決断であれば、おそらく間違った決断にはならないでしょう。
大学生マーケットの教訓
Twilioの話に移る前に、notesforfreeについて少し話したいと思います。大学生をターゲットとする消費者向け企業がたくさんあるからです。大学生は表面的にはあまり変わっていません。まだパーティーをして、まだ同じことをしています。あなたの市場参入の教訓は何でしたか。
notesforfreeの後、後にDiversityというブランドに変更しましたが、私たちはより賢くなって学術コミュニティと名乗りました。アイデア全体は大学生の問題を解決することで、学術的なものでした。クラスのノートが必要であれば提供し、学習ガイドも作り、そうした種類のものをすべて提供しました。
私たちを買収した会社はCollege Clubという名前で、大学生向けのソーシャルなサービスを提供していました。昨夜のパーティーの写真を投稿したりするようなものでした。私はそれがちょっとばかげていると思っていました。大学はすでに十分ソーシャルだからです。大学生が本当に必要としているのは学術的な支援であり、ビールを飲む手助けではありません。学校の部分で支援が必要なのです。
数年後、友人が「Facebookという新しいものを聞いたことがありますか」と言った時、私は「大学生向けのソーシャルネットワークは史上最もばかげたアイデアだ」と記録に残る発言をしました。
大学生オーディエンスについて言えることは、一般的に彼らはお金をあまり持っていないということです。そのオーディエンスを収益化する方法は、一般的に広告主にとって非常に価値があることです。少なくとも当時はそうでした。彼らは収益ポテンシャルを持ち、家から離れて大人としての生活を始める際に、どのブランドを使うか、最初のクレジットカードを取得するかなどの決断を下しているからです。直接収益化は一般的に困難ですが、広告主にとっては人口統計として非常に価値があります。
当時私たちがそのオーディエンスにリーチした方法は、すべてローカルでした。ストリートチームを雇い、歩道にチョークで書いたり、バナーを設置したりしました。実際、その会社で雇った人物が数年前に大学生向けの決済分野で再び何かを始めた時、私は彼と話していて、彼は同じことをしていました。「ストリートチームがいて、歩道にチョークで書いている」と言うので、「Google広告は購入したことがありますか」と聞くと、「何それ？」と言われました。「君は1996年からアプローチを進化させる必要がある」と言いました。
当時私たちがやったことはうまくいったかもしれませんが、特に拡張性は良くありませんでした。今日大学生にリーチするより良い方法がたくさんあると思うので、私の市場参入の教訓は捨て去るでしょう。
StubHubからスケートショップまで
アイデアがどのように生まれたか、そして最初にプロダクトマーケットフィットを感じた瞬間について教えてください。
Diversityの後、詳しくは説明しませんが、StubHubの最初のCTOでした。そこを離れた後、極限スポーツ用品の実店舗小売業を始め、その後Amazonに行きました。
極限スポーツのファンだったんですか？
いえ、その話をしましょう。StubHubでオンライン二次チケット取引所を始めました。最初のサイトを構築し、初期チームを雇用したりしました。約1年後、私は実際にはイベントチケットにそれほど興味がないことに気づきました。何か他のもののeコマースのように感じられ、私はそれに情熱を感じませんでした。
スタートアップで何をするにしても、何でもするにしても、血と汗と涙に満ちているものです。だから私にとって、そのカテゴリーに本当に興味がない時になぜそれをやるのかということでした。お金になるかもしれないと思い、良いビジネスだと思いましたが、私のものではありませんでした。私は特に内発的動機に基づく性格で、プロダクトやオーディエンスに本当に興味がなければ、お金が良くなるからといった外発的動機では動かされない種類の人間でした。
創設チームと別れて、実際に最初の会社の投資家の一人の夏の家に行き、新しいビジネスのアイデアをブレインストーミングするのにほぼ1年を費やしました。方法論的にブレインストーミングを行い、約1000のアイデアを考え出し、そのうち100は半分良いものでした。約20のビジネスプランを書きましたが、最終的に始めたのはそれらのどれでもありませんでした。
