本動画は、A16Zのベン・ホロウィッツとデータブリックスCEOのアリ・ゴドシによる対談である。アリがCEOに就任した2016年当時、データブリックスはオープンソースプロジェクトのApache Sparkで成功していたものの、収益化に苦戦していた。アリはベンの助言を受けながら、製品戦略の大転換、営業組織の構築、マイクロソフトとの戦略的提携など、困難な意思決定を次々と実行していった。学術界出身のアリが商業面でのスキルを急速に習得し、優秀な人材を採用し、高い労働倫理を維持しながら組織を1万人規模に成長させた過程が語られる。また、M&A戦略、人材獲得競争、売却の誘惑を退けた判断など、100億ドル規模の企業を運営する上での実践的な知見が豊富に共有されている。
データブリックスのターニングポイント
最初に、この数年前にクラブハウスで大ヒットしたボストークを復活させることができて嬉しく思います。楽しかったですね。ベンのアイデアでした。
ボストークの精神に則って、アリさんが初めて上司になった時のことを話しましょう。データブリックスを運営するという意味での上司になった時のことです。2016年、データブリックスの状況があまり順調ではなく、新しいCEOを探していた時のことをお話ししましょう。ベン、あなたはアリを推薦しましたね。
まず、会社を最初に立ち上げたヤンには敬意を表したいと思います。そしてベンが投資して私たちを信じてくれたことにも。私は実際、CEOの仕事をこなすことはできなかったでしょう。ベンは最初の2、3年、基本的に私の面倒を見てくれました。短い赤ちゃんでしたね。
でも、会社の何が問題なのかは分かっていました。2、3年そこにいて、内側から見ていたので、何を変えるべきか、何が問題なのかを見てきましたから。ただ、最初の2、3年のおかげで、オープンソースプロジェクトは実際に大成功しました。Apache Sparkは世界的なセンセーションとなり、ソフトウェアのダウンロード数を誇りに思うことができました。
そして、Sparkカンファレンスもありましたね。今ではデータとAIカンファレンスと呼ばれていますが。
問題は、オープンソースでよくあることですが、みんなオープンソース版をダウンロードするだけなんです。実際、最大の敵はあなた自身のオープンソースプロジェクトなんです。市場で戦わなければならない主な相手は「なぜオープンソース版をダウンロードするだけじゃダメなの?アマゾンが提供しているし、クラウドベンダーが提供しているから、それを使うだけだ」という声です。
これがデータブリックスが当時抱えていた最大の課題でした。社内で非常に深刻で積極的なピボットを行う必要があり、それは多くの人にとって、会社全体の精神にとって、非常に非常に痛みを伴うものになるだろうことが分かっていました。私はほぼ1年間それを知っていたので、CEOになる機会を得た時、それが私たちが始めたことです。
戦略は、Sparkを最大のオープンソースにすることでした。今でもすべてのスライドに載っていたのを覚えています。そして、データブリックスが最高のSparkを持つというものでした。でも、データブリックスは必ずしも最高のSparkを作るために多くのことをしたわけではなく、十分に差別化もされていませんでした。それがアリがプロダクト面で最初に取り組んだことでした。
そして、ロン・ガブリスコを雇いました。それは変革的でした。なぜなら、それが会社を世界に引きずり込んだからです。
明らかにそれは正しい決断で、成果を上げました。少し視点を広げて、ベン、あなたは私たちの時代の偉大なCEO全員と仕事をし、彼らを知っています。アリはCEOとして、上司として、どこに突出していて、どこが彼のスーパーパワーなのでしょうか。それがインパクトに貢献してきました。
アリのCEOとしての資質
アリは本当に優秀です。私はいつもCEOをこう評価します。もし私がその会社を経営していたら、もっと良い仕事ができるか、それとももっと悪い仕事しかできないか。データブリックスの場合、私は遥かに悪い仕事しかできないでしょう。だから、彼は多くの次元で優秀なんです。
まず第一に、彼は本物のテクノロジストです。競合他社のような疑似テクノロジストではありません。すみません。彼は本当にプロダクトを知っています。プロダクト戦略を詳細に理解しています。また、CEOになる前はエンジニアリングを運営していました。
初期の頃、私が主に彼と取り組んだのは、市場開拓とビジネス開発についてでした。そして、彼は両方において本当に優秀です。スノーフレークは素晴らしい市場開拓戦略を持っていました。
私たちは追いつく必要がありました。そして、大手パートナーとの大きな取引が必要でした。私が彼に小さなビジネス開発の家庭教師をつけるたびに、ジョン・オファレルが来て、取引の構造化や物事のやり方についてアリに教えてくれました。でも、彼はすべてを非常に速く学びました。
おそらく、彼が行っていることで、私が全てのCEOにできるようになってほしいと思うことは、彼が躊躇しないことです。彼は自分の目を信じています。何かを見て、それが正しいかどうか分からなくても。
データブリックスが行った戦略変更を見れば、大きなものの一つはデータウェアハウスの構築でした。それは、彼らがいた位置を考えると、かなり大きな賭けであり、一見狂気じみた非現実的なアイデアのように見えました。
でも、彼は十分にパラノイアックで、それが問題になり得ることを知っていました。そして、それを実行するかどうかを決めるために十分に深く掘り下げることができるだけ自分を信じていました。多くのCEOがするように、「こいつらは俺を殺そうとしている。見たくない」と無視するのではなく。
そういったことです。でも、その仕事には多くの要素があります。非常に複雑な仕事です。
学習と成長のプロセス
アリ、学者から、テクノロジストから、商業的な人物へと進化する旅についてもっと話してください。それは私たちのCEOが経験する旅です。あなたにとってどうだったか、そこから他の人が学べることを話してください。
私たちは学術界にいました。科学者でした。それから私はエンジニアリングとプロダクトを率いるようになり、プロダクトの構築方法とプロダクトマーケットフィットの獲得方法を学ばなければなりませんでした。その後、CEOになりました。
