VerizonのCEOが、今後5年以内にAGI、量子コンピューティング、ヒューマノイドロボティクスという3つの技術革命が同時に到来し、すべてのビジネスと社会を根本的に変えると予測する。彼は2〜4年以内にAGIが実現し、2030年までに100万個の耐障害性キュービットを持つ量子データセンターが登場すると見ており、5〜7年以内には人間を超える能力を持つヒューマノイドロボットが実現すると述べている。この前例のない変化の速度に対応するため、大企業は官僚的な文化を捨て、スタートアップのように機敏で挑戦的な組織に生まれ変わる必要がある。従来の10%の改善ではなく10倍の改善を目指し、取締役会も従来の協調性重視から建設的な議論と挑戦を歓迎する文化へと変革しなければならない。彼自身、2年間の引退生活を経てVerizonのCEOに就任し、同社の完全な再起動に取り組んでいる。
テクノロジー革命の到来
文化的に、組織はより官僚的でなくなる必要があります。より機敏になる必要があり、よりアジャイルになる必要があり、はるかに粘り強くなる必要があります。優れた資産を活用できるスタートアップとして自分自身を考える必要があるのです。
まずテクノロジーについてお話ししたいと思います。あなたはそれを理解するために多くの時間を費やしてこられました。キャリアを通じて複数のテクノロジーの波が変化するのを見てこられましたが、今回は以前の波と比べてどうでしょうか?
これは私たち全員にとって前例のない時代だと思います。今ほど速くテクノロジーが変化しているのを見たことがありません。基本的に、3つの波が同時に押し寄せようとしていると思います。AIについて話しますが、それは明らかにその1つです。しかし、本当にAIコミュニティにいない限り、それがどれほど速く起こっているかを想像するのは難しいでしょう。
モデルは基本的に2ヶ月ごとに段階的な改善を遂げています。つまり、今日私たちが使っているモデルは、私たちが今後使う中で最悪のモデルなのです。6ヶ月後には、それらは大幅に異なるものになっているでしょう。
そして私たちは今まさにこの転換点にいます。あなたが言及したように、モデルはまだ幻覚を見ていますが、以前ほどではありません。しかし6ヶ月後、1年後には、300%から600%も良くなり、すべてを変え始めるでしょう。私の情報に基づいた見解では、今後2年から4年以内にAGIに到達します。
そして、遅い方よりも早い方に近いと思います。
わあ。わあ。2年から…
実際、そうならないとは想像しがたいです。
あなたの言葉で、AGIとは何ですか?
機械が私たちがすることすべてを、私たちよりも上手にできるようになることです。それが基本的に私の定義です。つまり、想像しがたいと思うのです。
モデルはどんどん良くなっていて、そのスピードも速くなっています。だから、今後2年から4年以内にAGIに到達すると思います。そして、AIコミュニティのほとんどの人々は、ステージの外で話せば、それを認めると思います。
AIで起こっていることを複合的にする第2の波は量子です。量子はニュースではあまり取り上げられていないかもしれませんが、2030年までに100万個の耐障害性キュービットを持つデータセンターができる可能性があると思います。もしそれが実現すれば、コンピューティングモデルのすべてを基本的に再定義することになります。
そして、もしあなたのアルゴリズムの基礎として量子を使っていなければ、負けます。それは単純なことです。この種の能力を量子レベルで提供する企業はそれほど多くありません。そして、それらが誰であるかを知っておく必要があり、それらと提携しておく必要があります。なぜなら、それらの量子コンピューター上でランタイムを実行できることは希少な商品となるからです。
これらの量子コンピューターは、本当に計算量を必要とするAIモデルを動かし始めるでしょう。それらは得られる計算量が多ければ多いほど良いのです。だから、AIと量子が交差して飛躍的に発展するのを目にすることになるでしょう。量子について話す人はそれほど多くありません。
第3の波は?
