Palo Alto NetworksのCEOニケシュ・アローラが、サイバーセキュリティ業界の門外漢からいかにして同社を率いる存在となったかを語るインタビューである。Googleでラリー・ペイジやエリック・シュミットの下で働き、ソフトバンクで孫正義から学んだ経験を踏まえ、M&A戦略、プラットフォーム構築、そしてCEOとしての心構えについて深く掘り下げている。インポスター症候群との向き合い方、リスクを取ることの重要性、そして仕事と私生活のバランスについても率直に語られており、経営者や起業家にとって示唆に富む内容となっている。
創業者が陥りやすい顧客至上主義の罠
多くの創業者は、できるだけ早く顧客を獲得して、彼らが何を望んでいるか聞くべきだという考えに囚われがちです。でも私は、最高の創業者は実際にある程度の時間をかけて、自分自身のビジョンに基づいた製品を構築し、エンドツーエンドの視点を示し、本当の問題を解決すべきだと思います。
聞いている皆さん、そしてキャリアの初期段階にあるすべてのCEOや創業者に言いたいのは、大きく振りかぶれということです。大きく振りかぶれば、大きく失敗することもあります。新しいCEOなら、なぜ全力でバットを振らないんですか？3回振ってみればいいじゃないですか。誰が気にしますか？結局、うまくいけば素晴らしい結果になります。うまくいかなければ、荷物をまとめて次へ行けばいいんです。
経営の達人から学ぶCEO論
CEOのマスタークラスを聞きたいなら、Palo Alto NetworksのCEOであるニケシュ・アローラとのこのポッドキャストを聴いてください。ニケシュという人物の舞台裏、彼の驚くべきキャリア、ラリー・ペイジ、エリック・シュミット、そして孫正義から学んだ教訓、どうやってCEOになったか、実際にどのように仕事をしているか、そしてどうやって年間数億ドルを稼いでいるかについて深掘りします。
私のお気に入りのトピックの一つであるセカンドアクト、そして優れた企業がいかにしてプラットフォームになるかについても深く掘り下げます。これがまさに、本当に良い結果と伝説的な結果を分ける違いになることが多いのです。そして彼らは伝説的な側を実現しつつあります。M&Aについても非常に深く掘り下げます。買い手側である彼の視点から、いくつかの本当に賢い買収のやり方についてです。
とても気に入りました。ただ、このポッドキャストはむしろ起業家向けの内容です。最後に戻ってきて、これについていくつかの見解を述べます。一つ興味深い視点として、逆の立場から話そうと思います。ニケシュのやり方から学んだことを基に、起業家の視点から買収される際のベストプラクティスについて話します。
では少し後で。ポッドキャストを楽しんでください。素晴らしい内容になりますよ。
M&A戦略：製品を残すか再構築するか
さて、ニケシュ、約27社ですね。スタートアップから質問を受けることや、HubSpotでも自分たちに問いかけることなんですが、会社を買収して、その多くを捨ててしまうことがあります。ドメインの専門知識と人材は残して、私たちのプラットフォーム上で再構築するんです。なぜなら私たちはプラットフォーム企業であり、Salesforceや他の企業との差別化は、私たちがオールインワンだということです。
多くを捨てて再構築することはありますか？それとも全部残してそのまま市場に投入し続けますか？
買収にはさまざまな形態があります。サイバーセキュリティはとても断片化されていて、実際に4つか5つのスイムレーンがあります。それぞれのスイムレーンでプラットフォームを構築できます。例えば、エンドポイントプラットフォーム、SOCプラットフォーム、ネットワークプラットフォームを構築できます。これらはそれほど相互に通信しません。データは移動できますが、5つの異なる技術でエンドポイントスタックを構築すべきではありません。ネットワークも同様です。だから、自社のスタック上で書き直しているかどうかが重要になります。
何かを買収するか自分で構築するかを決める際には、それが本質的な機能になると考え、革新的なリードを取れると信じ、統合プロセスが3〜4ヶ月で、そのヒットを受け入れる覚悟があるかどうかです。
例えば、私たちはSASE（インフラにリモートアクセスする方式）のプレイヤーではありませんでした。AIが来ることを見て、満たされていないユースケースがあることに気づきました。サードパーティの請負業者がシステムにアクセスしようとする時、ラップトップを渡してセキュアにする必要があります。そしてセキュアブラウザを構築している企業の台頭を見ました。IslandやTalonなどですね。
チームに言いました。「みんな、これは重要になるぞ。ブラウザが来る。構築している人たちがいる。市場ではブラウザについてのフェイクというか、フェイントがあったのは知っている。ブラウザがエンタープライズを席巻すると何度も言われてきた。でも今回は本物だと感じる」と。
自前構築か買収かの判断
チームは、どのエンジニアリングチームでもそうだと思いますが、プランを持ってきました。60人のエンジニアで9ヶ月、素晴らしいブラウザを作ります、と。この会社たちと同じレベルに到達できます、と。
私は言いました。「彼らが次の9ヶ月、君たちが追いつくのを待っているとでも思うのか？彼らはまた9ヶ月先に行くし、チームは働いている。もっと人を増やすだろう」と。
結局、Talonを買収しました。リファクタリングに時間をかけ、プラットフォームと整合させました。ブラウザには2つの部分があることを覚えておいてください。一つはブラウザ自体で、Chromiumなどのリファクタリングです。もう一つは、エンタープライズブラウザにするためのセキュリティサービスの接続です。TalonもIslandも、サードパーティのセキュリティサービスを買って、ブラウザ部分に集中できるようにしていました。私たちはプレミアムなサードパーティセキュリティサービスを持っていました。だからそれをブラウザに接続できました。
Talonの場合、それをSASE製品と組み合わせました。市場投入の観点から即座に走り出せました。「聞いてください、包括的なソリューションがあります。リモートブラウザ分離、ブラウザ、VPNクライアント、すべてを一つのセキュリティファブリックで提供できます」と言えるようになりました。
これにより、長期間にわたって競合と差別化できます。おそらく正しい賭けだったのでしょう。あるいは市場がそう信じているのでしょう。競合の評価がとても高いので、私たちの分野で他社が競争するには80億から100億ドルを出さなければなりません。これで私たちは優位に立てます。包括的なソリューションが必要な場合、私たち以外に選択肢はありません。単にブラウザだけでいいなら、市場に別の選択肢があります。
買収後の人材確保戦略
その特定のケースでは、非常にホットな会社を買いましたね。
ホットな技術でした。何が不明確だったかというと、私たちは現在の価値よりもずっと少なく支払いました。約6億ドルくらいでした。
現在の市場では、買収対象は高いし、人材も高いです。HubSpotでも自問することの一つは、会社を買って、人材を確保したい、でも彼らは外部でも非常に価値があり、新しい会社を始めることも彼らにとって非常に価値がある、ということです。
報酬面で創造的なことをしていますか？創業チームやエンジニアリングチームを引き止めて、次の巨額のパッケージに飛びつかないようにするために。
そうですね、今では25回以上の経験があり、シンプルなルールがあります。これは何年もかけて学んだことで、最初からそうだったわけではありません。最初の時は手探りでした。でも、M&Aで伝統的にやられてきたことと私たちを区別する基本原則がいくつかあります。
一つ目は、シンプルなルールです。彼らは少ないリソースで市場で私たちを打ち負かし、私たちより速く動いた。だから彼らは私たちより良く知っているはずです。だから彼らが私たちの人の代わりにこれを運営しなければなりません。
伝統的に、企業は「暗号担当のシニアVPを紹介します」と言って、暗号会社を買収すると「彼に報告してね」となります。でも、そのシニアVPは彼らを打ち負かすべきだったんです。私たちは彼らが望むリソースを与えていたんですから。だから創業者が私たちの人のボスになるんです。逆ではなく。正直、私たちの人はちょっと不安に感じます。
想像できます。
でも創業者はそれをやりがいに感じます。それが一つ目。
二つ目は、「どうすればあなたのビジネスを加速できますか」と聞きます。なぜなら、確実に足を引っ張ることになるからです。私たちは大きな会社です。場合によってはプロセスで、あるいは他の方法で遅くしてしまいます。だから最初の質問は「どうすればビジネスを加速できるか」です。典型的には「もっとエンジニアをくれ」です。もっと速く動きたい、とか。
