古典的なスタートアップの手法は、新技術があれば大手企業は動きが遅いので、私たちは市場に急いで参入し、隙間を見つけて進出するというものでした。しかし、今はそうではありません。大手企業や大手テクノロジー企業はすべて驚くほど素早く動いており、予想以上に速いのです。その理由は、彼らがAIを自社の存続を脅かすものと見なしているからです。彼らは新しいAIや生成AIの世界で、現在の市場シェアを維持するだけでなく、関連性を保つことに最大限の動機付けがされているのです。
そのため、脅威は古い手法が通用しなくなったことです。既存の大手企業がスタートアップと同じくらい、あるいはほぼ同じくらい素早く動いているのです。そして、誰もが自問自答しています。何が防御可能なのか、コピーが難しい知的財産を構築できるのかと。まだ誰もその答えを知りません。不確実性は高いですが、非常に興味深い時代です。
私にとって、北極星となる指針は常に同じです。それは、重要な問題を見つけ、この技術を使ってそれを解決することです。複雑さとリスクは、以前のブームサイクルよりも少し高いと思います。
私の名前はリック・ヌッチです。グルの共同創業者兼CEOです。グルは、従業員が質問をして、チームメイトを邪魔することなく即座に答えを得られるようにするAI検索製品です。グルの成果としては、現在2,500社以上の有料顧客がいます。ソノス、エッツィ、スポティファイなどの顧客と仕事をしています。グルの10年間で、総額7,000万ドル以上を調達しました。
グル以前は、ブーミという統合分野の会社を立ち上げ、デルに売却しました。その後、グルを始めました。
昨年、AIプロダクトや機能を構築するSaaS企業の急増を目にしましたが、重要な要素が欠けていました。それは、AIアプリケーションを本番環境で使用するために必要な、顧客固有の文脈データです。ネイティブな統合を通じて、基盤となる言語モデルがそのデータにアクセスする必要があります。パラゴンはまさにそれを可能にします。
AI21、プリオン、ロニックを含むAIソフトウェア企業は、パラゴンを使用して、ユーザーの他のアプリケーションから構造化および非構造化データの両方を取り込んでいます。これにより、エンジニアリングチームは統合ではなくコアコンピテンシーに集中できます。結果として、より多くの機能の採用、顧客のアップセル、維持が可能になります。
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子供の頃から、起業家精神は自然なものでした。両親がビジネスオーナーだったので、後に会社を立ち上げることは普通のことのように感じました。ペンシルベニア州立大学に進学し、ビジネス専攻でしたが、途中でテクノロジーに興味を持ち、インスピレーションを得ました。大学教育の途中で方向転換し、テクノロジーに全力を注ぎ、卒業後すぐにソフトウェア会社に入社しました。そこから24歳で最初の会社、ブーミを立ち上げることになりました。
ブーミは、興味深いことに、最後の大きなブームサイクルの中で成長しました。当時はクラウドへの移行が進んでおり、セールスフォース・ドットコムがその先駆けでしたが、結果的に業界全体の変革となりました。ブーミはその時代に構築されました。私たちが解決しようとしていた問題は、統合でした。簡単に言えば、企業アプリケーション間でデータを自動的に接続し、移動させる方法です。
実際には、業界レベルでのクラウドへの移行が、ブーミにとって追い風となりました。私たちが賭けたのは、世界がオンプレミスソフトウェアからクラウドに移行すれば、それらのシステムの統合方法が根本的に変わるだろうということでした。その未来に向けて構築することで、ブーミをユニークで魅力的な立場に置くことができると考えました。それは賭けでしたが、結果的に報われた賭けでした。
ブーミは2010年にデルに買収され、数年後にプライベートエクイティに40億ドル以上で売却されました。現在は再び独立した企業として運営されています。
創業者として学んだことの一つは、チームを雇い始めると、自分の言葉の重みが大きいということでした。私の物事の伝え方が、意図せずに厳しすぎることがありました。そこで私は過剰に修正し、ラディカル・キャンダーという哲学、フレームワークに傾倒しました。これは、誰かに直接挑戦することと、個人的に気遣うことのバランスをとる方法についてのものです。