南カリフォルニア出身の私の共同創設者は、極限スポーツ用品市場、つまりスケートボード、スノーボード、サーフィンについて常に考えていました。彼は文化を見回して、「これらは南カリフォルニアだけでなく、国や世界の文化になってきている。しかし、この商品を買える場所は個人商店以外にない」と言いました。彼は正しかったのです。Supremeは今や10億ドル企業です。
当時の市場は約300億ドルで、年間30%成長していました。とんでもない数字でした。QuicksilverやRip Curlなどのブランドがありましたが、基本的に個人商店しかありませんでした。成熟した小売カテゴリーを見ると、基本的に3分の1が個人商店、3分の1がウォルマート、そして3分の1がそのカテゴリーの大型専門店でした。
スケートショップでの目覚め
私たちはこれを極限スポーツのREIタイプの店にしようと考えました。極限スポーツの市場はREIの約3倍でした。私たちは彼らをグラノーラスポーツと呼び、私たちはポップタルトスポーツでした。大型専門店カテゴリーに巨大な小売業者の余地が明らかにあり、体験型にすることにしました。店内にスケートパークを作り、いたるところにビデオスクリーンを置き、すべての動画を再生していました。
私はビデオジュークボックスを作ったので、子供たちは店内のコンピューターに行って、そのスクリーンで見たいスケート動画を選んでクリックすると、向こうで再生が始まるようになっていました。
時代を先取りしていましたね。
そうです。私はクレイジーなものを作りました。その店のためにゼロから独自のPOSシステムを構築し、配送・受取・在庫管理システムを構築しました。すべて2004年にシングルページWebアプリケーションとして構築しました。
しかし面白いことが起こりました。店内のすべての表面をスケート可能にしました。すべての手すり、階段、すべてがグラインド可能で、子供たちが店内でスケートすることを奨励していました。理由は不明ですが、店内でのスケートを奨励していました。
私は店の奥の部屋に座ってコードを書いていました。これは私たちのプロトタイプ店でしたから、すべてが超安価で、本当にアドホックで、リーンスタートアップのようでしたが、実店舗の小売版でした。私は奥の部屋でこのコードをすべて書いていて、ヘッドフォンをして、そんな感じでした。
従業員たちが絶えず肩を叩いて「靴はどこにありますか」のような質問をしてきました。前の方では子供たちが絶えずスケートして、すべてにスケートボードを叩きつける音が聞こえていました。これが私を本当にイライラさせていました。
ある日、従業員の一人が私の肩を叩き、ヘッドフォンを外すと「ウェブサイトはダウンしていますか？」と聞かれました。私は彼を見て「私に聞いているのか、それとも教えているのか？」と言いました。その人は「ゆっくり後ずさりしよう。ITの人を怒らせてしまった」という感じでした。
私は気づきました。「スケートショップの奥で、そのスケートショップの数人の従業員以外は誰も使わない膨大な量のコードを書いて、私は一体何をしているんだ？」私は従業員も嫌いだし、売っている商品も嫌いだし、顧客も嫌いだと気づきました。「内発的動機に戻る時が来た」と思いました。
面白いことに、それらのシステムを書くことで多くの内発的動機を得ていました。それは魅力的で、愛していました。ネットワークから直接ピクシーブートするPOSシステムを書きました。PINパッド、キャッシュドロワー、レシートプリンターを備えたシングルページWebアプリケーションのPOSシステムでした。どんな日でもWebアプリケーションのことやBIOSのことを扱っていて、とても楽しんでいました。
しかし、これらすべてをやっている理由がかなりばかげていて、周りで起こっているすべてが嫌いだということに気づきました。「行く時が来た」と思いました。
AmazonでのAWS体験
それでAmazonで働くことにし、AWSの最初のプロダクトマネージャーの一人になりました。お気に入りのストーリーは、Amazonで面接している時のことです。2004年で、アンディ・ジャシーが私のバーレイザーでした。一日中面接して、最後に誰かが「私たちに質問はありますか？」と聞きました。6時間の面接の後、私は「AWSって何ですか？」と言いました。彼は「申し訳ありませんが、お話しできませんが、クールなものだと信じてください」と答えました。
彼は正しく、それは非常にモバイルな20代で現在の生活を嫌っている人を採用する本当に良い方法でした。それでシアトルに引っ越してAmazonで働きました。初日、私のオフィスメイトはS3のPMでした。S3はまだローンチから何年も先で、チームは3人でした。そこにいるのは魅力的な時期でした。