そして3つ目はヒューマノイドロボティクスです。
わあ。
そしてヒューマノイドロボティクスは、今、他のどのものと同じくらい急速に進んでいます。もっと不器用なプロトタイプもありますが、それに投入されている資金の量は驚異的です。
だから、「まあ、特定の仕事は安全だ。なぜならAIはその肉体労働をできないから」と考えるとき、ヒューマノイドロボティクスが実現すれば、そしてそれは今後5年、おそらく7年くらいだと思いますが。
つまり、基本的に人間が仕事でやることを何でもできるロボットということですね。肉体労働です。
ええ、でも繰り返しますが、より強く、疲れることもなく…
より強く、より優れている。
そういったことすべてです。だから、私が見ている3つの大きなことはそれらです。そして、繰り返しますが、これは未来のことです。だから、いつでも留保できます…
そんなに多くはないでしょう。
未来について間違っている権利を、なぜなら未来だからです。しかし、それが最も可能性の高いシナリオだと言えます。
でもダン、この1年で私たちが発見したことの1つだと思うんです。発見したというより、ずっと知っていたことですが、2年以内に人間レベルのAIができる可能性がある。5年以内に量子ができる可能性がある。5年以内に人間レベル、人間レベル以上のロボットができる可能性がある。
しかし、組織、人間の組織はそんなに速く動きません。つまり、人間の組織がこのスピードで変化に適応させることは、本当に、本当に難しいことがわかります。
ええ、それが実際には最大の問題だと思います。文化的に私たちと組織がどのように変化に適応するか、そして適応できるかということです。そして、それが取締役やCEOとしての私たちの仕事だと思います。それを本当に強く推進することです。
AIを受け入れているCEOもいれば、そうでないCEOもいます。それに関する指標を持つ必要があると思います。AIを受け入れなければ、AIは本当に2つのことになるでしょう。効率化ツールになり、価値提案ツールになります。つまり、両方です。多くの人は効率化の部分に注目します。
私は、AIが製品提供や顧客の前での見せ方を再定義できると思います。ありがたいことです。しかし文化的に、これが最大の問題です。また、自分の仕事がその結果なくなると思えば、誰もAIを本当に受け入れたくありません。だから、会社の中でそれを行うのは非常に難しいのです。
取締役会と企業文化の変革
そして、前の講演者との間で言及されていたことで、おそらく今後間違っていることの1つは、現在の取締役会や企業についての考え方です。最大の企業、最も成功した企業では、取締役会での協調性を最も重要なことの1つとして誇りにしていました。
取締役会でどのように仲良くやっていくか。しかし今日、最も成功している企業はより議論的だと思います。挑戦的であり、それは私たち全員にとって難しいことです。なぜなら、私たちは皆人間だからです。扁桃体があり、簡単に闘争・逃走反応に入ってしまいます。それを抑える必要があります。
誰かがあなたに挑戦したときに、首の後ろの毛が逆立つような反応をしないようにする必要があります。実際に真剣に耳を傾け、考え、議論し、間違いを犯すことを厭わない必要があります。官僚的であってはいけません。船の航跡で船を操ることはできません。なぜなら、それがおそらく将来の成功への最大の障害だからです。
だから、取締役会内と企業内の文化のあらゆる形態は、この5年間で絶対に変わる必要があると思います。なぜなら、この5年間は私たちがこれまで見たことのないようなものになるからです。
その点については後で戻ってきたいと思います。なぜなら、それが今日ここで行っている会話の核心だと思うからです。しかし、Verizonについて少しお話ししたいと思います。それがあなたの仕事です。あなたはテレコム企業で素晴らしい長い歴史をお持ちです。
外部の観察者として、私の経験では、テレコム企業は最も革新的ではありませんでした。伝統的に独占企業でした。だから、ある意味で、テクノロジーのスピードで動かすのが最も難しいタイプの組織の1つです。なぜこれをやろうと思ったのですか?