片方だけでは、その人を本当に助けることにはなりません。挑戦するだけで気遣わなければ、あなたは嫌な人に聞こえるでしょう。気遣うだけで挑戦しなければ、それは破滅的な共感と呼ばれ、その人をより良くすることにはなりません。このコミュニケーションスタイルは、苦い経験から学びました。
ブーミからのもう一つの大きな学びは、差別化とポジショニングの重要性でした。ブーミの初期、マイクロソフトがビゾというブーミと概念的に非常に似た製品を発表したことを覚えています。市場が動き始めるにつれて、より多くの代替品が登場するのを見ました。
初期の投資家との会議を覚えています。私たちは販売資料を作成し、その投資家に見せてフィードバックをもらうことにわくわくしていました。しかし、その投資家は「もし君たちの名前を競合Xの名前に置き換えたら、ストーリーは同じになるかい？」と言いました。私たちは「わかりました」と答えました。目立つ必要性を本当に理解していなかったのです。
それは私の中に永遠に残り、私たちを探索に向かわせました。私たちは小さい、これらの大手企業ほど大きくない、私たちの領域を見つける必要がある、現在誰も本当に注目していない市場の未開拓な領域は何かと。
先ほど話したように、クラウドが主流になるという賭けをしました。2006年、2007年には、人々はこれが本当に全てが向かう先なのかと疑問に思っていました。私たちは「答えがイエスになるだろう」と賭け、それに向けて構築しました。
私たちの野心を駆り立てたのは、群衆の中で明らかにユニークで、明らかに異なるものになる必要性でした。特にブームサイクルの中で構築する場合、クラウドコンピューティングは大きなブームサイクルでしたし、生成AIは大きなブームサイクルです。明らかに異なるものである必要性は、他のどの時期よりも注目されていると思います。
2つのスタートアップを立ち上げた経験から、私にとってリーダーとしての共通点は、自己認識についてです。自己認識には、脆弱になる意志、自分の強くない部分と exceptionally goodな部分を受け入れる意志、そして自分に対して正直であることが必要です。
これは会社を設立する時から始まります。ブーミで私たちが犯した間違いの一つは、創業チームのスキルセットが重複していたことです。後に、私たちはそれを修正しました。グルでは、共同創業者のミッチと非常に相補的な関係にあることを幸運に思います。
しかし、共同創業者との相補性を理解するには、この自己認識が必要です。これは、あなたが望むものすべてにおいて素晴らしくなれないということではありません。どの時点でも、あなたが得意なことと、実行に助けが必要な部分を補完する人を連れてくることで、いかに速く動けるかということです。
これは創業チームにおいて、あなたの役割がCEOに最適でない可能性もあれば、CEOに最適である可能性もあるということを意味するかもしれません。多くの創業者と話をし、自分自身もその道を歩んできましたが、「CEOの仕事は実際に私にエネルギーを与えてくれるものではない。実際に構築することや、Xをすることやyをすることが私にエネルギーを与えてくれる」というようなことがあります。
自己認識は、会社の文化を設定し定義する上でも、繰り返し重要になってきます。最終的には、あなたの会社で成功するために望む特性や行動を、あなたのスタイルと両立可能なものとして見つける必要があると私は信じています。
もしあなたが内向的な人なら、創業者として活気に満ちた外向的な文化を持つことは難しいでしょう。もしくは、それが可能かもしれませんが、非常に不自然で不快に感じるかもしれません。あなたはそれを受け入れるかもしれませんし、受け入れたくないと決めるかもしれません。これらはすべて自己認識の瞬間です。
創業者として長年やってきて、私がしてきたことのうち、大きな見返りがあったものはすべて、コーチングです。ラディカル・キャンダーのようなフレームワークを学び、自己改善の方法を見つけ、盲点を発見し、それを修正することに興味を持つことです。
最後に言えることは、これは非常に難しいことだということです。どちらの会社を始めるにしても、これまでで最も難しいことでした。理由は違いますが、とても難しかったです。プロダクトマーケットフィットを見つけることは、どちらの会社でも同じくらい難しく、2回目だからといって簡単になることはありませんでした。