数年そこにいて辞め、次に何をしたいか考え始めました。起業家精神に戻りたく、再び何かを始めたいと思っていました。私が気づいたことの一つは、私の以前のすべての会社で、この問題があったということでした。非常に異なる理由で、実際にビジネスを構築するために電話ネットワークが必要だったのです。
StubHubではチケットを配達する配達員と購入者の電話調整を支援する必要がありました。ノート取りの会社では、文字通り、ノートの提出を忘れた場合に電話をかけることにしていました。5通のメールを送っても提出しない場合は、電話をかけるようにしました。
小売店では、人々が絶えず電話をかけてきて「特注のサーフボードはどこにありますか」と聞き、販売員は電話を肩に挟んで、私が書いたPOSシステムにタイピングして、データベースにすでにあることがわかっている答えを見つけていました。
これらすべての会社で皆が「これができたらいいのに」と言っていました。私は「でも電話ネットワークについては何も知らない」と言っていました。何度か既存のベンダーであるCiscoやAT&Tなどに電話して「この問題をどう解決しますか？」と聞きました。通常、彼らは電話を返してくれませんが、返してくれた場合は「ソリューションの構築を支援できます。数百万ドルと数年かかりますが、ここにサインしてください」と言われました。
ハードウェアとソフトウェア、データセンターへの回線敷設、巨大な統合プロジェクトなどだからです。私は「私たちがやることで何年もかかるものはない。すべて日単位やスプリント単位で測定される。何年も数百万ドルもかかることはない」と思いました。
すべての会社でこの問題があることに気づいた時、「面白いな」と思いました。AWSから出てきたばかりで、彼らは今私たちが当たり前と思っているWebサービスを導入し始めていました。開発者インターフェースやAPIなどが可能だと思いました。このアイデアを構築し始めました。
顧客の反応でアイデアを検証
最初にやったことは、アイデアを取って、そのアイデアの見込み客になりそうな人のところに行くことでした。通常は友人のような、かなりよく知っている人に、取り組んでいることを簡単に説明しました。
面白いことが起こりました。もし彼らの人生に何らかの潜在的な問題があり、あなたが突然その解決策を説明すると、彼らは関心を示し、質問してきます。「どうやって動くんですか？」といった具合に。しかし、人生にそのような問題がない場合、会話はただぎこちなくなります。
例えば、2006年にDropboxのアイデアを思いつきましたが、バックアップソリューションとして提案していました。「コンピューターをバックアップするピアツーピアクラウド同期ストレージのようなもの」と言いました。人々のところに行って「インターネットを使ってコンピューターを非常に安価にバックアップできるものがあったらどうですか？」と言いました。
人々は「メッツの調子はどうですか？」のような感じで、最もぎこちない方法で話題を変えました。「これもあまり良いアイデアではないようだ」と気づきました。
BitTorrentベースのケーブル会社など、いくつかのアイデアに取り組んでいましたが、誰もこれらのことに興味を持ちませんでした。知っている何人かの開発者にTwilioのアイデアについて話し始めた時、「電話を鳴らすAPIのアイデアがあるんです」と言うと、彼らは「メッツの調子はどうですか？」と言いました。
最初は「これもまたばかげたアイデアだろう」と思いました。しかし面白いことが起こりました。30秒後に彼らは「その電話のアイデアについて質問があるんですが」と言って、最近あったユースケースを挿入してきました。「今構築したコマースサイトから荷物が発送された時に電話を自動化できますか？」のような感じです。私は「ええ、できますよ」と言いました。「面白いですね。試してみることはできますか？」「もちろん、取り組んでいます。まだ一行もコードを書いていませんが」。
これが5、6回連続で起こった時、彼らが点を結び始めるのが見えました。「私も持っていた問題だ。これができたらクールだろう。でも電話を鳴らすなんて魔法のようなことはできない」と考える時間が少し必要でした。
点を結んだ途端、彼らは「私はこれが欲しかったんです。構築したかったけれど構築できなかったことがたくさんあって、今度は構築できる。試してみたいです」と言いました。