三つ目は、デューデリジェンス期間中に共同製品ロードマップを設計することです。最初の2回はこれをしませんでした。会社を買った時、創業者は「お金をありがとう、ここに来させてくれてありがとう、でも自分が作りたいものを作りたい」と言いました。「いやいや、たくさんのお金を払ったんだから、合意したものを作るんだよ。喜んで合意するけど、合意しないなら、いいニュースは売らなくていいってことだ」と。
だから最終条件に署名する前に、合意した製品ロードマップを設計します。
人材の引き止めと報酬設計
そして最も重要なのは人材についての質問です。私たちは半分が製品で、ほとんどが人材を買っていると言います。これらは2年半から3年経っています。テックで良い製品を構築するには4〜7年かかると思います。だからまだ2〜3年残っています。創業者の会社での半減期は約3年だと思います。
3年のベスティングをするんですか？
アンベスト（逆ベスト）をします。創業者に言います、「あなたの会社を買います。株式の半分をアンベストしなければなりません」と。
それは厳しいですね。
3年です。でも、経済状況に応じて25〜40%を上乗せします。彼らにもっと株式を与えます。これが彼らに大量の株式を与えられる唯一の機会なんです。構造化された取引の一部としてですから。
最前線のエンジニアで本当に優秀な人はどうですか？30人のエンジニアがいる会社を買って、創業者は一つのことですが、すべてのエンジニアが本当に賢くてドメインの専門知識を持っている場合は？
何人かはロールバックします。創業者より新しい人もいます。通常1〜2年残っています。一般的に最初の3年間は引き止めようとします。
3年後に何パーセントくらいが辞めますか、大体？
創業者について考えると、テックでは奇妙な理由で通常1人以上います。平均で2人くらいです。通常、片方がもう片方より一生懸命働きます。周りを見て、複数の創業者がいて最終的に成功したテック企業を考えてみてください。Facebookであれ、YouTubeであれ、複数の創業者がいた企業では、最終的に1人の創業者が前面に立ち、他の創業者はそれを望まず、別のことをします。
だから典型的には、会社のどの段階でも、4年目の会社で1人の創業者が一生懸命働いているのを見つけます。2人か3人の創業者全員が同じくらい一生懸命働いている会社は稀です。まあ、1人でも2人でもこの目的では問題ありません。その創業者たちと協力して、必要なエンジニアを特定する方法を見つけます。
Palo Altoでは、主要な創業者はほぼ全員、私たちがお願いした3年間を全うしたと思います。もっと長くいた人もいます。自分で7年間会社を経営するよりPalo Altoの一員としてより多くのお金を稼いだ創業者もいます。
本当に素晴らしいですね。
ええ、Palo Altoで多くの株式を得ると、2年間売れないことがあります。時にはもっと良い結果になることもあります。
ホライズンプランニングとM&Aの位置づけ
これに関連して、HubSpotでは何らかのバージョンのホライズンプランニングをしています。H1が短期、H2、H3と。どうやっていますか？特に今、状況が急速に変化している時。本当にスピードアップしています。どう考えていますか？M&Aはそれにどう位置づけられますか？それとも全くしていませんか？
HubSpotでは、HubSpotが1年後にどうなるかを見て、リソースの70%をこれに、20%を2〜3年先のものに、実際に10%を5年先のものに使いたいと考えています。
なるほど。私たちもやっています。複数のプラットフォームがあり、各プラットフォームにはコアな部分があり、そこに通常60〜70%のリソースが配置されています。常に機能を追加し、顧客の要件に適応しているからです。10〜20%の人は新機能のローンチに取り組む必要があります。12〜18ヶ月のローリングロードマップを見て、「どんなクールなものを見せてくれるの？」と言いたいんです。何かクールなものに取り組んでいないなら、他の誰かが取り組んでいます。だからクールなものに取り組むチームがあります。
そして5%が最も難しい部分です。5年先の問題が最も難しい問題です。そこでM&Aに頼ることになります。そこには、活発なベンチャーコミュニティのおかげで人々がいます。皆さんはこれらの研究ラボに種を蒔く素晴らしい仕事をしています。私は今でも年間数百社を見ていますし、良いニュースは彼らがとても素晴らしいので、取り組んでいることやアイデアを共有しに来てくれることです。私の見方では、もし私がスタートアップから何かを取って彼らより速く構築できるほど賢いなら、彼らはそもそもそのビジネスをやるべきではないでしょう。
ポイントソリューションからプラットフォームへの進化
私がコーチしている創業者の多くはアプリを構築していて、セカンドアプリに移行してプラットフォームを構築したいと思っています。「プラットフォームになるか、プラットフォームに食べられるか」という言葉が出回っています。あなたの下で、Palo Altoはマルチプラットフォーム企業になりました。セカンドアクトを考えている創業者、ポイントソリューションからプラットフォームへの移行を考えている創業者へのアドバイスは？
私たちはプラットフォーム企業として始まったわけではありません。ファイアウォール企業として始まりました。私がPalo Altoに来た時、市場にローンチされた最後の主要なイノベーションは私が到着する4年前でした。彼らはあまりローンチしていませんでした。ファイアウォールが売れていて、4つのサブスクリプションがあり、素晴らしいオーガニック成長があったことに満足していたからです。
私は言いました。「次のアクトは何？何を構築するの？」
そこで、何が有用で何がそうでないかについてのガイドラインを持つことが重要になります。面白い話をしましょう。私は部屋に座っていて、サイバーセキュリティについて何も知らず、それについては話すと思いますが、製品のリーガル責任者に言いました。「人々は何に取り組んでいるの？何が起きているの？しばらく何もローンチしていないけど」と。
「えっと、毎年大きなリリースをしていて、それが全ファイアウォール用のソフトウェアリリースです」と言われました。「それは素晴らしい。で、この人たちは何をしているの？500〜600人のエンジニアがいるはずだけど」と。
エンジニアリングの責任者であるジェシー・ラストンが2人の同僚と一緒に来ました。新しいCEOに会って、何をすべきか伝えるためです。「何に取り組んでいるの？」と聞くと、とても興奮して彼は言いました。「ファイアウォールの新しいソフトウェアアップグレード用に60の新機能に取り組んでいます」と。
「それはクールだね。それでファイアウォールがもっと売れるの？」「わかりません」「600人にとってはかなりの仕事に聞こえるけど。で、私はお金を稼げるの？」「ファイアウォールがもっと売れます」「わかった、お願いがある。6ヶ月取り組んでいるなら、ここにホワイトボードがある。60の機能を書いてみて」
彼らは37で疲れ果てました。
「問題があることに気づいてる？」と言うと、「何の問題？」と。「営業担当がいて、彼らはこれを売らなきゃいけない。君たちは作っている。君たちの方が賢い。37を超えて思い出せない。営業担当が60の新機能を無料で学べるわけないだろう？」と。
絶対無理ですね。
これが問題です。そしてこれは私がいかに限界のある能力だったかを示しています。その37項目の中に、DNSと書かれた7行がありました。テーマがありそうだな。DNSセキュリティについて教えてくれ、と。彼らはDNSセキュリティについて、Infobloxについて、起きていることすべてについて教えてくれました。
「これでDNSセキュリティベンダーを置き換えられる？」と聞くと、「いいえ、問題の60%は解決しましたが、残りの40%はもっと難しく、OSでできることよりもう少し作業が必要です」と。「60%じゃ不十分だよ。残りの40%はどうするんだ」と言いました。
その日、次の4ヶ月間の残りの努力をDNSセキュリティをより堅牢にすることにリダイレクトしました。それがPalo Altoでローンチした最初のイノベーションでした。
それがあなたのセカンドアクトでしたね。
私のファーストアクト、会社のセカンドアクトでした。
会社のセカンドアクトの始まりでしたね。この話をするのは、それがプラットフォームのアイデアの始まりだったからです。顧客に展開されているファイアウォールがあり、彼らは私たちがインラインに入ることを信頼していて、4つのサブスクリプションを買っている。エコシステムの一部として他のどんなスライバー機能産業を、5番目、6番目、7番目、8番目、9番目、10番目を提供することで排除できるか？