これらのそれぞれには異なる課題があります。でも、すべてに共通していることは、目の前のタスクを本当に理解し、非常に優れている必要があるということです。だから、第一に、仕事について全てを知っているわけではないことを認めることです。
匿名アルコホーリクスの第一歩のように、問題があることを認めることです。それから第二に、学生になって、できる限りのことを学ぶことです。細部まで徹底的に掘り下げて、最高の人々から学ぼうとすることです。そして、本当に一生懸命働くことです。あなたは何も知らない、ゼロなんです。信頼性の高いソフトウェアの書き方について何も知らないんです。
だから、同じことを試みたと思います。学ぼうとし、最高のエンジニアリング責任者や最高のプロダクト責任者とネットワークを築こうとしました。あらゆる本を読もうとしました。ベンとマークからできるだけ多くを得ようとしました。彼らのブログや本を全て読み、他の皆のも読みました。
でも、それから検索をして、今市場で評判ナンバーワンのプロダクトマネージャーは誰かを知るために、サーチファームは本当に素晴らしいです。その人と30分の時間を取れますか?ただ座って話すんです。あなたの会社は小さすぎてダメすぎるから彼らは参加しないでしょう。
でも30分取れますか?ディナーやブレックファーストの時間を取れますか?そして、たくさんたくさん愚かな質問をするんです。すると彼らは教えてくれます。喜んで「こうやって運営しています。こうやっています。他のやつらは間違っています」と教えてくれます。
そして、プレイブックをもらって、比較することができます。次の人のところに行って「このプレイブックを聞いたんですが」と言えば、「いや、いや、それは完全に間違っています。そうじゃないです。こうやります」と言われます。そして、すぐに十分に学べます。本当に根性があって一生懸命働けば、素晴らしいことができるでしょう。
それはあなた自身についてです。でも、素晴らしいチームを雇うことも必要です。なぜなら、リーダーとして、あなた一人では多くのことはできないからです。だから、最高の人材を雇えますか?
だから、それもその一部です。素晴らしいとはどういうことか分かっていますか?最高の人々全員に面接しましたか?そして、彼らを売り込んで、最高の人材をあなたのために働かせることができますか?優れた人々のチームを組み始めると、彼らがあなたを引き上げてくれます。
これがベンから学んだ経営のレバレッジです。アンディ・グローブの『ハイアウトプット・マネジメント』からです。でも基本的には、彼らがあまりにも素晴らしくて、あなたが彼らから学んでいるということです。
アリは素晴らしいエンジニアリング責任者でしたが、実際には、私の下で働いている人々が素晴らしいことをしていたので、素晴らしいエンジニアリング責任者だったんです。私はただ彼らの肩の上に立っていただけです。
だから、それをやり続けなければならず、他のみんなにもそれを再帰的にやらせなければなりません。そうすれば、素晴らしいキラーチームになります。それを続けなければなりません。
エンジニアリングについては、たくさんのソフトウェアを書いていたので、それほど難しくありませんでした。でも今はCEOです。だから、マーケティングについても、セールスについてもやらなければなりません。そこでは、彼らが非常に役立ってくれました。なぜなら、LoudCloudやOpswareでやってきたからです。だから、B2Bマシンの構築方法や、ゲームのプレイ方法を知っていました。
でも、また同じことをやらなければなりません。ただ今度は、本当に無知な分野でやっているんです。おそらく、あなたの本能は全て間違っていて、直感は完全に間違っています。だから、真実を見通すことができますか、それとも自分に嘘をつきたいですか。
そして、そこで多くの創業者が間違いを犯すと思います。彼らは自分の原型の中ではうまくやります。自分の原型から出なければならない時、間違いを犯します。他の役割で自分の原型のような人を雇ってしまい、それが致命的になることがあります。
ちなみに、それがデータブリックスの始まり方でした。コンピュータサイエンスの博士号を持つ人が全てを運営していたと思います。セールスも含めてです。
フィードバックと人材育成
おそらく最大の間違いは、エンジニアだから、エンジニアリングについて話せて理解できるセールスの人が欲しいと思うことです。それはセールスにとって本当に良い基準ではありません。
私が得意なことの一つは、誰かに「それは愚かだ」と言って感情を傷つけたりする代わりに、本当に厄介な質問をすることです。
実際、ボードミーティングでやりました。「この計算を手伝ってもらえますか?計算が理解できないんです」と言いました。実際、もっとひどかったです。「基本的な計算を理解しようとしているだけです。スライドにこれらの数字が全部あります」と言いました。
あなたはコンバージョン率が5%だと言いました。でも、どの2つの数字を割っても5%にならないんです。すると、その人がパニックになって言いました。「いや、いや、パニックにならないで。ただ、5%を得るためにどの2つの数字を割ればいいか教えてください」と。なぜなら、全部割ってみたけど、どれも5%にならなかったからです。「クビになるんですか?」と。
だから、彼はそれのもっと良いバージョンをやります。誰かが本当に何かをめちゃくちゃにしたり、台無しにしたりしている時、彼は「どうだと思う?」と聞きます。彼がそれを言った時から、私は「ああ、それはもっと良いやり方だ。それはさらに良い」と思いました。
払い戻しできますか?『ラディカル・キャンダー』という本があると思います。人々はそれを極端に受け取りすぎて、誤解していると思います。でも、その本の本質は、フィードバックについてです。
あなたは私を批判しているんですか?私が愚かだと言っているんですか?5%についての話ができないんですか?なぜなら、私の言いたいことは5%についてではありません。別のポイントを述べようとしていたのに、今これは安っぽい攻撃で、私は傷ついています。ちなみに、あなたは間違っていると思います。5じゃないです。6.5と言いました。
あなたは私を批判しているのか、それとも私を助けようとしているのか。私は助けないこともできます。でも、助けを懇願すれば、多分助けます。だから、どちらのモードですか?