この反応を何度も続けて得た時、「これだ」と思いました。他のすべてを捨てて、Twilioのフルタイムでの作業を始めました。共同創設者と一緒に約4ヶ月でプロトタイプを構築し、その後、話していた人々のグループのところに戻りました。私は皆を書き留めていて、彼らのところに戻って「数ヶ月前に話していたことです。これがそれです」と言いました。
APIキーを渡して「試してみて、どう思うか教えてください」と言いました。人々は本当に気に入って、ものを作り始めました。全くスケーラブルではなく、小さなEC2インスタンス1つで動いていました。コードは非常に急いで書かれたものでしたが、人々がやりたいことをやっているかどうかをテストするのに十分でした。コミュニティで少しずつ口コミが広がり始めました。
住んでいたシアトル地域で約50人の人々がいて、ほとんどがそれを使って何かを構築していました。当時のブログであるLifehackerなどで記事が書かれるものもありました。「これは非常に不安定だから注目を浴びてはいけない」と思いましたが、人々はあらゆる種類のクールなものを構築していて、それが私たちに励ましを与えました。
ある人と喫茶店で会った時のことを覚えています。彼はAPIドキュメントを見て「素晴らしい、素晴らしい」と言っていました。当時、play、dial、sayなどがありましたが、彼は「recordはどこですか？」と言いました。電話の音声を録音する機能です。私は「実は明日ローンチする予定です」と言いました。戻って「録音機能が必要だ」と言い、その夜に構築しました。
初期の顧客から、私たちが正しい道にいることを示す励ましを受けました。彼らはまさに私たちが望んでいることをやっていて、あらゆる種類の興味深いアイデアを構築していたからです。
資金調達の困難と顧客信号の重要性
面白いことが起こりました。2008年の夏、最初の資金調達ラウンドを実施することになりましたが、一銭も調達できませんでした。世界的な金融メルトダウンが起こっていて、誰もこの開発者サービスというアイデア全体を理解しませんでした。
AWS経験があり、リピート創設者でしたが、AWSはまだ非常に新しく、証明からは程遠い状況でした。金融市場も混乱していました。実際、夏の間ずっと資金調達を試みましたが、夏の終わりには見せるお金は一銭もありませんでした。
多くの投資家は「アプリを作ればいい。このAPIというのはばかげている。アプリを作れ」と言いました。私たちは考えました。3人の共同創設者で非常に運命的な電話会議をしたことを覚えています。「もしかすると彼らが正しいのかもしれない。夏の間ずっと資金調達を試みて、1ドルも調達できず、一銭も入れる銀行口座すらない。どうすべきか？」
すでに開発者の利用もありました。見せることができましたが、まだ誰も私たちにお金を払っていませんでした。最大の顧客はphonemyphone.comというウェブサイトで、1ドルであなたの電話を鳴らすサービスでした。用途は2つ：ソファに電話を落とした時と、悪いデートから抜け出す時でした。これが私たちの最大の顧客でした。
開発者が顧客リストを求めて、phone my phoneを提示する感じでした。証拠となるポイントは正確にはそこにありませんでした。しかし、PBXのようなアプリ、Ring Centralのようなものに軸足を変えることを考えました。
しかし待ってください。私たちの顧客は私たちが正しい道にいると言っています。顧客は私たちを愛し、構築を続け、次にやるべきことの新しいアイデアを与え続けています。私たちが従うべき信号はそれだと思います。「数ヶ月もう少し続けて、ローンチまで行って、ローンチした時に何が起こるか見てみましょう」と言いました。
不安定なプロトタイプから実際の製品に全体を書き直していたので、ローンチできそうでした。すべてを仕上げ、ローンチに至り、2008年11月20日にローンチしました。すぐに人々がサインアップしてクレジットカードを渡し始めました。
ローンチの日、101号線を運転してイベントに向かっていたことを覚えています。共同創設者が後部座席でバックエンドページを更新していて「すごい、彼らが私たちにお金を払っている」と言っていました。
実際、私たちは両親から40,000ドルを調達しただけで、人々がお金を払ってものを作り始めました。翌日、ソニーが電話してきて何かやりたいと言いました。私が自分でアプリを構築しました。バンドのLamb of Godのためのもので、Log Rollと呼ばれていました。バンドが道路から電話でアップデートし、サインアップしたすべてのファンにバンドからの道路からのアップデートを配信したいというものでした。私はPHPで自分で書いて「はい、どうぞ」と送りました。