過去7年間で6つをローンチしました。今では11のサブスクリプションがプラットフォームで販売できます。つまり、ハードウェアボックスを買うと、11の異なることができるようになり、それらはすべて11の10億ドル規模の横展開市場がプラットフォームに統合されています。
それがプラットフォームのアイデアの始まりでした。でも私は座って考えました。「サイバーセキュリティ製品はいくつあるんだ？」たくさんありました。5つのスイムレーンがあり、多くの製品があります。「私たちは1つのマジッククアドラントにしかいない。これは重要そうだ」と。サイバーセキュリティやエンタープライズを手探りで理解しようとしていました。「なぜもっと多くのマジッククアドラントにいられないんだ？」
今では24以上のマジッククアドラントにいます。
素晴らしいですね。とてもよくやりました。Palo Altoが製造する多くのポイント製品があります。彼らは言いました。「ところで、問題はこれらそれぞれが独自の検証、専門家、顧客の説得が必要だということです」と。私は言いました。「そうやるつもりはない。24の素晴らしい製品があるんだから、一緒に使うともっとうまく機能するようにつなぎ合わせよう」と。
それが次のプラットフォーム化の推進力になりました。それはいつでしたか？
約3年前、3つのプラットフォームにつなぎ合わせ始めました。ネットワークセキュリティプラットフォーム、クラウドプラットフォーム、Cortex SIEMプラットフォームです。そして顧客にプラットフォームについて話すと、オープンシーズンでした。会話に他の誰もいませんでした。「聞いてください、ポイントソリューションだけを買ってほしいわけではありません。この6つが一緒に機能するのを見てください」と言っていたからです。
人々にプラットフォームを納得させると、彼らはPalo Altoへの移行の旅を始めます。素晴らしいのは、プラットフォーム販売では解約率がとても低く、顧客は満足しています。展開されて、プラットフォームを剥がして「よし、6つのポイント製品を構築してPalo Altoを置き換えよう」とは絶対に言いません。
だからうまくいきましたが、そこから始めることはできません。革新的で勝てるMVPから始めなければなりません。そして顧客の信頼を得て、「ところで、これもやっています。ここでやっていることも他の誰にも劣らない、むしろ優れています」と言います。
ある程度のテーブルステークスに到達しなければなりませんね。
その通りです。だから次のアプリを構築しているなら、1つのアプリがある場合の質問は、決まり文句を使えば1+1=3になる横展開のアプリは何かです。あなたのアプリとこの他のアプリが一緒に機能すると、より良い結果を生み出し、顧客としてそれを置き換えられるか？
顧客の声を聞くことの功罪
こういうことを計画している時、どれくらいがPalo Altoがあなたやチームが先を見通しているのと、顧客が何を望んでいるか聞くだけなのですか？
難しい質問です。顧客の声を聞いていると言いたいところですが、実際聞いています。でも顧客はブラウザが次だとは教えてくれません。
文字通り、先週ナパでサミットを開催し、CIOたちが来ていました。ブラウザを見せて、ブラウザの価値を見せると、「すごい、これはクールだ。私用に1つ立ち上げてくれる？」と。文字通り顧客用のテナントを立ち上げてブラウザを試してもらうと、「なんでこういうことやってないんだろう」と。
彼らは教えてくれなかったでしょう。なぜなら、ブラウザがエンタープライズで何年も機能しなかった27の理由を教えてくれるからです。でも私は言います。「本当に6〜12ヶ月後に、認証情報を乗っ取ってタスクを実行したい複数のエージェンティックブラウザが出てくると思いませんか？そしてそれらを制御する方法を見つけたくありませんか？」「ああ、その通りだ。ブラウザのことを整理しなきゃ」と。
多くの場合、顧客は増分的な機能を教えてくれます。ある顧客と座っていて、「このネットワークセキュリティプラットフォームを取ってほしい。テレメトリー、メータリング、プラットフォームの可観測性、SD-WANのクールな機能すべてがあります」と言っていました。すると彼は言いました。「プラットフォームで手動でトラフィックステアリングできるところはどこ？」「何をしたいって？」「手動トラフィックステアリングをしたい」「あなたは非常に大きなネットワークを運営している。チームにそれをする精神的能力があると本当に信じている？そんなオプションはない」と。
問題は、リスクは、この1件は明らかでしたが、多くの場合、顧客が要求するものは、別の製品や別の方法でやり慣れていることで、今度は突然後方互換性を作ることになります。だから、適切なバランスが何かを見極める必要があります。聞きすぎないこと。
ある程度は顧客の要件に適応して、うまく機能させる必要があります。でも将来について完全な機能知識を得ることには注意が必要です。
これがサイバーセキュリティに関係する理由を例で説明します。サイバーセキュリティの創業者にはこの奇妙な症状があります。構築を始めると、できるだけ早く顧客と話したがります。文字通り3〜6ヶ月で友人のCISOと話しています。顧客アドバイザリーカウンシルがあります。これらの人を連れてきて、アドバイザリー株を与えます。「どう思う？」と聞きます。
通常、自由な時間がある人は大企業のCISOやCIOです。だから彼らはあなたのオフサイトに来て、アドバイスをくれます。大規模インフラの人はUIを望みません。スピードとフィードを望みます。だから通常、創業者をスピードとフィードに向かわせます。
創業者はとても嬉しい。「すごい、スピードとフィードを構築した。見て、この銀行が使っている」と。その銀行には15,000人のエンジニアがいます。何かの脅威ベクターを見つけたので、スピードとフィードを望んでいます。彼らはスピードとフィードを取って自分のシステムに入れます。
問題は、それは製品ではないということです。それはエンタープライズが展開したり、効果的に使ったりできる製品ではありません。多くの創業者は、できるだけ早く顧客を獲得して、彼らが何を望んでいるか聞くべきだという考えに囚われます。
価値はあると思いますが、最高の創業者は実際にある程度の時間をかけて、自分自身のビジョンに基づいた製品を構築し、エンドツーエンドの視点を示し、本当の問題を解決すべきです。
HubSpotの場合がそうでした。まず投資家は私たちが馬鹿だと思いました。VC。
今は好きでしょうね、良い結果を出したから。
シリーズAをやりました。
彼らの考えを変えるのは簡単です。顧客はもう少し難しい。
シリーズAは5onのプリマネー6でした。シリーズAで会社の多くを手放しました。
今ならエンジェルチェックみたいですね。
全くその通りです。
門外漢として業界を学ぶ
あなたの話を聞いていて、あなたの旅について考えると、いくつか素晴らしくて珍しい点があります。一つは、外部から採用されて、セキュリティの人間ではなかったのに、理解しなければならなかったこと。
エンタープライズのCEOでもありませんでした。
そうですね。だからこの線に沿った質問がたくさんあります。あなたは理解しました。チームとのミーティングにいて、多くのミーティングで彼らが何を言っているかわからなかったと思います。
今でも時々あります。
どうやってそのラインを歩きましたか？どう学びましたか？信頼性を失わずに、彼らに白い目で見られないようにするには？
それは全部起きたと思います。白い目で見られたのは確かです。辞めた人もいます。今でも起きています。でも、少し減りました。おっしゃる通り、株価は好調で、会社もうまくいっています。人々は勝ちたいし、私の狂気の中にどこかに勝つ方法があることに気づきました。だからついてきて、これまでうまくいったから疑いの利益を与えてくれます。でも、しばらくうまくいかないと、「この人はまた何をしているんだ」と思い始めます。
最初に入った時、多くを知らなかったでしょう。どうでしたか？
何も知りませんでした。はっきり言います。丁寧にする必要はありません。何も知りませんでした。文字通り、サイバーセキュリティが2つの単語だと思っていました。1つの単語だとは知りませんでした。入ってきて、エグゼクティブセキュリティか何かについて話していました。サイバーセキュリティが何かわかりませんでした。