なぜ自己認識がスタートアップの難しさにつながるかというと、自分のエネルギーを理解する必要があるからです。スタートアップがあなたのアイデンティティになってしまうのは非常に簡単で、それは本当に危険です。スタートアップがうまくいっているときは気分が高揚し、うまくいっていないときは落ち込みすぎてしまうかもしれません。これらはすべて自己認識の教訓であり、どこに線を引くか、どこで切り離すかを認識することです。
グルは、私と共同創業者が前の会社で経験した苦痛から始まりました。つまり、個人的な痛みから生まれたスタートアップの一つです。私たちは問題を目の当たりにし、その問題を身をもって経験しました。それは、会社内での知識共有と情報アクセスというアイデアでした。仕事の内容に関わらず、大きな部分は、仕事を効果的に行うために情報を素早く簡単に見つけることです。
最初の顧客を獲得するにあたって、スティーブ・ブランクの「4 Steps to the Epiphany」という本からインスピレーションを得ました。特に、その中で彼が語っているカスタマー・ディベロップメントという概念です。初期の頃は、見知らぬ人に多くのアウトバウンド営業をしました。
過去の仕事で一緒に働いた友人や人々にも話をしましたが、それは彼らに何かを売るためではなく、問題を検証したかったからです。これはこの本から学んだことでした。最も重要な最初のステップは、実際に構築しているソリューションではなく、問題とその問題が重要かどうか、そしてそれが必ず解決すべき問題なのか、あったら便利な程度の問題なのかということです。
例えば、この問題検証のフェーズで人々と初めて会うときにいつもやっていたことの一つは、5〜6の問題を挙げて、「これらの問題を見てください。説明しますね」と言うことでした。例えば、このリストの中の問題の一つは「私の営業チームが、顧客に返答するための情報を見つけるのに時間がかかりすぎるため、十分なパフォーマンスを発揮できていません」というようなものです。このように5〜6個の問題があったとして、「これらの問題を最も重要なものから順に並べてください」と言います。
ランク付けは非常に役立つ演習だと思います。なぜなら、驚くほど難しいのは、人々がデフォルトで親切になってしまうことだからです。人々はあなたの希望や夢を打ち砕いて、あなたが取り組んでいるスタートアップが良くないとか、決して成功しないだろうとは言いたくありません。
あなたは、共感していないことや上手くいっていないこと、重要だと思えないこと、その人の心の中にある問題点を聞きたいのです。相手の警戒心を解くのは驚くほど難しいことがわかりました。私たちはただ座って、「あなたは私の気持ちを傷つけることはできません。私の気持ちを傷つけるようなことは何も言えません」というようなことを言っていました。
そこで、ランク付けは有機的な方法でした。なぜなら、このリストを相手の前に置いて、「あなたにとって最も影響力のあるものから最も影響力の少ないものまで、順位をつけてください」と言えるからです。おそらく50回くらいそれをやりました。私たちが働いていた分野で広く働いている人なら誰でも会ってくれる人に対して、です。
外に出て人々に会い、彼らと話をし、私たちが解決しようとしている問題を説明するだけで、何も伝えず、影響を定量化し理解しようとしました。その作業を通じて、私たちが設定した最初の四半期の目標である50回のコーヒーミーティングから、私が話した2つの学びが得られました。それは今日でも重要な2つのことです。
すべての会話の中から、「私のチームはすでに多くの場所で働いており、それをすべて1つの体験にまとめる必要がある」という問題と、「そう、私たちはこのようなことを試みましたが、それは不正確なコンテンツを露呈させるだけで、一度その経験をすると二度とそのシステムを使わず、ただ互いに尋ね合うだけになってしまう」という2つのことが浮かび上がりました。これらの2つのことは、この演習を通じて得られた非常に価値のある洞察で、その後の1年間の製品ロードマップを導きました。
私たちが最初に見つけたプロダクトマーケットフィットは、テクノロジー企業の営業チームでした。おおよそ2年かかりました。2年間で初期バージョンの製品を構築し、ペインポイントを検証し、初期のバイヤーを検証し、その反復可能性を証明しました。