「ああ、すごい。助けてもらっているんだ。彼らは私を助けてくれていて、キャリアでさらに前進できるし、もっと成功できる」というモードに人々を持っていくことができれば、「お願いです、行かないでください。戻ってきてもっと教えてください。メモを取っていますから」となります。
そこに切り替えることができれば、多くのフィードバックを「ただあなたを助けようとしているだけです。でも、このアドバイスを完全に無視してもいいです。でも、本当に成功したいなら、その仕事を得たいなら、次にそのプロジェクトを得たいなら、この方法でやっていれば、おそらくもっと高い確率でそれを得られたでしょう。でも、私は気にしません。好きなようにやってください」という形に再構成できます。
すると、人々はずっと受け入れやすくなります。「いや、いや、もっと知りたいです」となります。
頻度も大いに役立つと思います。年に一度のレビューであなたに会って、あなたの何が悪いか言ったら、何であれ、どれだけ間違っていても、どれだけ正しくても、気分を害するでしょう。
でも、毎日、気に入らないことをしているのを見たら、「そうじゃなくて、こうやって」と言います。すると、それに対して鈍感になります。だから、特にエンジニアが犯す間違いは、誰かの感情を傷つけることを恐れて、思っていることを思った時に言わないことだと思います。
でも、それが感情を守る方法なんです。なぜなら、彼らはあなたに慣れているからです。あなたはいつもそうしていて、みんなに対してそうしています。彼らはそれを見ています。「ああ、ベンはいつもこうだ。でも、それが彼のやり方で、それで私たちは仕事をしていて、問題ない」となります。
ハンマーを使って、サンドイッチに入れようとするのではなく。「これは本当にうまくやっているけど、これは全部めちゃくちゃで、これは良い」と。すると、人々は「書面によるレビューで、初めてこれが全部めちゃくちゃだと言っているんですか。くそくらえ」となります。
これは非常に一般的で、業界で見られます。人々が極端なバージョンは、クビになることです。そして、HR責任者が彼らと話して、「これが来るのは分かっていましたか?明らかでしたよね?知っていましたよね?」「いいえ、全く考えもしませんでした。これについてフィードバックを受けましたか?」「いいえ、まる1年間、ずっと好評価だけでした。だからショックです」となります。
これは非常に一般的です。
高強度文化の維持
人材管理の話題について、データブリックスには信じられないほど高強度の文化があります。
最近、CEOスレッドでスレッドがあって、みんなに質問していましたが、あなたは素晴らしい回答をしていました。「50人います。どうスケールさせますか?996の文化があります」と。週6日、1日9時間、夜9時まで働く文化です。
その強度を1万人の従業員にうまくスケールさせてきたのはどうやってですか?