座って、友人のジム・ゲッツやアシム・チャンドナと話していました。彼らは採用委員会の一員でした。採用されたのは、リスクを取るベンチャーキャピタリストの指名委員会があったからだと思います。これは企業にとって良い教訓です。人を採用するためにリスク許容度が高い人を非ガバナンス委員会に入れるべきです。そうしないと、非常に伝統的な人がチェックボックスを確認して採用するという罠に陥ります。
それには強く同意します。
ええ、面白いですね。そしてもちろん、一般的に指名・ガバナンス委員会の人はリスクを求めるタイプではありません。取締役会は違いますよね。公開企業の取締役会は報酬がほとんどありません。リスクを取る意欲がゼロです。悪い決定をすると問題になるだけで、良い決定をしても報酬はありません。だから何をするか？リスク管理です。
リスク管理では、最もリスク管理されたポートフォリオはS&P 500です。市場リターンを得られます。だから採用でリスク管理すると、市場リターンで終わります。それは良い結果です。
私たちの取締役会には年に一度、ERMセクションがあります。エンタープライズリスクマネジメント。私の共同創業者が冗談を言いました。「それが君の英語で最も嫌いな3つの単語だ」と。
私たちにもありますね。
未知への挑戦と自信の源泉
何も知らなかった。入社しました。どうしましたか？何をしていたんですか？
まず、なぜその仕事を受けたんですか？
1年半家にいて、驚くでしょうが、実質的なビジネスのために外部からCEOを求める人はあまりいません。通常、とても壊れています。そして「なぜ誰もこの仕事に触れないんだ？」と思います。だからそういうのは望みません。
あるいは、現在のテック環境では通常、創業者がいて、仕事の特定の部分をやりたくなくて、その部分をやる人を雇いたいけど、まだ周りにいて会社を経営したい。それはもうやったからチェック。
そして時々、こういう宝石を見つけます。完全に公開されていて、支配株主がいなくて、創業者はCEOになったことがなく、CEOになりたくない、技術者でいたい、そしてよく経営された会社です。前任者のマーク・マクローリンは素晴らしい人で、非常に高い誠実さの文化でこれを築きました。
だから骨組みの部分で素晴らしいものがありました。そして素晴らしい市場にいます。サイバーセキュリティはテックが成長し続ける限り成長し続ける市場だからです。そしてアイシングは、市場シェア1.5%だということ。つまり、この業界は何らかの形で統合する時期が来ています。なぜ10〜20%のシェアプレイヤーがいないんだ？これはほとんどのテックでは伝統的です。
それが私の入社時のテーゼでした。だから実際、Palo Altoを理解するためにサイバーセキュリティを勉強しませんでした。座って考えました。「エンタープライズ企業はどう機能するのか」と。エンタープライズの数学をすると、2つの非常にシンプルな場所に落ち着きます。
会社をスケールすることを考えている創業者は、2つの異なるシナリオを考えなければなりません。一つは、プロダクトレッドグロースモデルで機能するシナリオです。素晴らしい製品を作り、人々が採用し、販売コストがほぼゼロ。AtlassianやAdobeの一部、Dropboxなど。彼らは通常、大規模なエンタープライズ契約では苦労します。製品がそれ用に設計されていないからです。エンタープライズの人はもっと多くの機能、もっと多くの適応を望みます。だから通常、パッケージソフトウェア、パッケージソリューションビジネスでとてもうまくいきます。少しの調整はあるけど、UIはきれいです。顧客を説得したいから、ほぼ消費者企業のようなプロダクトです。それがビジネスの一部。
反対側を見ると、非常にシンプルな数学があります。10億ドル未満のエンタープライズビジネスでは、セールス、マーケティング、サポートのコストは60〜80%です。
巨大ですね。
それがそうです。残りは20〜30%だけ。スケールしても18〜25%に下がるだけです。だからスプレッドはあまりありません。すべての利益はその80%の最適化で生まれます。成長を潰さずにそれをどうするか？
良い質問です。ありがとう。成長を潰しません。特定のサイズとスケールでなければなりません。だから最初にやったことの一つは、営業利益率を20%超から17%に下げました。実際に500ベーシスポイント多く成長に投資しました。十分に投資していなかったからです。
だからそれと、サイバーセキュリティの知識がないことが合わさって、人々の目は「この人は入ってきて、もっとエンジニアを雇いたい、もっと会社を買いたい、会社の現金を使いたい、営業利益率を下げたい。素晴らしいね」と。
本当に人気者でしたね。
非常に人気でした。そして文字通り会社に入ってきて「ここで何をしているんだ？」と。おっしゃる通り、最初の6ヶ月は知りませんでした。
そう感じましたか？
感じました。でも覚えておいてください、別の話をします。これはファンドマネージャーに教わりました。アメリカでの最初の仕事です。私が愛した最初の仕事は、バイサイドのアナリストでした。入ってきて、仕事は非常に意見の強いポートフォリオマネージャーの前で株を分析し、なぜその株を買うべきか伝えることでした。
本当に関係なかったんです。株について読んでいて、ChatGPTで要約してもらえなかった。Google検索もなかった。財務報告書を読んで、まとめて、スプレッドシートを作って、モデルを組んで、数字を調整して「この株を買うべきだと思います」と言わなければならなかった。
CEOやCFOのスピーチや30分会ったことに基づいてそれをしなければなりませんでした。かなり大胆なことです。とにかくそれをしました。問題は、2週間後に彼らがあなたのテーゼと違うことをすることです。選択肢があります。それに基づいて意見を変えて振り回されて、ポートフォリオマネージャーのところに行って「間違いでした。意見を変えました」と言うか、2週間後にまた何か別のことが起きるか。あるいは、すべての不確実性を内に秘めながら、何らかの形で長期的なテーゼを維持するか。
長期的なテーゼが何かを決めて、不確実性に対処しながら、それを見せないようにしなければなりませんでした。それが若い頃に学んだことです。Palo Altoに入ってきて同じように感じました。不安は内に秘めなければならない。確信は内に秘めなければならない。アヒルのようになれ、上は穏やかだけど下では必死に足を動かして、何とかしようとする。
私は創業者のニア・ズックに朝か夕方の通勤途中に電話していました。チーフプロダクトオフィサーのリー・クラレージュにもう一方の時間に電話していました。30〜45分かけてあらゆる質問をしていました。マーク・マクローリンにも時々電話しました。アドバイザー兼取締役として利用できたからです。アシムにも電話し、ジムにも電話しました。何回電話したかわかりません。
最初の6ヶ月で300以上のサイバーセキュリティスタートアップを見ました。ただ学び、吸収しようとしていたからです。
それで、これがどう機能すべきかの精神的なフレームワークを構築し始められました。でも、私たちは収益20億ドル未満でスケール不足で、SBCは15%超でした。良い長期的な公開企業としてセットアップされていませんでした。サイバーセキュリティ企業のハーフサイクルは10年です。20年で消えます。すでに中間点を過ぎていました。
「これは既知の公式だ」と思いました。Symantec、McAfeeなど、時価総額100〜150億ドルのルビコンを超えなかったエンタープライズの死骸がたくさんあります。それを超えなければ。そこを超える唯一の方法は、市場で成長して抜け出すことです。200億ドル以下で100億ドル超の7社の1社でした。この200、300、400億ドルのマークを超えなければ。そこに到達する唯一の方法は収益成長です。収益成長ができたら、販売・マーケティングコストの最適化を心配できます。
インポスター症候群との向き合い方
だから物を買い始めた時の唯一の焦点は、顧客の話を聞くことでした。高価な営業担当がいて、最も高価なリソースです。彼らが行って「ファイアウォールはいかがですか？」と言うと「ちょうど買った」と。「7年間はこの人のところに戻れない」と。
だからコンバージョン率はとても低い。でも「ファイアウォールは要らない、エンドポイントセキュリティが欲しい。それも要らない？クラウドセキュリティは？それも？SD-WANは？売るものがある」と。もっと高いコンバージョン。営業担当にとってずっと簡単に広告できます。それが私が持ち込んだ非常にシンプルな洞察でした。同じ顧客にもっと多くのものを売れれば、営業利益率のジレンマを突破する確率が高くなる。
あなたに戻ります。
少しインポスター症候群があったか、少なくともあったように聞こえますが、うまく隠していました。