グルの初期に追跡していた別の指標は、SaaSterを運営しているジェイソン・レムキンから学んだもので、彼は「10の無関係な顧客」と呼んでいます。私はこれが本当に好きです。それは、あなたが知らない、見知らぬ人で、他のベンダーよりもあなたを信頼しているわけではない10人の顧客を獲得できるかということです。彼らに実際にあなたの製品にお金を払ってもらえるかどうかです。これは初期の頃に追跡していた指標の一つでした。
そう、2年以内に営業チームのユースケースに絞り込み、その間に約100の有料顧客を獲得しました。そのとき、私たちはプロダクトマーケットフィットの始まりを得たと知りました。
これは本当に素晴らしいアドバイスだと思います。マーケティングの過剰な雇用は、実際にはより多くの問題を引き起こす可能性があります。私にとっては、すべては反復可能性をどれだけ見出したかにかかっています。なぜなら、収益は成長しているけれども、ユースケースがまだ一貫していないという、プロダクトマーケットフィットの非常に危険な、あるいは欺瞞的なバージョンがあるからです。
最近の顧客コホートについて5つのケーススタディを書くとしたら、各ケーススタディはどれくらい似ているでしょうか。より似ているほど、反復可能性という意味でのプロダクトマーケットフィットを見出し、成長に投資できる可能性が高くなります。
もし、それらの5つのケーススタディを見て、実際にすべてが異なっている、つまりこれらの顧客はみなあなたにお金を払うことに満足しているが、製品の異なる部分を異なる方法で使用しているという場合、それは一時停止のサインです。そこで単に営業チームを拡大し始めると、すべての営業会話にそのカオスを招き入れることになります。営業担当者に常にピボットすることを求めることになります。
グルも初期の頃にこれらの間違いを経験しました。私たちは反復可能性において一貫性がなさすぎました。プロダクトマーケットフィットのチェックマークの一つは、反復可能性についてです。バイヤーを理解し、なぜ彼らが購入したのか、そしてそれが十分に似ているので、その話を伝え、次の10人の顧客をその話を通じて獲得できるということです。そうすれば、スケールへの道筋にいると思います。
創業者として今構築している中で、過剰に使用されているが私が大好きな格言があります。それは、「最高の会社は不況時に生まれる」というものです。私はこれを非常に信じています。問題の特定のバーは、不況時に最高潮に達します。人々は物事を購入することに最も懐疑的で、他のサイクルよりも予算が少なくなります。そのため、彼らはその時期に最大限の精査を行います。
もし、そのような基準があっても人々がまだ支払って解決したいと思う問題を特定できれば、あなたは素晴らしい会社を作ることができるでしょう。なぜなら、それらの経済サイクルが健全になり改善されるにつれて、あなたはその波に乗ることができるからです。
今は、テクノロジーの購買サイクルの観点から見て、過去10年で最も難しい時期です。それでも人々はサインアップし、支払ってくれています。これらは素晴らしい顧客コホートです。
私のアドバイスとしては、それを非常に難しいと見ることもできますが、実際には高いバーを設定していると見ることができます。支払ってくれる顧客を獲得すれば、それは好況時に比べて5倍の価値があります。好況時には人々はお金を投げ捨てるように使い、異なる製品を試し、比較的摩擦なく売れるからです。
これが励みになる発言として受け取られることを願っています。少なくとも私にとっては励みになっています。
私は24歳でブーミを始め、短期間デルで働いた後、再びグルを始めました。つまり、過去20年以上、これしか知りません。スタートアップから来る本当に厳しい時期にもかかわらず、これは私が本当に楽しんでやっていることです。
「これは問題だ、これは存在すべきものだ」と言って、実際にそれを世界に具現化し、存在させ、人々が本当に気にかけるものにできるかどうかを見ることができるのは、本当に楽しいことです。
グルの共同創業者であるミッチと年に一度くらいチェックインして、「今後10年間これを続けられると思う？」と聞きます。お互いにイエスと言える限り、私たちは正しい道を歩んでいると思います。
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