投資家にアップデートを送り、収益チャートを見せると、このような感じで始まっていました。2ヶ月以内に彼らは「資金提供したい」と言ってきました。数字はまだ小さく、数百ドルでしたが、開発者が何でもお金を払うとは誰も思っていなかったし、実際に毎日何千人もの人々が使うとも思っていませんでした。
そこで学んだ教訓は、顧客に従うということです。投資家は知りません。投資家はすでに成功しているものを追いかけます。何が成功するかは知りません。顧客がその重要な指標です。
信号を探す時は、常に顧客が解決すべき問題だと言っていることに偏重してください。良い問題に指を置けば、他のすべてが適所に収まります。ソリューションが重要だと人々は考えがちですが、最も重要なのは問題です。
音声からメッセージへの戦略的拡大
かなり早い段階で音声プロダクトが機能していて、音声を倍増させる代わりにメッセージをローンチすることを決めました。今ではTwilioの収益のさらに大きな部分だと思います。その決定はどのように行いましたか。働いているものを倍増させるか、メッセージの方が重要かもしれないという直感を持つかという選択について。
これは基本的に顧客に従う例でした。仮想番号があり、それで電話をかけることができて、それが最初の製品でした。顧客が私たちのところに来て「TwilioPhoneNumberがありますが、私の携帯電話の番号は電話とテキストができます。Twilioでもできますか？」と言い始めました。
興味深い問題だと思いました。Google Voiceがローンチしたばかりで、電話番号での仮想テキストの方法を理解していました。彼らが理解したことを拝借して、プログラマブルサービスとして非常に迅速にローンチしました。
ある時点で、私たちにはプログラマブル電話番号が3つしかありませんでした。私が1つ、共同創設者が1つ、そして3つ目をVenmoに渡しました。これがVenmoの初期で、彼らがローンチした方法は、基本的にTwilio SMSのアルファ段階プロトタイプの3番目でした。
本当に顧客に従っただけで、深く考えすぎませんでした。非常にうまくいったのは、今日Twilioの収益の半分で、音声よりもはるかに大きいことです。ご想像の通り、音声は非常に大きな市場ですが、過去15年間で関連性と総ドル額が減少していますが、メッセージングは少し幸運でした。当時始まったばかりのモバイルアプリブームが必要としていたからです。
メッセージングは、モバイルアプリで起こっていた非常に多くのさまざまなフローの重要な部分となりました。私たちは正確に正しい場所、文字通りサンフランシスコのSomaの正しい時間2010年に、開発者が拾って数分以内にライブにできる正しいソリューションのメッセージングソリューションにいました。
顧客からのメッセージングにはたくさんのユースケースがあるという信号は、非常に良い信号でした。
私がよく言っていたことの一つは、すべてにイエスと言う方法を見つけることを大きく信じていたということです。ほとんどの組織はものにノーと言うように配線されています。イエスと言って、物事を試したがり、間違いを犯すことのハードルを下げたり、それを心配せず、リスクテイクとイノベーションを奨励する組織をどうやって構築するか。
非常に早い時期から、イエスと言う傾向がありました。マーケティング部門が2人だった時のことを覚えています。マーケティング責任者の最初の雇用者であるダニエルという女性が「イギリスに行ってイギリスでローンチしたい」と言いました。その文の重要な部分は「イギリスに行きたい」だったと思います。彼女はただそこに行きたかったのです。「それをしてもいいですか？」と言うので、私は「もちろん、なぜダメなんですか？」と言いました。
再び内発的動機です。誰かが何かを本当にやりたがっている時、何かをやりたいという誰かの内発的動機は、ほとんどの努力の最も困難な部分です。誰かが情熱的に「これをやりたい」と言った時、私は通常「やってください。成功がどのように見えるかを教えて、実現させてください」と偏重していました。
多くのことにイエスと言ったので、アドバイスする起業家によく言っていたのは、非常に迅速にマルチプロダクト企業になることが私たちにとってうまくいったということです。音声のみの会社だったら、メッセージングの巨大な機会を逃していたでしょうし、会社は実際になったもののごく一部だったでしょう。
ローンチから18ヶ月後に2番目の巨大な製品をローンチしたので、顧客の声を迅速に聞いてメッセージングが次に追加すべきものだと言ったからです。