あります。今実際にあります。あなたにインタビューされて少し緊張しています。
緊張する必要はありませんよ。知らないことへの恐れ、間違った選択をする恐れは誰にでもあります。
バランスがあります。適応する意志を見せられる人、あるいは不確実性と呼びたければ、彼らの優れた知識への敬意を見せられる人がいます。そして他の人には隠さなければなりません。
ニアとリーには、彼らやマークと話すのがとても快適でした。何を学んでいるかについて話すのが。彼らは理解する必要があったし、気づいていたからです。そしてそうですね、最初のインタビューの時、仕事をオファーされた時、私は言いました。「実は、もう一回インタビューしたい」と。「え？」と。「ええ、ニアとリーとマークにもう一度話したい」と。
だから仕事をオファーされた時、「オファーを保留して。彼らと話しに行く」と言いました。前回は彼らが私をインタビューしていたから。今回は私が彼らをインタビューしたい、と。戻って言いました。「聞いて、何にサインアップしているかわかっている？私はサイバーセキュリティを理解していない。わかってる？」「ええ、わかってる。それをやる5,000人がいる」と。
まだ理解しようとしていると。「よし、それが一つ目。二つ目、これは一つの会社になる。一つの営業会社と一つの製品会社じゃない。営業を直しに来るんじゃない。会社を経営しようとしている」と。
文字通り、リーとニアに、サイバーセキュリティについて何も知らないニケシュという未知の存在にサインアップしていることを約束させました。そして彼らが私を導いて一緒に働いて、これを機能させる場所に到達できるようにすると。だから彼らと、何を学んでいるか、何を知らないかを共有するのがとても快適でした。
それで少し安心と勇気をもらえました。でもそれでも、著名なエンジニアが座って「この人は誰で、なぜここに現れて、なぜ大金をもらって私に何を言うんだ？」と思うミーティングに入ることはあります。
小さな輪には見せましたが、会社には見せなかったんですね、そのインポスター症候群を。
見せませんでした。
やや自信のある顔を見せていました。
学んでいました。見てください、4月に入社して、9月にアナリストがターゲットを出しました。10億ドルの次世代セキュリティARRをやれと。次世代製品もなく、何もなかったのに。営業担当が3年で10億ドルのARRビジネスを構築する。3年で10億ドル以上のビジネスを構築しました。だから時々、ご存知の通り、私のルールは非常にシンプルです。
以前もやりました。T-Mobileで働いていて、Googleで仕事を受けました。給料カットを受けて、広告の売り方も、広告がどう売られるかも知りませんでした。Google Europeを経営しました。みんな広告を売っていました。理解しなければなりませんでした。
私の見方では、聞いている皆さん、そしてキャリアの初期段階にあるすべてのCEOや創業者に言いたいのは、大きく振りかぶれ、ということです。大きく振りかぶれば、大きく失敗します。新しいCEOなら、なぜ全力でバットを振らないんですか？3回振ってみればいいじゃないですか。誰が気にしますか？結局、うまくいけば素晴らしい結果になります。うまくいかなければ、荷物をまとめて次へ行けばいいんです。
新任リーダーの立ち上がり方
関連した質問ですが、もっとたくさん質問がありますけど、HubSpotで人を採用する時、このテーゼがありました。たくさんの時間を与えて、インタビューさせて、ゆっくり立ち上がらせよう、と。でも実際、現在のHubSpotのCEOはCOVIDの1週間前に入社して、いきなり投げ込まれて、素晴らしくやりました。その種のことについてのあなたの哲学は？
あなたは投げ込まれました。そして追求しました。素晴らしいエグゼクティブチームがいます。外部から誰かを連れてきて、ゆっくり導入するか、火の中に投げ込むか。
飛行機を操縦している人の隣に座って飛行機を操縦するのはとても難しいです。飛行機を操縦するなら、能力があって飛ばし方を知っているなら、パイロットシートに座らなければなりません。だからCEOを役割にゆっくり導入することはできません。
見てください、Googleで仕事を受けた時、3ヶ月間、何も決めませんでした。「みんなやっていることを続けて」と言っただけです。ほとんどの会社は2〜3ヶ月、誰も干渉しなくても回ります。入社して最大の決定は「パフォーマンスシーズンで、株式予算にこれだけ残っている。インドに配りたい」でした。「どうぞ」と。そしてSBCを戦わなければなりませんでした。悪い決定の代償を払わなければなりませんでした。
でもポイントは、最初の3ヶ月は重要な決定をする必要がなかったということです。物事は動いていました。人々は仕事をしたいし、非常に干渉しない方法で回っていました。だからほとんどの会社は、理由の範囲内で3〜6ヶ月は自動操縦で回れるはずです。
でも3〜6ヶ月後、その期間の強い意思決定の欠如が現れ始めます。影響が出始めます。うまくいけば前任者が、以前に行われた良い決定でまだ回っているようにセットアップしてくれています。さあジャンプして、どの決定をする必要があるか見なければなりません。だからある程度の時間は取れると思います。
平静さを保つ秘訣
あなた個人についてですが、あまりよく知りませんが、とても落ち着いていて、ストレスがないように見えます。私はたくさんのCEOをコーチしています。全員がストレスを抱えています。私は正しいですか？あなたはかなりクールな客のように見えます。
仕事は私をストレスさせません。
これまでにありましたか？最初はあって、今は足場ができた？
いいえ、仕事は私をストレスさせたことがありません。妻も不思議がっています。確信はどこから来るの？自分自身への信念がなかったのに、どこから来たの？
育ちかもしれません。お母さん、お父さん。
私はそういう子供でした。時間通りに帰宅し、宿題を終わらせ、親に言われることを心配せず、ベッドを整え、良い子でいて、やるべきことをやる子供でした。ある意味、時々親は積極的に励まします。時々は干渉せず、やりたいことをさせてくれます。信じているけど、味方だとわかっているから。
誰かが味方で、守られていて、カバーされていると知っていると、いつもより良くできます。Palo Altoで最高なのは、素晴らしい取締役会があって、取締役会が味方だとわかっていることです。
これはどんな経営の教訓でも重要だと思います。取締役会でも、CEOと同僚でも、マネージャーでも、人々は味方がいることを知る必要があります。考えてみてください。飛行機からぶら下がっていて、誰かがロープを持っている時、その人がピンチの時に引き戻してくれると信じなければなりません。その人が私を引き戻して守ってくれると信頼すれば、必死にやりたいことをやれます。だから、誰かが味方だと感じると、うまくやれます。最悪の事態は何ですか？
ゴートゥーマーケットからCEOへ
あなたのキャリアの多くは、営業組織を経営していましたね。
面白いですね、見てみましょう。アナリストでした。Google Europeを経営しました。それはゴートゥーマーケットみたいでした。
でも面白いのは、Google Europeを引き継いだ時、会社の収益の20%でした。辞める時は、Googleの最大のビジネスでした。アメリカの会社がアメリカよりヨーロッパのビジネスが大きいのは非常に珍しいです。
だからアメリカに戻ってきてここでの成長率を上げなければなりませんでした。でも、単なるゴートゥーマーケットの人ではそれはできません。クロスファンクショナルなプレイを運営しなければなりません。マーケティングがうまくいっていなければ、ビジネスに影響します。どうやってマーケティングを改善するか？
Googleでゴートゥーマーケットの人間としてマーケティングが報告したのは私だけでした。私の前は、マーケティングは直接上司に報告していました。私の後は、マーケティングはCEOに報告しています。私がGoogleにいた時、マーケティングとセールスの両方が私に報告していました。だから成功したいならクロスファンクショナルなプレイブックを運営できなければなりません。
でも私の質問は、業界を見渡すと、ゴートゥーマーケットで育った人があまり多くないということです。ServiceNowのビル・マクダーモット。あなたもそのカテゴリに入ると思います。非常に少ない。なぜだと思いますか？
ええ、でも私は自分をゴートゥーマーケットの人間とは見ていません。ゴートゥーマーケットはできます。ゴートゥーマーケットの人間ではありません。時間の50%を製品に費やしています。