トップでトーンを設定することから始めると思います。あなたが最も一生懸命働く人なら、そこから全てが自然に解決します。一生懸命働いていなければ、非常に難しいです。
二重基準があるなら、ベンがそれについて本を書いていますが、タイトルは『あなたがすることがあなたである』です。あなたが非常に非常に一生懸命働いているなら、組織の残りも同様です。
午後9時や10時に人々に電話をかけていますか?週末に働いていますか?あなたのために全てを投げ出さなければ、怒って怒鳴られると期待しているわけではありません。そうではなく、アリが24時間365日働いていて、週7日働いていて、午後11時や午前2時に働いていることを知っているという事実です。
それで多くのことが達成されると思います。第二に、人を雇う時にこれを審査できます。
一生懸命働くと言う人は、最も一生懸命働く人ではないので、注意が必要です。だから、そう言う人を避けることです。
逆ですね。100%本当です。だから、これを審査する最良の方法はバックドアを行うことです。誰かに「サラはどうでしたか?素晴らしかったですか?」と聞けば、いつも「素晴らしかったです」と言われます。
でも、「彼女はどれくらい夜遅くまで働きますか?」と聞けば、ずっと正直に答えてくれます。「ああ、彼女は狂ったように働きます」とか、「バランスが取れていると思います」と。バックドアリファレンスから簡単に見抜けます。
人々はその人を覚えていて、すぐに提供してくれます。「あの人は狂っていました。24時間365日働いていました」と。だから、一生懸命働く人を得ることができます。
ちなみに、全てがただ一生懸命働くだけだとは思いません。賢く働くことも必要です。そして、持続可能であることを確認したいと思います。私は狂ったように一生懸命働けます。モチベーションがあります。
誰もがどれだけ一生懸命働けるかには異なる閾値があります。人々が燃え尽きるような文化は避けたいと思います。それは本当に避けるべきです。実際、データブリックスでは、私はよく入っていって、「このチームはワークライフバランスのスコアが本当に悪い。何をするつもりですか?」と言ったり、「数日休みを取るべきです」とか「オフサイトをするべきです」と言ったりします。
データブリックスの一部のグループでは、ワークライフバランスのスコアが100%です。彼らはサボっています。だから、逆のこともあります。でも、それを見極めることはできると思います。
期待を設定することも重要だと思います。競合他社の一人、フランク・スルートマンは『Amp It Up』という本を書きました。会社に実行力を持たせる方法、誰もが常に卓越し、より良くなろうとするような高パフォーマンス文化を会社に持ち込む方法についての素晴らしい本です。
その種の文化を会社に持ち込む方法についての良い本です。もし学びたいなら、彼はより大きな会社でスケールでそれをやっています。だから、それは強く推奨される読書です。
彼のスケールでは、多くが組織設計のようなものになり、人々がインパクトを持っていると感じているかどうかです。人々がインパクトを持っていると感じていて、優秀であれば、非常に一生懸命働くでしょう。
でも、CEOが構築した奇妙な三人四脚のようなもので、みんなが他のみんなに依存しているなら、それは関係ありません。一生懸命働いても違いが出ないと感じるでしょう。だから、なぜそうするんですか?
それは、掛け声や率先垂範などでは克服できません。それはただ根本的にそういうものです。どの規模の会社でも見られます。本当にインパクトを持てて、非常に一生懸命働けるグループと、インパクトが少なくて、あまり一生懸命働かないグループがあります。
モチベーションがあって、仕事に興奮していて、自分が持っているインパクトを見ている人々は、士気が低下していて、うまくいっていないと感じていて、インパクトを持っていない、自律性がないと感じているよりも、ずっとずっと一生懸命働くでしょう。座って仕事をしていても、何となく憂鬱な気分になります。
リーダーが本当に助けられることが一つあると思います。それは、チームに勝っていると感じさせ、素晴らしい仕事をしていると感じさせることです。
人々にもっと求めることはできますが、「負けていて、やっていることが全部間違っていて、これらの時間を全部費やしていて、愚かだ。これの意味は何だ」と感じるなら、人々は働きたくありません。
だから、私たちは勝っているチーム、勝っているチームだと感じること。私たちは勝っています。彼らは私にもっと期待しています。だから、人々にそのモチベーションを持たせる必要があると思います。
だから、ちなみに、難しい仕事は勝っていない時です。特にシリコンバレーでは、離職と戦っているので、物事を正しい軌道に乗せるためのアウトプットを得ることです。それには、全く異なる種類のレベルのテクニックと、ストーリーテリングと、どうやって勝てるかを示すことなどが必要で、それは非常に非常に複雑になります。
私たち両方ともそれをやってきましたよね。私たちの会社の人生には、勝っていない段階がありました。データブリックスを始める前に読んだ、おそらく私が読んだ最高のビジネス書である『The Hard Thing About Hard Things』で持っていたストーリーは、私たちに大きな影響を与えました。あれは超重要です。
それは非常に重要なポイントです。なぜなら、勝っている時でも、人々はそう感じなければなりませんが、勝っていない時に、勝っていると感じさせることは、勝つ道があると。
勝つ道があります。確固たる道があり、うまくいくでしょう。でも、私たち全員からの犠牲が必要です。勝っていない時に、それを勝ちに持っていくほど良い気分はありません。それが最高の気分です。
超成功してからは、その気分を再現することはできません。
それは本当です。でも、あのひどい痛みも二度と感じません。
ある意味では、アンダードッグでいる方が簡単です。ある意味では失うものが何もありません。
ほとんどの意味ではそうではありません。
トップからのリーダーシップ
トップからのリーダーシップについて探求したいと思います。それは最初にあなたが始めたことだからです。
実際、元データブリックスの従業員をA16Zに雇いました。だから、あなたのリーダーシップスタイルについて内部情報があります。彼が言ったことの一つは、あなたには驚くべき能力があるということです。ベンも少し触れましたが、戦略的であり、チームの集中を助けますが、同時に非常に細部にも入り込みます。
プロダクトのフィードバックをしたり、メールに非常に速く返信したりします。プロダクトローンチのメールには、どんなに小さくても返信します。おめでとうと返信するので、彼はそれが非常にモチベーションになると感じました。どうやってそれを全部やっているんですか?どこで高く飛び、どこで低く飛ぶんですか?