まあ、私は非常に幸せに引退していました。そして、引退のロールモデルだと感じていました。
後で牧場について話しましょう。
ええ、私はこの2年間、文字通り牧場でカウボーイをしていました。毎日馬に乗って、投げ縄をしていました。ちなみに、私はモンタナ州全体で最悪の投げ縄使いです。牛を動かし、牛肉の価格について考え、今は全く違います。
しかし、私の見解は… そして、Verizonでは筆頭取締役を務めていましたし、7年間取締役会にいたので、Verizonが抱える問題だけでなく、今後の機会についても気づいていないわけではありません。しかし、本当の転換点にいると感じましたし、会社にはその方向転換をする能力があると感じました。
もしそう感じなければ、この仕事は引き受けなかったでしょう。しかし、多くの困難な仕事、多くの困難な決断、多くの文化的な再調整が必要になります。本当に主にネットワークエンジニアリング企業から、顧客が何を望んでいるかに執着しなければならない企業へ、イノベーションに執着しなければならない企業へ、価値提案を根本的に再定義し、そのすべてを財政的に責任ある方法で行う必要があります。
ですから、ええ、やるべきことはたくさんあります。
決算発表で、完全な再起動が必要だとおっしゃいました。それを定義していただきたいのですが、その前に質問させてください。約束します、名前は出しません。ただ興味があるのですが。完全な再起動が必要だと思う会社の取締役は何人いますか?手を挙げてください。かなりの数の手が上がっています。
嘘つきだ。
もっと多いと思いますか?
皆さん全員が再起動が必要です。
それでは、この狂ったようなテクノロジーの時代に、完全な再起動とはどのようなものでしょうか?
まあ、私たちの会社はすべて完全な再起動が必要だと本当に信じています。なぜなら、私たちはこれから変化の世界に入ろうとしており、テクノロジーの利用を恐れない新しい競争相手がやってくるからです。
会社を始めるコストは、かつてのほんの一部です。100人の会社が数十億ドルの収益を簡単に、簡単に上げることができるでしょう。だから、私の観点から言えば、私が言いたかったのは、文化的に、組織はより官僚的でなくなる必要があるということです。より機敏になる必要があり、よりアジャイルになる必要があり、はるかに粘り強くなる必要があります。活用すべき素晴らしい資産をたくさん持ったスタートアップとして自分自身を考える必要があります。
大企業についての問題は、まず第一に、大企業には大きな誇りがある傾向があるということです。大企業であるがゆえに、成功したがゆえに。しかし、その誇りが邪魔になります。なぜなら、ほとんどの大企業は、来年どうやって10%成功するかについて考えるからです。そして、EPSを10%上げるといったことです。
そして、それは「収益を6%成長させて、コスト構造を4%削減しよう」といった組み合わせです。私たちがこれをできるというわけではありませんが、10%ではなく、10倍について考える必要があると思います。どうやって物事を10倍改善するか?どうやって物事を10倍速くするか?どうやって物事を今までのコストの10分の1でするか?そこに到達できないかもしれませんが、周りで段階的な改善が行われていない時代に、段階的な改善という考え方から脱却する必要があります。
そして、私はいつも言うのですが、もし会社の外部の変化のペースが内部の変化のペースよりも速ければ、大きな問題です。そして、今どれだけ速く物事が動いているか、そしてあなたが経営しているか取締役を務めている会社がどれだけ速く動いているかを考えてみてください。
だからこそ、文化的に、製品面で、価値提案で、自分自身を再定義する必要があります。スキルセットを見直す必要があり、それについてはある程度冷酷である必要があります。
それを行うのにどれくらいの時間がありますか?多くの会社、この部屋の多くの人々は上場企業の取締役会にいます。Verizonは、3四半期連続で収益が減少しています。あなたが再起動を行うために、市場はどれくらいの忍耐力を持っていますか?