でも大きなゴートゥーマーケット組織を経営して育ちました。いろんなことをしました。
いろんなことをしました。アナリストでした。チーフマーケティングオフィサーでした。T-Mobileで製品の人間でした。Fidelityを始めた時はコードを書いていました。だから色々なことを下手にやって、最終的に一つのことが得意じゃないと判断されて、全部やることになりました。
私は今XYZ会社のVPです。スケールした会社のCEOになりたい。会社を創業したくない。どんなアドバイスがありますか？
ラッキーになれ。いくつかのシナリオでは、私は優秀というより運が良いと思います。でももっと真面目に言うと、シリコンバレーでは、製品への焦点を失った会社は時間とともに死にます。
だから私をゴートゥーマーケットの人間として特徴づけることに抵抗しています。自分をゴートゥーマーケットの人間とは見ていないからです。名前を挙げたビルやマーク、彼らはおそらくエンタープライズビジネスで世界で最高のセールスリーダーです。尊敬しています。
でも私は彼らではありません。彼らがやることで彼らほど上手くない。でも製品とゴートゥーマーケットのバランスが取れていて、それで一体となった会社を経営できると思います。
半分の時間は製品を作っています。買収は私と何人かでやっています。買収チームはありません。私です。CEOと座って、技術を見て、全部見ます。
でもこれはGoogleで学んだことです。ラリー・ペイジには非常に明確な見方がありました。製品に焦点を当てない会社は製品を見失う。ラリーが私に与えた最高の褒め言葉、というか最悪の褒め言葉は、「テックで営業のせいで失敗した会社はない。君は営業を経営している。2時間あったら君の仕事をもっとうまくやらせられるけど、製品に集中しなければならない。会社はそれで失敗するから」と。だから私に去れと言ったんです。
褒め言葉だったと思います。仕事をうまくやっているという意味だったと思います。でも彼は言いました。ビル・キャンベルとエリック・シュミットが私に「自分の仕事をうまくやれ、だから自分のやっていることをやって、時間を無駄にするな。私は製品に集中している」と言いました。でも彼は去れと言いました。
彼が言ったことを信じています。製品について執着して、パラノイアでなければ、中期的に失敗します。怠慢になります。見てください、7年います。まだ必死です。まだ会社を見ています。まだ会っています。今日3社です。彼らが何に取り組んでいるか、何が面白いかを理解するために。戻って処理します。大きくなるか？面白いか？機能か？将来のプラットフォームか？大きくなるか？
面白いことに、サイバーセキュリティでも、数十億ドルのプライベート評価を生み出して、場合によってはゼロに戻った例がたくさんあります。でも私は常にそれらを評価しています。到達できるか、できないか？そして何が機能して何が機能しないかについて、かなり良い的中率があると思います。
質問に戻ります。私は新進気鋭の人間です。
VPと話したい？ええ。そしてあなたになりたいからアドバイスが欲しい。どうしますか？30歳です。
製品のセンスが必要です。業界や行きたい場所での製品を理解していないと、シリコンバレーでは難しい。製品を理解する必要がある。売れる必要がある。でも結局、私の製品責任者も売ります。顧客の問題を解決しようとしているんです。素晴らしい製品ビジョンを持てる。色々できる。でも売れなければ、必要ない。
だから売れることと製品を作れることの組み合わせです。テック企業で他の職能なら、CEOにすべきではない。財務の人をCEOにすべきではない。マーケティングの人もCEOにすべきではない。深い技術者で、何でもイノベーションで抜け出せる人か、好むと好まざるとにかかわらず買ってもらえる最高のイノベーションを持っているか。あるいは、そのイノベーションを良いUIでバランスできる、つまり良い人で売れる。それが魔法の公式だと思います。
偉大なリーダーたちからの学び
ラリーの話が出ました。面白い人たちの下で働いてきましたね。ラリー。エリック。孫正義。セルゲイ・ブリン。彼らから何を学びましたか？共通点はありますか？
共通点は、全員がある程度、高い標準偏差を持っているということです。
どういう意味ですか？
普通の、ど真ん中の人ではないということです。彼らは常に、非常に集中して良い何かがあって、他の部分を無視しています。執着的か、一つのことに集中していて他のことを無視できて、誰か他の人がそれを処理する。
ラリーは製品とイノベーションにとても執着していました。文字通り、彼のところに行ってセールスプランを見せると、101の交通渋滞を減らすために走れるトンネルの話をしたがったり、スペインに飛んでいる時、飛行機でGoogle Mapsのアイデアを持ってきました。「アメリカには何マイルの道路がある？地図作成の権威に身代金を払う代わりに、自分たちで車を走らせて道路をカバーしよう。何台の車と何人のドライバーが必要か」と。世界のすべての図書館のすべての本のコピーを撮るために何台のカメラを買う必要があるかの計算をしていました。
エリックはどうですか？
エリックはGoogleにとって素晴らしかったと思います。創業者から最高のものを引き出し、彼らの周りに構造を置くことができた。エリックは、会社を経営したことのない2人の若い創業者と、構造と会社に慣れた人々との間の最高のインターフェースでした。彼は最高のフォイル、インターフェース、励ます人、メンターでした。エリックは創業者が望むものに非常に忠実でした。彼らが望むものを常に露出させ、捉え、カプセル化して、組織の残りに翻訳する方法を見つけました。
だから彼は素晴らしかった。彼が、その小さな検索ホワイトペーパーから、現在の数兆ドル企業になった多くの理由の一つだと思います。彼がインキュベートしたのは素晴らしかった。自己を消す方法で自分を方程式から外す能力。彼にも意見があって、意見を覆い隠す方法を見つけて、創業者のアイデアのように感じさせました。
だから彼らの願いを翻訳しながら、同時に自分が望むものを得るという本当に良い仕事をしたと思います。
Palo Altoで彼から多くを学びましたか？
そう思います。私たちは皆、異なる人から特定の行動を吸収します。
彼から多くを吸収したように聞こえます。彼、ラリー、孫正義。
孫正義について教えてください。私たちが皆学べることは？
最初に大きく打て、早期に大きく打て、と言いましたよね。
毎日大きく打つことより早いことはありません。前に言いましたが、私たちは子供を育てて教えます。子供をリスク管理します。「道路を渡るな。気をつけろ。左を見て、右を見て。浮き輪なしでプールに飛び込むな」と、文字通り子供が成長するまで常にリスク管理して、「ああ、良い子だ」と。私のように家に帰って宿題をして、問題を起こさない、と。それがリスク管理です。
孫正義はそれをしません。孫正義は逆です。孫正義は「もっとお金を借りられる。よし、この資産に倍賭けしよう。これは心配するな。こっちをやろう」と。キャンディショップの子供のようです。毎日大きく賭けます。それが彼の動き方です。だから彼のリスク許容度は、私が人生で会った誰とも根本的に異なります。
倒れても毎回立ち上がって、また顔にパンチを食らう子供のようです。いつかパンチが当たる、いや、勝つとわかっているから。
偉大なCEOたちに共通するもの
私のCEOのマウントラシュモアは、スティーブ・ジョブズ、父、ジェリー・ガルシアです。誰をフォローしていますか？私たちの世代、同じ年齢だと思いますが、スティーブ・ジョブズがその人でした。若い世代はイーロンをフォローしているようです。誰か今学んでいる人、見ている人はいますか？
面白い質問です。学びたいことすべてを一人の人に凝縮するのに苦労しています。
偉大なCEOの中には、見て「すごい、この人はクレイジーだ」と言えるような素晴らしい属性を持っている人がいます。イーロンを見てください。世界で最も革新的な人です。
彼から取りたくないこともありますが、彼の型にはまらない考え方、大きく考える能力、本当に難しい問題を解決しに行く能力。そして彼が証明しているように、本当に難しい問題を解決して、5年、7年、8年それに取り組んで、リソースを見つければ、他の全員が8年遅れになります。
問題は、それを資本化できるか、マネタイズできるか。車であれ、Starlinkであれ、Neuralinkであれ、昨日彼が立ち上げた会社Macro Hardを見たでしょう。何をするのかよくわかりませんが、彼のこれほど先を考えて、大きくて重要な問題に取り組もうとする能力は、「セールスフローを最適化するアプリがあります」と言ってくる創業者の半分とは根本的に異なります。そういうのがもっと必要か？