ちなみに、私はそれらのプロダクト全てについての進捗レポートにも返信しますし、詳細にフォローしています。全てのプロダクトについてです。毎プロダクトに返信しようとしています。
狂気の返信です。でも、ただ高いところを飛んで、ハイレベルなインスピレーショナルなスピーチをして、信頼して人々に委任するだけでは、うまくいきません。
私のやり方は、細部に入り込まなければならないということです。これは最初に言ったことに戻りますが、エンジニアリング責任者として優れるにはどうすればいいか、素晴らしいマーケティング責任者を雇うにはどうすればいいか。それができる唯一の方法は、それに本当に優れることです。だから、ゲームを研究して最高になる必要があります。
だから、これらすべてのことに注意を払い続けようとしています。「すべてをやれば勝つ」という引用があります。そして問題は、すべてをやったかどうかです。
まさに。まさに。だから、多くの努力が必要です。キーボードショートカットを全部覚える必要があります。でも、人々は、自分が会社と直接的な関係を持っていると感じて、モチベーションが上がると思います。
私たちは文化原則の一つとして、共同創業者になろうというのがありました。データブリックスには従業員は欲しくなく、共同創業者だけが欲しいと。
そして、重要なポイントは、あなたはこの会社のオーナーのようなものだということです。ただの賃借人ではありません。ここに来て、話すことができます。アイデアを提案できます。入社したばかりで、学校を出たばかりかもしれません。プロダクトについて素晴らしいアイデアを持っているかもしれません。私に話してください。喜んで推進します。
だから、人々にインパクトがあり、インスパイアされていると感じさせることです。ベンのポイントに戻りますが、それは彼らにとってずっとエキサイティングになります。官僚制に従うよりも。
だから、基本的に官僚制に従いません。好きな人と誰とでも話します。実際に行われている仕事に最も近い人のところに行こうとします。でも、組織全体を壊さずにそれをするためのトリックやルールがあります。だから、好き勝手に誰とでも話すわけにはいきません。
でも、それがその一部です。
ディープダイブの重要性
聞いて指示を出すのとは非常に異なります。指示を出すと、多くの混乱を引き起こす可能性があります。でも、人々のところに行って、問題を理解するために聞いて、それを指揮系統に戻すと、非常にうまくいく傾向があります。
でも、一般的に、CEOとして低く速く飛ばなければ、めちゃくちゃになります。なぜなら、真実が決してあなたに届かないからです。真実は人々を通してあなたに届くことはありません。
アリの幹部スタッフに、彼らの組織で何が起こっているかについて話を聞いても、誰であれ、まず第一に、彼らはそれを装飾するでしょう。第二に、彼らは実際には知りません。
だから、彼らが組織をデバッグするのを助ける必要があります。なぜなら、彼らは100万のことが進行中で、問題に行って、ボトルネックに行って、何が起こっているかを把握しようとしているからです。だから、それは信頼できない情報源です。
会社の全ての知識は、仕事をしている個々の貢献者と顧客にあります。CEOとして話をしているスタッフの人々には知識はありません。それは情報の動き方ではありません。
だから、今、彼は超高速で、それが彼を超低く行くことを可能にしています。でも、どの時点でも、CEOとしての考え方は、HRに対して、重要なエンジニアリングプロジェクトに対して、重要な競合セールス取引に対して、正確に同じ量の注意を払っているわけではないということです。
全てに均等に対処することは決してできません。それはただの悪いアイデアです。おそらく最終的には全てに対処するでしょうが、すべての部門に同じ量の時間を費やしているわけではありません。組織図は会社の動き方ではありません。それはただのコミュニケーションアーキテクチャです。
私が言う最良の方法は、T字型のようなものだと思います。広くあって、それから脚が下に行って、本当に本当に深く行きます。でも、そのアンカリングをしたいんです。
そして、重要なことは、何が最も重要かについて本当に良い優先順位を持ち、他のすべてを基本的に落とすことです。そのTを落として本当に本当に低く行くかもしれません。HRかもしれません。HRまで徹底的に深く掘り下げて、HRハンドブック、ポリシー、全てを見るかもしれません。この人は誰だったのか、何が起こったのか、なぜこれがそのグループで起こっているのか、そのグループの文化は何か、ここで何が起こったのかなどです。
会社にとって存亡の危機かもしれません。HR問題で倒れた会社を見てきましたから。進行中の倫理的問題などです。だから、本当に良い優先順位を持つことが本当に重要だと思います。
一部の幹部は、完璧に整列したアヒルが欲しいだけです。週次の1対1があって、週次のスタッフミーティングがあって、週次のこれがあって、それからこれをして、それからルールに従って、これら全てをやって、それからそれはTの上部だけで、深く行くものが何もない、それが問題だと思います。
過度にシステム化したり、対称的にしたりすることです。全てのスタッフと同じ頻度で1対1をする必要すらありません。一部の人とは非常にまれにしか会わなくてもいいです。すべてが異なります。会社のすべての部分が異なります。
誰かと毎日会う必要があるかもしれません。そして、他の人とは、今のところそれほど深刻ではないので、四半期に一度会うだけでいいかもしれません。
全てを公平で対称的にすることに囚われてはいけません。特にあなたのスタッフは、対処できなければなりません。
そして、これは実際、私が初期にアリと最も大きく話したことです。彼らができなければ、できません。それで終わりです。
それだけです。修正しようとしないでください。彼らは修正できません。起こりません。
悲しい教訓ですが、重要な教訓です。
マイクロソフトとの戦略的提携
実際、ベンがあなたは最初はキャッチアップしなければならなかったと言っていた分野に話を転じたいと思います。それはビジネス開発や取引作りの部分で、私にとって興味深いです。今のあなたを熟練した取引作りのプロだと思っているからです。他の人がチェッカーをプレイしている時に、チェスをプレイしているように感じます。
2017年に遡りたいと思います。あなたたちが行った最初のゲームチェンジング取引の一つについてです。それはマイクロソフトとの取引でした。その取引がどのように生まれたか、もう少し話してもらえますか?何か違うようにすることはありますか?