しかし、私はこれがアンチパターンで悪いアドバイスだと思います。その後何年も何年も、そのプロセスに従って製品を次々とローンチしましたが、最終的にはそれらの製品の多くで同じ種類の成功を見ませんでした。
理由はすべて市場参入でした。顧客が望んでいると思い、面白いアイデアだと思い、大きな市場になると思ったから製品をローンチしましたが、実際にこの製品を市場に導入する方法の市場参入への影響は考えませんでした。
市場参入戦略の重要性を学ぶ
素晴らしい例を挙げましょう。プログラマブル音声製品があるので、世界のキャリアとの非常に堅牢な相互接続レイヤーもあります。SIPトランキングというものがあり、企業に販売できる製品で、基本的にはクローゼットに置いてあるPBXにIPパイプ経由でネットワークにプラグインすることで、すべての電話をかけることができます。
非常に大きな市場で、200億から300億のようなものです。私たちは「内部的にすでに持っているから、この製品を出すことができる。世界に公開するだけで、AWSスタイルですべてを公開すれば良いことが起こる」と思いました。
この製品をローンチしました。ローンチする前の取締役会で、取締役の一人が「市場参入戦略は何ですか？」と聞きました。私は「ウェブサイトに掲載して、TechCrunchの記事を得る」みたいな感じでした。彼は「この製品には営業担当者が必要ではないですか？IT部門はそのような方法で購入する傾向があり、開発者とは違うのではないですか？」と言いました。私は「何？」という感じでした。
製品をローンチしましたが、この製品がどのような市場参入になるか本当に分からなかったため、長い間どこにも行きませんでした。他のすべてと同じだと思っていました。ウェブサイトに掲載するだけで、それについて完全に間違っていました。
Twilioは有名に長い間非常にリーンな営業チームを持っていました。2016年に公開した時、営業チーム12人で約2億5000万の収益でした。私がその時点で市場参入についてどれだけ知らなかったかがわかるのは、2017年にCOOを雇って市場参入を成熟させる手助けをしてもらったことです。
彼を雇った後、「90日間ただ見て、何が起こるかを見る」と言って、90日後に考えを聞かせてくれると言いました。30日後に来て「90日と言ったが待てない」と言いました。入ってきて「営業担当者が何人いるか知っていますか？」と聞きました。私は「80人か90人かわからない」と言いました。彼は「それはあなたの市場参入チーム全体です。その中でクォータを持っているのは何人か知っていますか？」私は「いえ、わからない」と言いました。彼は「12人です」と言いました。
私はクォータを持つ営業担当者について本当に知りませんでした。あそこに人々がいて、何かをやっていて、私はプロダクトとエンジニアリングに集中していました。それが私が関心を持っていたことでした。
その後、実際に会社のアキレス腱だったと気づいたため、市場参入について多くを学ぶようになりました。会社の重要なセールスポイントとして宣伝し、私たちは本当に賢いと思っていました。営業担当者12人で2億5000万の収益で公開し、営業とマーケティングの収益に対する割合は小さく、私たちは本当に優秀だと思っていました。
しかし、それはしばらくは機能するが、ある日機能しなくなる日が来て、その時には完全に困ってしまうことがわかりました。幸い、その地点に到達する前にそのチームを構築し始めました。
Uberとの教訓
少し目を見張る出来事がありました。Uberが顧客でした。私自身がそのアカウントを獲得しました。非常に奇妙な出来事で、Uberに非常に早期にサインアップしていました。当時はサンフランシスコのタウンカーサービスでした。
ある日、彼らが顧客ベース全体にメールを送信しました。「今日乗車した場合にテキストメッセージを受け取れなかった場合は申し訳ありません。ベンダー（聞いたことのない他の会社）が今日停止し、そのためテキストメッセージを受け取れませんでした。その会社に非常に怒っています」という内容でした。
ベンダーとの喧嘩について全顧客にメールを送るなんて何をしているんだと思いました。とにかく、そのメールを取締役の一人に転送して「愛する神のために、彼らはTwilioを使うべきです」と言い、その日の終わりまでに彼らは使っていました。それが私がUberを顧客として獲得した方法です。