だから彼を見て、真の起業家になろうとすることについては、彼に並ぶ人はいないと思います。ビル・マクダーモットとマーク・ベニオフを挙げましたが、彼らは世界で最高のエンタープライズセールスのエバンジェリストだと思います。彼らから学べます。何かを取ってプラットフォームに変える方法、システムの働かせ方、ゴートゥーマーケットの構築方法、チームを偉大さに導く方法。
反対側を見ると、素晴らしい創業者がいます。先週アリと一緒でした。彼は素晴らしいと思います。Databricksで驚異的な仕事をしています。頑固で、何を望んでいるかわかっていて、粘り強く、素晴らしいものを構築しています。サム・アルトマン。誰も正気では彼が何をしているか想像できません。2年半前、GPTをローンチしたばかりでした。今日、1000億ドルのディールがあります。想像を絶するスケールの大きな取引です。4〜6週間で3つ連続。
そこには大胆で意味のある重要なことをしている人たちがいます。これがどこに着地するかまだわかりません。でも共通点はありますか。
リスクへの食欲です。
みんな非常に異なります。彼らを見ていくと、みんな非常に異なります。
非常に異なります。それが美しさだと思います。自分自身でいろ。他の誰かは取られている。自分じゃなければ、誰か他の人になろうとして下手な仕事をするリスクがあります。だから自分でいて良い仕事をし続けた方がいい。それがうまくいけば、良い。
CEOの報酬哲学
私がHubSpotのCEOだった時、平均的なHubSpot従業員がXで、30倍以上離れたくなかった、という比率がありました。なぜ私は間違っていたんですか？30倍の何？
平均。だから平均的なHubSpotterが10万ドル稼いでいたら、30倍以上離れたくなかった。
あなたは歴史上最も高給のCEOの一人です。報酬についての哲学を教えてください。
実は、これについて公に話したことはないんですが、そうなろうとして始めたわけではありません。Palo Altoの取締役会に会った時、言いました。「聞いてください、CEOに年間2000万ドル払っている。7年間いるつもりです。7年分の株を今ください。いつでも早く辞めたら取り上げていい」と。それだけ言いました。
7年のベストでした。マークに払っていた2000万ドルです。だからマークに払っていた以上のものを求めていませんでした。一つひねりを加えました。「聞いて、お金は必要ない。全部オプションでやろう」と。
彼らはビビった。半分をオプションでくれました。その半分のオプションは、株が6倍になったから、とんでもない金額になりました。市場のベンチマークに対して他の人が払っていたものと全く同じになるように設定したんです。
それがやり方でしたか。今日CEOにアドバイスするなら、報酬についてどう考えるべきですか？イーロンのようにやるべき？素晴らしいパフォーマンスには多く払い、平凡なパフォーマンスにはあまり払わない？ISOとノンクォールとPSUで重くすべき？長いベストか短いベストか。取締役会にアドバイスするなら。
バランスの取れたアプローチは、CEOや従業員が、うまくいかなくても辞めて他に行けると感じないくらいテーブルに乗せておくこと。合理的なシナリオでも合理的な金額を稼げて、他に行く必要がないと感じるくらいのスキン・イン・ザ・ゲームが必要です。同時に、ホームランを打った時の適切な報酬があるべきです。取締役会はそのバランスを取る必要があります。
やり方については多くのモデルがあります。RSUとPSUの組み合わせ、3年ベスト、累積ベスト、株価など。ツールキットには多くのツールがあります。それは実際に重要なところではないと思います。
重要なのは、私のパッケージは公開されているので、多くのCEOが電話してきて「どう構成するんですか？」と聞きます。CEOは自分のビジネスが何ができるかの確信を持っていなければなりません。
イーロンはただパッケージを求めたんじゃない。「ビジネスでこれができると信じている」と言った。実際それを達成して、正しいやり方で完全にできていなかったから問題になりました。でも彼には確信があった。イーロンのようなパッケージを取った多くの人は、そこに到達できなくて失敗しています。だからシナリオプランニングの非常に合理的な感覚が必要です。
ビジネスはどうやってそこに到達できるか？言えます、Palo Altoは今1400億ドルの会社ですが、特定のことがうまくいけば10年で5000億ドルの会社になれます。そこに到達する方法の見方があります。そこに到達する数学を知っていて、質問は数学を実行できるか。
数学があって数学を実行できれば、到達できます。でもCEOが「私の数学は、5%で薄く取引されている株だから。上場したばかり。3倍にできると思う」と言うのを見てきました。でもそれは上がるのと同じくらい早く下がる可能性があり、100%公開です。計算しろ。多くの人は、実現可能な結果の集合とそれに関連する確率の計算をしません。計算して、確率を理解すれば、何でも取れます。
壊れていると思うのは、ほとんどの公開企業が、コンプを見るということです。同じ市場規模の企業を。そしてすべての公開企業が「コンプを見て75パーセンタイルで払います」と言います。
でも5年後、70%が上がっている。今は50パーセンタイルです。
その通りです。みんなに言わないで。ええ、それは面白い。そしてもちろん、一般的に指名・ガバナンスの人はリスクを求めるタイプではありません。取締役会は違います。公開企業の取締役会は報酬がほとんどありません。リスクを取る意欲がゼロです。悪い決定をすると問題になるだけで、良い決定をしても報酬はありません。だから何をするか？リスク管理です。
仕事と人生のバランス
最後の質問です。あなたはとても活気のある、面白い仕事以外の人生を持っていますね。あまりよく知りませんが、ジムや他の人から聞いた話、知っていることをいくつか挙げます。もっとたくさんあると思いますが。
クリケットチームを購入しました。最近ATTプロアムゴルフトーナメントで優勝しました。
運の良いリスがどんぐりを見つける理論です。
素晴らしい家庭から来た素晴らしい女性と結婚して、素晴らしい結婚式をしました。続きますね。私が一緒に働くほとんどのCEOは仕事にかなり執着していて、外であまり活気のある生活を持っていません。特に今、イーロンのプレイブックや996のプレイブックに従っているようです。あなたの人生について教えてください。どう考えていますか？アドバイスをください。
40歳になった時、40人の友人を40歳の誕生日に招待しました。連れ出して、素晴らしい時間を過ごしました。
今おいくつですか？
57です。公開情報なので、話しても問題ありません。
私と同じです。
そうですか。40歳の誕生日でそこにいた40人全員について実際にスピーチしました。素晴らしいと思いました。50歳でもそれができることを願う、60歳でもそれができることを願う、と。
投資しなければそれはできません。だから友情に投資するのが好きです。友人と時間を過ごします。彼らをチェックします。彼らも私をチェックします。私が彼らのためにいることを知っています。それが人生のかなりの部分を占めます。
3人の素晴らしい子供がいます。彼らが私の注目を得られるようにすること。妻も。
空港であなたのお子さんの一人に会いました。
ええ、会いましたね。他に2人います。会っていませんが、3人とも素晴らしくて、彼らと時間を過ごしたいです。
ディナーはしないようにしています。100%ではないですが、努力しています。仕事のディナーはしません。
難しいですね、多くの人が仕事のディナーをしたがるから。でも一日中働いた後に座ってビジネスの話をするのは私の好みではありません。たまにはしなければなりません。昨夜は妻のレストランで12人のCEOと話しに行きました。やらなければなりませんでしたが、後で妻にディナーに来てもらいました。
常に家族なしでいないようにする方法を見つけようとしています。これはPalo Altoだけでなく、Googleでもルールでした。顧客向けのすべてのイベントは配偶者と一緒でなければなりません。だから妻を連れてディナーに行けます。
週末は働かないようにしていますが、これは難しい。週末に2〜3時間はまだ働いていますが、60時間を月曜から金曜の間に働きたいです。
60時間くらいですか？
そう思います。妻に言わせれば、私の脳はおそらくそれよりずっと長く働いています。
彼女は、Palo Altoに加えて2つの異なる取締役会に参加した理由をいつも疑問に思っています。UberとRichemontの取締役会にいますが、知的に正直でいられます。他のビジネスを見られます。