ちなみに、創業者たちは今日でもそれについて私たちに尋ねます。なぜなら、彼らがやりたい取引のモデルのようなものだからです。
多分、私から始めるべきでしょう。マイクロソフトに近づこうとしばらく試みていました。ベンが言ったと思います。それは重要なパートナーだと。なぜなら、彼らは最大の流通チャネルを持っているからです。今日、彼らは6万人のセールスマンがいます。それを少しでも解放できれば、あなたにとってゲームチェンジャーになるでしょう。
私は1年間CEOをやっていました。だから、そこに入り込もうと一生懸命試みていました。多くの人が「実際、サティアを知っているから、紹介してあげる」と言ってくれました。
サティアに何度も紹介されました。彼は返信しなかったか、EAをCCに入れただけで、EAに行って、「まだ時間を見つけようとしています。この6ヶ月間、彼はずっと忙しくて」となりました。
でも、それからベンとのミーティングがありました。彼は実際ここA16Zにいたと思います。彼らは実際に話をして、私は実際にループに入っていませんでした。それから彼が電話をかけてきて、「サティアと話した。彼は興奮している。これをやりたがっている」と言いました。
メールを保存しています。ベンが私をサティアに紹介してくれました。これは午前3時か4時頃でした。ニューヨークにいました。メールがサティアに行って、それからサティアがメールスレッドに4、5人を追加して、それから彼らが4、5人を追加しました。
だから、1時間以内に受信トレイに25通のメールがありました。突然、マイクロソフトから、サティアが次の人をCCに入れた直後に、私のメールに返信していなかった人たち全員が、「カレンダーを空けています。お会いしたいです。次の2日か3日で時間はありますか」となりました。
でも、実際、ギブアンドゲットの元のピッチは、ベンとサティアがA16Zで行ったもので、彼らがそれを考え出しました。私はそこにさえいませんでした。
だから、少し運がありました。それからアリがいくつかのこと、かなり多くのことをして、非常に非常に効果的でした。運は、大企業との取引には常にタイミングの要素があるということでした。
ホートンワークスという会社があって、マイクロソフトと類似の機能を提供する取引をしていました。彼らは基本的に、マイクロソフトに銃を突きつけて、「もっと金を払うか、製品を引き上げる」と言っていました。彼らはオンプレミスで、クラウドでもあったので、大きなミスマッチでした。
だから、それは本当の問題でした。マイクロソフトは彼らに超腹を立てていて、彼らに一泡吹かせたいと思っていました。だから、サティアが「この会社は面白いと思う」と言っていて、この地上レベルで「あいつらをやっつけたい」となっていて、それが十分にドアを開きました。
でも、取引で最も重要なことの一つがありました。ジョン・オファレルが私たち二人にとって本当に強調したことですが、「彼らに十分な額を書かせなければならない。彼らは非常に大きな会社なので、何度も興味を失うでしょう。だから、もしうまくいかなかったら誰かがクビになるほどの大きな小切手を書かせなければ、取引を得ても意味がありません。取引を失うことになります」ということでした。
だから、私たちがやったことは、「予測を出してください」と言ったんです。私たちは小さな会社です。この取引をする余裕がありません。パートナーは一つしか持てません。だから、何をするか予測を出してください。
私たちのエンジニアは忙しいからです。12ヶ月のロードマップを消し去る統合をやることになります。他には何もありません。
あなたたちには何千人ものエンジニアがいます。だから、これは一つしかありません。誰が最も売れるかと思いますが、分かりません。あなたの予測は何ですか?
彼らの男らしさに少しチャレンジしました。すると、彼らはこの巨大な予測を出してきました。私たちは「オーケー、それの少しだけください」と言いました。
巨額の取引でした。かなりの額でした。
それから、アリが言いました。取引の最後まで行った時、彼は「この数字を得られなかったら、ベンが私をクビにします」と言いました。だから、助けてもらえますか?