ええ、まず第一に、3四半期連続で収益が減少しているわけではありませんが。
加入者だけです。
記録に残るので、ただ…
いや、いや、数字を訂正してください。
加入者、ええ。
加入者収益。
ええ、ええ、ええ。
何を言いたいかはわかります。
加入者数だと思います、ええ、しかしとにかく。とにかく。
この仕事にはある程度の謙虚さが必要です。
見てください、すべての企業は自らを再定義し、株主、顧客、従業員に対して、自分たちがどこに向かいたいかのビジョンを持っていることを証明するプレッシャーの下にあると思います。そして、良いビジョンがあれば… つまり、リーダーシップの役割は3つあると思います。現実を定義することです。
そして、それが私が最初に定義しようとしていたことの一部です。このような技術的変化が起こるということです。ビジネスのあらゆる機能に深い影響を与えるでしょう。すべてのビジネス、経済や民主主義に深い影響を与えるでしょう。それは起こります。
だから、少なくともそれが起こる可能性が最も高いのです。そして、それは多くの人々にとって恐ろしい現実です。しかし、それが私たちが生きている時代です。私たちは技術的変化の時代に生きています。それが私たちが生きている時代です。
だから、シェイクスピアが言ったように、「何かがあるかないかではなく、考えることがそれをそうする」のです。だから、それはあるのです。さて、それについてどう考えるかが、それに対するあなたの態度を定義するでしょう。
それから、自分のビジョンが何であるかを理解する必要があります。山頂はどのように見えますか?あなたが作り出そうとしている感動的なビジョンは何ですか?そして、3番目の仕事、これはかなり難しいのですが、現実からそのビジョンへの道は何ですか?それが、優れたリーダーがすべき3つのことだと思います。
そして、それらすべてをうまく定義できれば、それを実行する時間があります。おそらく数年はそれを実行する時間があるでしょう。もしできなければ、人々は今日の環境で、信じられる本当の道がなければ、かなり早く不満を感じる可能性があります。
すべてがこの四半期の結果についてではありません。未来がどのように見えるか、そしてあなたの従業員と株主がその未来を信じているかということです。
先ほどおっしゃったように、あなたはVerizonの筆頭取締役で、前任者とは良い友人でした。
ええ。
今朝、少なくともこの中の何人かは、後継者問題について長い話し合いをしました。それはどのように機能するのでしょうか?つまり、筆頭取締役の立場にいて後継者になるというのは、どのような感じでしたか?
まあ、取締役としての在任中、私は多くの後継者問題を経験してきました。あなたが言及したように、それは取締役であることの最も重要で最も難しい部分だと思います。なぜなら、それは感情に満ちているからです。
完璧であっても関係ありません。それでも感情に満ちています。そして、組織内で王子を殺すCEOをたくさん見てきました。自分が確実にその人物でありたいからです。あらゆることを見てきました。
Symantecの筆頭取締役だったときのことを覚えています。ご存じない方のために言うと、サイバーセキュリティソフトウェア会社です。そして、4回のCEO後継を経なければなりませんでした。SymantecのCEO、筆頭取締役としての私、そして他の数名との小さな夕食会にいたのを覚えています。
そして、ジェイミー・ダイモンがそれをリードしていて、CEOに言いました。「ダンが隣にいて快適に感じられないだろう。彼は過去3人のCEOを辞めさせたんだ」と。
そして私は「快適に感じられない」と思いました。しかし、時には外部の人材を連れてくることが良い場合もあると思います。そして、外部の人材と内部の人材が誰であるかを私たちは皆知っており、バスに轢かれるシナリオがあります。
Verizonでは、Verizonのある章でハンスが素晴らしい仕事をしたと感じました。私たちのネットワークを必要な場所に到達させるという点で、本当に素晴らしい仕事をしてくれたと思います。
そして次の段階は、本当に顧客中心主義についてでした。それを新しい方法でどのように活用するか?AIをどのように活用するか?そして、それは私が持っていた多くの条件を満たしました。あなたが言及したように、私は業界を隅から隅まで知っています。
観客の中には、業界を隅から隅まで知っている人もいるでしょう。私はこの席にいることを非常に快適に感じています。人生のこの時点で、本当に困難な決断を下し、会社を前進させることを恐れていません。私はそれについて大いに透明性を持っていると思います。
そして、これらは、ほとんどの大企業の中で、暗黙のうちに語られないことですが、私はそれについて非常に明確にしてきました。私たちは株主のために実績を上げてきませんでした。私たちは一貫して市場シェアを失ってきましたし、それは今後も続けられません。
リーダーシップと謙虚さ
さて、リーダーシップについて少しお話しいただきたいと思います。あなたは基本的に20年間CEOでした。CEO時代に最も誇りに思っていることは何ですか?