今日のスケジュールは？何時に起きましたか？
5時半に起きました。6時にジムに行きます。少しCNBCを見ます。
くつろぎます。CNBCは私をくつろがせません。
世界で何が起きているか見るために見ます。追跡できるように。通常ジムに行きます。5〜6分逆立ちします。少しウェイト、少しストレッチ。ストレッチしてもらいます。7時に子供たちのところに戻ります。彼らは7時頃に起きます。まだ小さいので、少しおしゃべりします。8時半に仕事に来ました。3人の顧客と話しました。2つのスタートアップと話しました。
日中は30分ごとに予約されていますか？大きな空きがありますか？考える時間がありますか？
通常30分ごとに予約されています。時々1時間。通常30分の隙間がここそこにあって、ただ。
日中疲れることはありますか？それともずっと元気ですか？
いいえ、日中はかなり押し通せます。私の超能力は文脈の切り替えと集中する能力です。
それは重要ですね。
パターン認識です。スライドやパワーポイントを消費するのが誰よりもうまい。1分以内に20枚を吸収して問題が何か言えます。
それは超能力ですね。パターン認識です。
パターン認識です。何百万ものメールやSlackやテキストや電話や時間のリクエストなど、多くのインプットが来ます。カオスのハリケーンをどう管理していますか？
良いニュースは、顧客のメールでない限り、無視できることです。誰かが本当に何か必要でない限り、ほとんど無視できます。受信箱の半分はジャンクです。10〜20%くらいは人が何が起きているか教えてくれるもので、読んでざっと理解します。顧客なら返信しないわけにはいきません。
個人の受信箱でやっているトリックを学びました。個人のメールはノイズがずっと少ないので。メールにアクションしたら、アーカイブするか削除するかファイルします。だから個人の受信箱は常に100件未満です。
受信箱ゼロに近いですか？
100件はかなり良いです。通常たまに見直して、いくつかは入れて、アクションします。それはかなりうまく管理していて、仕事のはその場でやります。その場でやらないと、滑るリスクがあります。
996にとても熱心な創業者やそのチームへのアドバイスは？
996は何ですか？
996は、午前9時から午後9時まで、週6日、オフィスで働くことを求めることです。今のスタートアップでは流行っています。ほとんどがそうです。
とてつもない焦りがそこにはあると思います。目標を進めようとしていない毎分が、勝てないということだと信じているから。それは誤りだと思います。
いくつかの素晴らしいビジネスは、アイデアがとても違ったから構築されました。イーロンが996じゃなくてもStarlinkに勝つ競争相手はいなかったと思います。彼は大抵そうしていますが、6つの会社を管理しようとしているからです。でも、もっと賢く働くことが、バランスを取りながら懸命に働くことより良いかもしれないと思います。燃え尽きるリスクがあります。人を燃え尽きさせるリスクがあります。996の価値は見えません。
ポッドキャストに来てくれてありがとうございます。あなたはルネッサンスCEOのような人です。フィレンツェから戻ってきたところですが、あなたはルネッサンスマンCEOのような人です。来てくれてありがとう。
お招きありがとうございます。ありがとうございました。
どうもありがとうございました。
起業家視点でのM&A戦略
さて、ニケシュとのエピソードを楽しんでもらえたと思います。彼は素晴らしいです。お気づきのように、M&Aについてかなり話しました。少し利己的でした。HubSpotも多くのM&Aをしてきて、彼から学びたかったからです。彼はたくさんやってきて、大部分うまくいっています。
でも皆さんのためにやりたかったのは、逆転させて、彼が言ったことを使って、創業者として会社を売ることや売ることに興味を持つことをどう考えるかということです。どう考えるか？例えばニケシュのような人とどう交渉するか？
まず、売却を検討するいくつかの理由があります。一つは、Palo AltoやSalesforceなどの大きなプラットフォームプレイヤーがノックしてきて、パスすると、競合を買う可能性がかなりある。それをしなければ、自分で構築する可能性がかなりある。時間はかかりますが、その大きなプラットフォームプレイヤーは将来対処が難しくなる可能性があります。
私の一つの信念は、プラットフォームになるか、プラットフォームに食べられるか、です。それは簡単にあなたに起こり得ます。彼が言ったもう一つの面白いことは、彼の製品を売る営業担当がいて、それがプラットフォームで、そのプラットフォーム上に10の異なる製品があれば、あなたの11番目の製品は、Palo Altoがあなたを超えてイノベートする必要はない。機能と機能であなたを超える必要はない。テーブルステークスである必要があり、バイヤーはそのプラットフォームベンダーから買い続けたいと思うでしょう。
だからパスした場合に将来来るかもしれないトラブルを過小評価しないでください。2番目の明らかな理由は、たくさんのお金を稼げること、会社を売ること。若ければ、そのお金を投入して別の会社を始められます。私は年を取りました。3番目の本当に良いことは、あなたの発明のための大規模なディストリビューションを得られることです。この素晴らしいものを発明しました。ディストリビューションに取り組んでいます。おそらくそれを楽しんでいません。プラットフォームからより良いディストリビューションを得られます。それはPalo Altoで確実に起きています。
だからそれがやる理由です。やることを考えているとしましょう。多くの創業者が犯す間違いは、見出しの数字を考えすぎることです。50億で買収された、みたいな数字。ニケシュの側から見ると、見出しの価格以外にも交渉できることがあります。
買収されることを交渉しているとしたら、やりたいことをいくつか掘り下げましょう。彼が言った面白いことの一つは、共同創業チームを買う時、通常一人は残りたがり、もう一人はそうではない。HubSpotで会社を買収した時も同じことを見つけました。だから交渉できることの一つは、あなたが残りたい場合の報酬プランか、共同創業者のためのプランか、出たいほうのためのベスティングスケジュールです。どこにいても、異なる条件が欲しいと思います。それは取り組みたい一つかもしれません。
彼が言ったもう一つの面白いことは、会社を買う時、通常あなたの株の一部をロールバックして3年ベストを与えること。これは少し厳しいですが、みんなやっています。でも彼がその上に言ったのは、通常Palo Alto Networksから30%まで新しいオプションをたくさん乗せることです。だからそれは確実に交渉できます。彼はまた、通常の取締役会サイクル中に誰かに大規模なグラントを与えるのはとても難しいと言いました。これがそれを逃れられる時です。だから買収される時にそれを考えるかもしれません。
ポジションについても考えたいです。ほとんどの会社は買収されると、その組織図で数レベル下がります。彼の考え方が好きでした。「ねえ、私たちはこの分野に入ろうとしていた。君たちは私たちを潰していた。私たちのチームの上に君を置く」と。それを交渉しようとするかもしれません。とても良いことだと思います。
彼が言った最後の素晴らしいことで、HubSpotで始めたいと思っているのは、デューデリジェンスプロセス中に、基本的にロードマップがどうなるか一緒に想像することです。大きなサプライズがないように。でもその間に、もっとワクワクするような本当に良いアイデアが出てくるかもしれません。
それらがいくつかのトリックです。見出しの数字は重要です。エゴには良い。でも他にも重要なことがたくさんあって、デューデリジェンスを進める時に交渉したいです。
私がニケシュについて本当に好きなことの一つは、彼は私とは違って、ワークライフバランスにとても集中していることです。月曜から金曜まで働きます。週60時間くらい働こうとしています。ビジネスディナーはしません。それはかなり良いハックだと思います。私はしなくていいビジネスディナーをたくさんしています。自分自身と皆さんに思うのは、ニケシュのアプローチを取ったら、会社は2つに分裂して崩壊するのか、それとも会社はもっと良くなるのか？会社と日々の戦術から離れた脳の少しのスペースを与えて、本当に考えて集中する？
彼は運について少し話しました。私はとても運が良かったと感じていて、皆さんのCEOの旅に最高の幸運を願っています。また次回のThe Long Strange Tripでお会いしましょう。
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