非常に興味深かったです。
悪い警官でした。非常に興味深いダイナミクスでした。
ジョン・オファレルが私たちと戦略を立てて、大きな事前コミットメントをしなければならないと言いました。そうすれば、彼らは肌を張ることになります。そうしなければ、PRはやりますが、あなたのことを忘れるでしょう。
でも、それをマイクロソフトから得ようとしていた時、私はタケ・シュモトと話していたのを覚えています。彼はマイクロソフトの主要な頭脳の一人、主要な戦略家の一人です。
彼の懸念は、大きなコミットメントをしたくないということでした。あなたたちは小さな会社だから。このお金をもらって酔っ払って、その後何もしないのではないかと心配です。
だから、私は本当に彼を納得させなければなりませんでした。いいえ、私は非常にハングリーです。絶対にそうなりません。狂った野心を持ち続けます。心配しないでください。
だから、両側が異なることを心配していました。でも、最初に言ったギブアンドゲットが重要でした。彼らは製品ポートフォリオにギャップがあったんです。AWSと競争していました。当時、ギャップがあって、私たちは素晴らしいプロダクトを持っていました。彼らは素晴らしい流通チャネルを持っています。
だから、これらのビジネス開発取引では、常に釣り合いの取れたギブアンドゲットがなければなりません。これがほとんどの取引が崩壊してうまくいかない理由です。小さなプレーヤーとして、彼らが持っていない何かを与えられるものがなければなりません。通常、与えるものは何もありません。
通常、これらの小さな会社全てが、例えば今データブリックスに現れて、「私たちとパートナーを組みたい」と言いますが、私は何を得るんですか?あなたは私に報告しないし、私もあなたに報告しません。だから、取引を締結した瞬間、それが私にとって良くなければ、どちらも取引の側の約束をしないだけです。
取引のダイナミクス、構造の中に、両側にとって本質的に極めて有益な何かがなければなりません。意味のある取引がなければなりません。マイクロソフトは本当にその製品を欲しがっていました。私たちは本当に彼らの流通チャネルが欲しかったです。
それから、多くの起業家が理解していないもう一つのことは、その規模の大きな取引では、勝つ前に少なくとも3回は負けるということです。私たちはその取引を10回失いました。
10回です。ローンチする予定の前日を含めてです。抗体が会社から出てきて、アリはレドモンドまで飛んで行って、そこに座っていなければなりませんでした。
一人のエンジニアがいて、「これはやらない。これは進まない。私たちは望まない」と言っただけでした。彼らは実際、マイクロソフトに人を配置しました。彼は実際に素晴らしい評判を持っていましたが、ビルダーでした。だから、これには大きな問題がありました。これは私が作った製品じゃない。なぜ私がこれを成功させるんだ?
そう、通常、何度もそういうことがあります。だから、根性がなければ、それらの取引は死にます。なぜなら、この取引はベンが言ったように何度も完全に死んだからです。ある幹部が「絶対にダメだ。拒否する。終わりだ」と完全にブロックしたようなものでした。
そして、誰も彼を覆したくありませんでした。だから、そこに行って働かなければなりません。彼らがナードバードと呼ぶものを取らなければなりません。サンフランシスコ-シアトル便で、あそこにたくさん行きました。全ての建物、全ての部屋、すべてを知っていました。
だから、現地で時間を費やして、できるだけ多くの人と話して、その組織を内部から影響を与える必要があります。
そして、取引のすべての困難と、マイクロソフトがマイクロソフトであることにもかかわらず、彼らは私たちが持った限り良いパートナーであっただけでなく、ポートフォリオ全体でも良いパートナーでした。
彼らは本当に言ったことを実現し、提供してくれました。ゲイツとバルマーの時代には、彼らは誰に対してもそれほど良いパートナーではありませんでしたが、彼は本当にそれを変えました。彼らは私たちにとって素晴らしいパートナーでした。
これはサティアが引き継いだ時期でした。彼はマイクロソフトの全員に『Mindset』という本、成長マインドセットについての本を配っていました。だから、空気中にこの雰囲気がありました。試してみるべきだと。成長マインドセットを持とう。物事を実現させる方法があるか見てみよう。パートナーを組む方法があるか見てみよう。だから、これは5年前には不可能だったでしょう。
だから、サティアに敬意を表します。彼らは私たちを地図に載せてくれました。彼はそれ以来、素晴らしいパートナーでした。問題があった時はいつも、彼らは常にそれを解決します。だから、非常に感謝しています。彼らなしでは、私たちは今いる場所にはいませんでした。
本当に素晴らしい、本当に素晴らしいです。
M&A戦略:構築か買収か
もう小さな会社ではなく、買収をしている大企業として、今、取引作りについてもっと広く会話を開きたいと思います。タブラー、ネオン、モザイクなど、いくつか名前を挙げると。構築するか買収するかについて、あなたのアプローチはどのようなものですか。買収についてもっと広く、どのように考えていますか?