数年後、彼らは私たちの6000万ドルのARR顧客でした。彼らは営業担当者を望んでいませんでした。12人の営業担当者の一人が20のアカウントを持っていて、その中の一つがUberでした。彼女が「訪問してもいいですか？」と言うと、「いえ、大丈夫です」と言われました。四半期に一度くらい訪問しようとしていましたが、基本的に彼らは多くを語らず、私たちにしてほしいことは他の国への拡大だけでした。「パラグアイが必要」「どこそこが必要」という感じで、私たちは拡大に走り回っていました。
一方で、彼らの優先順位は変わっていて、効率性が会社の目標になっていました。優先順位が変わり、拡大拡大拡大ではなく、節約節約節約になりました。ある日電話があり、「他のベンダーを数社導入し、トラフィックを分割し始めるつもりなので、Twilio請求額を約半分に削減すると思います」と言われました。
彼らは私たちの最大の顧客で、2四半期前に公開したばかりでした。これは投資家にすぐに開示しなければならない出来事です。収益コールが来ていて、最大の顧客が支出を半分に削減すると開示し、私たちの株価は一日で40%の価値を失いました。40%です。皆が「何が起こったんだ？」と走り回っていました。ショックを受けて、災害でした。
そこから得た主要な教訓の一つは、6000万ドルのARR顧客がいて、彼らが「営業担当者は必要ない」と言い、私たちは「まあ、彼らには営業担当者は必要ない」と思っていました。営業担当者は彼らのためではなく、あなたのためです。この顧客がロックインされ、あなたを愛していて、その顧客で起こっているすべてのことを知っているかを確認する必要があります。何が起こっていても、あなたがそれを知っていて、それより先にいる必要があります。
優先順位は数ヶ月前に変わっていましたが、そこを歩き回っている人がいなかったため、私たちは知りませんでした。
興味深いことに、私たちの営業担当者は開発者と話していました。「必要ない」と言われましたが、実際の購入者はその時点では開発者ではありませんでした。開発者として始まりましたが、6000万ドルの小切手はCFOのテーブルに来ていて、それが私たちが作業すべき相手でした。誰の予算からこれが出ているのか、誰がこの請求書を払っているのか、誰がこれらの機能を望んでいるのかを理解するために組織を作業する必要がありました。それを私たちはやっていませんでした。
それで学んで、市場参入を本当に拡大し始めました。6ヶ月未満で営業担当者を12人から100人にしました。基本的に6ヶ月間、他のすべての雇用を凍結して営業担当者だけを雇いました。私たちはそれを営業サージと呼びました。そしてその背後にあるすべてのサポートインフラ、3対1の比率で、市場参入を非常に迅速に適正化し、適切なアカウントカバレッジを提供しました。
COOが言った他のことは、より多くの営業担当者が必要だという3つの証拠があるということでした。その一つは、BDRとの営業コールに同席したことでした。BDRは基本的に見込み客が電話した時に最初に電話に出る人で、あなたが本物かどうかを判断しようとしています。通常は大学を出たばかりで、営業の最初の仕事です。
彼は「コールを聞いていましたか？」と言いました。それは3Mのような巨大な会社でした。彼らは「うんうん、そうですね。どうなるか教えてください」クリック。「彼らは何を望んでいましたか？」「私たちでなにかを構築している」「それだけ？」「営業担当者に紹介するんです」しかし私たちはただそうしていませんでした。人々をそのまま行かせて、「どうなるか教えてください。何かクールなものを構築してくれることを願います」という感じでした。
2番目のデータポイントは、LinkedInで私たちのはるかに劣った競合他社を見たことでした。しかし彼らは皆約100人の営業担当者を持っていました。「競合他社は皆100人の営業担当者を持っているのに、彼らは私たちのサイズのごく一部です」と言いました。
3番目のデータポイントは、最近出たアナリストレポートで、金融アナリストが私たちについて競合他社の元営業担当者にインタビューしたものでした。彼は「はい、彼らのビジネス全体は私たちが電話をかけ直さない営業リードで構築されている」と言いました。
収益を地面に残しているということです。お金をポケットから落としながら歩き回っているようなものでした。市場参入を劇的に変更し、それによって収益の非常に良い加速を見ました。うまくいきました。
しかし、「作れば彼らが来る」というのが私たちの戦略で、誰もがやってはいけないと言うことでした。それが機能したということです。
The Onionの買収について