おそらく、そこの従業員との関係と評判だと思います。私は非常に本物で、非常に透明性があろうと努めています。娘がかつて私に「仕事でも家でも同じ?」と尋ねました。
そして私は「同じだよ、ただ仕事では誰もくすぐらないけどね」と言いました。
良いことです。そうでなければここまで来られなかったでしょう。
彼女も私に同じことを言いました。そして、リーダーに求める第一の特質は謙虚さだと思います。
なぜなら、こういうことです。あなたが謙虚であるか、謙虚になることを強いられるかのどちらかです。選択の余地はありません。
しかし、それは難しいことです。今朝、このことについて話しました。ハリー、その質問を提起してくれてありがとう。確かに、CEOとして謙虚である必要があります。情報を受け入れることができる必要があるからです。しかし、「これが私たちがやることだ。プログラムに参加しろ」と言う時が来たら、それを知る必要もあります。
それは簡単なことではありませんよね?
いや、難しいことではありません。
本当に?
ええ。つまり、十分に聞いたときがわかります。
十分に謙虚でいた。
尊敬を示し、耳を傾け、そして静かな自信を持ってリードします。私は人生を通じて総合格闘技をやってきました。50年間、総合格闘技を練習してきました。
実演していただけますか?
喜んであなたに実演しましょう、ええ。喜んで。
わかりました、それは延期しましょう。
そして武道について、私は世界中の全員が武道をすべきだと思います。なぜなら、あなたはそれを戦いだと考えますが、ええ、明らかに様々な状況で自分の世話をする方法を知っています。
しかし、それは本当に学習についてです。静かな自信についてです。エゴをチェックすることについてです。戦いに勝つ最良の方法は戦いに入らないことであり、それは簡単ではありません。誰かがあなたの前にいて、あなたを侮辱し、押し、あなたの妻などを侮辱しているときです。
私の中のすべてが「今すぐお前をやっつける」と言っています。そして、そのように反応することはすべて間違っています。だから、リーダーであることは、武道のように謙虚であることを含むと思います。
決して学ぶことをやめません。なぜなら、十分には決して知らないからです。
しかし、その瞬間に備えています。
しかし、その瞬間に備えていて、静かな自信を持っていて、人々はそれに従いたいと思い、それを尊重します。だから、謙虚であることと静かな自信を持つことや対立することは思いません。それらは手を取り合っていると思います。
素晴らしい。素晴らしい答えです。残り時間がほとんどありませんが、取締役会とCEOの関係が重要な人々のグループを相手にしています。あなたは長い間、その関係の両側にいました。
多くの異なる関係を見てきました。それをうまく機能させるための彼らへのアドバイスは何ですか?
まあ、最初にCEOに言いたいのは、私は社長としての仕事を1ヶ月やっていますが、すでに取締役会に3つのかなり長いメモを書きました。起こっていることについて彼らに驚いてほしくないのです。
私がやっていることと完全に一致していてほしいのです。そして、そのコミュニケーションの往復が不可欠だと思います。CEOが防衛的になり始めた瞬間、それはすぐに赤信号です。なぜなら、良い取締役会についての問題は、本当に関与すべきだということだからです。だから取締役会があるのです。
「私の完璧なプレゼンテーションを見せましょう。完璧です」と言うためではありません。完璧なプレゼンテーションなどないからです。完璧に提示するかもしれませんが、その中のすべてのページについて議論がありました。
そして、CEOとしての私の見解は、取締役会に「これが私の恐れです」と伝えるべきです。脆弱になるといったことではなく、「これが恐れです。この問題について私たちが行った議論はこれです。あなたの経験すべてに基づいて、どう思いますか?」と。
そして、本当のコラボレーション、それは挑戦を意味します。しかし、誰も挑戦されることに腹を立てるべきではありません。私はいつもCEOを指導するとき、取締役会を受け入れ、取締役会にもあなたを受け入れさせなさいと言います。なぜなら、それが素晴らしい取締役会の力だからです。
ダン、魅力的な会話でした。信じられないほど忙しい人生の中から時間を割いてそれを共有してくださり、本当にありがとうございました。
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