The Onionを買いたいと思った理由、The Onionの運営はどうですか、その経験はどのようなものでしたか？
The Onionは経営していません。所有していますが、それを運営する経営チームがいます。どのようになったかというと、何年も前にベニオフがTimeを買い、ベゾスがPostを買った時、私はThe Onionを買うとジョークを言い始めました。世界はそのように機能すべきだと思ったからです。
ある時点で数年前に実際に調べてみましたが、タイミングが合わず、誰も電話を取ってくれませんでした。今年、再び問い合わせてみると、The Onionは過去数年間プライベートエクイティに所有されていて、プライベートエクイティが絶対にこれを地面に叩きつけていました。機能しない最悪のビジネスモデルを持っていて、機能しないとより多くの人をレイオフし、それでより機能しなくなるという死のスパイラルにありました。
全盛期には300人いたのが約12人まで減っていました。Facebookからのトラフィックですべてが大丈夫だった時代の数百人から約12人になっていて、幸いこれらの人々が電気を点けたままにしていました。
すぐに気づいたのは、The Onionを買うのではなく、実際にThe Onionを救うことだということでした。ターンアラウンドのようなものでシカゴに引っ越してThe Onionを運営したくありませんでした。
幸い、PE の人々がやった最も賢いことの一つは、それを買うことに興味を持っていた別のグループを私に紹介したことでした。それを運営したがっていてやりたいことについて多くのアイデアを持っている経営チームでしたが、資本がありませんでした。私たちをまとめてくれたので、経営チーム、資本が一緒になって買収し、彼らを担当にしました。それが過去約1年間起こっていることです。
彼らが以前持っていたビジネスモデルは、第一にクリックを促進するコンテンツを作成すること、第二にページにできるだけ多くの広告を読み込むことでした。それが計画でした。できるだけ多くのクリックのために、面白くないスライドショーなどでした。そしてページの広告はひどいプログラマティックなもので、AI生成された「2025年ジープラングラーを信じられない」のようなもので、AI生成されたタンクの写真をクリックすると、バイアグラの広告があるようなものでした。
インターネットが何をしているのかわからないプログラマティックなゴミで、お金にもなりませんでした。収益性もなく、お金を失っていました。買収して「まず、ビジネスを修正しよう」と言いました。
私が持ち込んだ真のノースに焦点を当てることから始めました。この全体で最も重要なのは誰か、顧客です。最初に「広告主のことですか？」と言われ、「いえ、読者です。読者です」と言いました。メディアでは間違った言葉だと気づきました。読者が私たちの顧客だという概念すらありません。
「いえいえ、読者です。読者が私たちが現れる理由です。読者がいなければ、何もありません」と言いました。読者に焦点を当てて、ビジネスモデルを簡素化しようと言いました。面白いものを書いて読者が好めば、彼らが私たちにお金を払う。それだけです。シンプルです。良い仕事をすれば、私たちのやることを好きな人々から報酬を得る。
メンバーシッププログラム、サブスクリプション商品をローンチし、印刷版を復活させました。OnionはWisconsinのMadisonで1980年代に印刷新聞として始まり、2014年に明らかに未来はインターネットだからと印刷版を廃止しました。私たちはそれを復活させ、年間100ドルで印刷版を家に郵送すると言いました。
今では数万人の購読者がいて、損益分岐点です。すべての広告を取り除いたので収益を基本的にゼロにしましたが、今では読者に焦点を当て、面白いものを書けば直接お金を払ってくれるという非常に明確なアイデアで、基本的にほぼ損益分岐点に戻っています。はるかに良いビジネスモデルです。
ジェフ、お時間をいただきありがとうございました。これは非常に楽しく、多くの貴重な教訓を学びました。
ありがとうございます、皆さん。
私はCoveredのアルバートです。基本的に人々にクレジットカードの請求でギャンブルをさせています。ギャンブルと言いましたか？はい、ギャンブルです。クレジットカードの請求でギャンブルと聞こえました。
うん、それはアップです。はい、去ってください。質問は何でしたか？それがあなたの答える質問でしたか？
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