私たちがやらないようにしていることから始めましょう。シンプルなことです。多くの会社、特にスケールの会社は、収益を買います。会社を見て、「この会社はこの規模だ。ただその会社を買って、もっと営業担当者をつければ、収益を加速できる。私たちはその収益を買っている」と言います。それが彼らのやり方です。
私たちはそれをやっていません。私たちが本当にやっていることは、第一に、チームや創業者と多くの時間を費やすことです。だから、一緒に構築できるか見ようとしています。あなたがここに来て、一緒に構築する、それは収益を買うモデルとは非常に異なります。
収益を買うモデルでは、多くの場合、初日からCEOと別れます。大企業から来たエグゼクティブの何人かがいますが、彼らは「私たちの計画は通常CEOと別れることだ」と言います。取引をして、CEOは去ることができます。
でも、それらの会社の重要な人々もすぐに去ります。全員です。トップマネジメントが去り、それから以前昇進できなかった下の人々を昇進させ続けて、最終的に自分の人々を連れてきて会社を引き継ぎ、それから会社は死にます。
もう何も残っていません。あなたが買った資産とあなたが持つプラットフォームの間に統合がありません。
だから、それらすべてを避けるために、本当にあなたの共同創業者のように感じられる人々を得ることができますか?だから、私たちは買おうとしている会社と、創業者が誰か、どう働くか、文化的に同じか、一緒に仕事ができるか、非常に多くの時間を費やしました。時間を一緒に過ごします。
世界を同じように見ていますか?クリックしますか?これを一緒にやりますか?次の5年間で構築できますか?だから、そこに第一に時間を費やします。
第二に、プロダクトに多くの時間を費やします。プロダクト体験は何か?どう統合しますか?どう見えますか?ほとんどを書き直せますか?書き直せませんか?プログラミングは何か?
私はいつもこれを聞きます。人々は「なぜそんな愚かな質問をするんだ?」と言います。何の言語で書くかと聞きます。なぜそんなことをしたいんだ?それが何の関係があるんだ?
いいえ、コードベースを統合するつもりだからです。ビルドシステムが動かないからです。コンパイルさえできないからです。
だから、プロダクトは私たちが非常に多くの時間を費やすものです。顧客と話して、そのプロダクトに対する興奮がどのように見えるか、統合がどのように見えるかを理解します。
最後にやることは、財務を見ることです。収益倍率は何か、どれだけ成長させられるか、3年計画、5年計画は何かなど。
大企業や法人部門は、これを真逆の順序でやっていると感じます。「収益はこれだが、加速できる。倍率はとても低い。ここのエクセルシートで、これは完全に意味が通る」から始めます。
第二に、「これは良いプロダクトか」に行って、最後に「これらの頑固者をどう説得するか。おそらくここに欲しくないが、どうにか支払わなければならない」となります。
だから、そのように考えることで、もっと長続きします。
これは彼がプロダクトの人のように話しているように聞こえますが、これは本当に人々が市場開拓で間違えることです。なぜなら、複数のプロダクトアーキテクチャがあれば、それは複数のSEフォース、複数のポストセールスを意味し、全体のセールス効率が底を突くからです。
彼らはそれに鋭い目を持っているので、彼らが買うもの全てがデータブリックスプロダクトのように見えることになります。その作業が入っています。彼らはただ何かのくだらないものを売って、お金を得て、法人開発の何かに行くだけではありません。
そして、多くの場合、プロフェッショナルCEOを連れてくると、彼らはそれを台無しにします。なぜなら、彼らはそれを理解していないからです。
エンジニアリングは「ええ、ええ、受け入れられます。別のエンジニアのセットがあります。彼らがそれに取り組むかどうか気にしません」となります。エンジニアリングも効率が悪くなりますが、フィールドを破壊します。
それから顧客はそれを嫌います。なぜなら、別のアクセス制御モデルを学ばなければならないからです。これをやらなければならない。これらは誰も参加したいものではありません。
100%です。市場開拓側を心配しているんです。顧客が持つであろう体験です。彼らはすぐに戻ってきて、「買収前にこれらのことについてすでに不満でした。今修正できるかもしれません」と言います。
「いいえ、実際、それらの人々の何人かは辞めました。今は統合に取り組むだけで、そのことは今さらに2年先送りされました」となります。
それをやっている会社はたくさんあります。ちなみに、彼らがやっていることは収益面では機能します。彼らは収益を得ています。株式交換は機能します。最初の年には収益の急上昇があり、2年目も収益成長のブーストがあります。だから、財務エンジニアリングは実際にそれらの会社にとって素晴らしく機能します。
ただ長期的には、一緒に機能しないくだらないものの袋のようになって、ブランドに影響します。データブリックスが非常に強力な理由の一つは、すべての顧客がすべてのプロダクトを買いたがることです。なぜなら、それは私たちが買う最高のソフトウェアだと分かっているからです。
そして、これらの財務戦略でそれを削り始めると、評判はすべての顧客の体験なので、それを取り戻すことはできません。それを通じたマーケティングはありません。
最高のソフトウェアだからです。最高だったエンジニアによって書かれ、構築されたからです。
私たちが得た買収も含めてです。彼らは素晴らしい人々が入ってきて、彼らは続けています。私たちはうまく融合したので、彼らは構築し続けています。だから素晴らしいんです。だから、多くの注意を払っています。
最初に戻りますが、会社に誰を入れるかということです。
そう、もう一つのことは、たくさんの売上がある何かを買っても、会社全体をダウングレードしているかもしれないということです。ロス・ペローが『Citizen Perot』で実際に書いていて、彼の最大の恐れは、EDSでエリート的なものを構築して、それからIT部門を買収すると、彼らが私たちを吸収するのであって、逆ではないということでした。それは実際に起こります。
本当に良い会社が一つありました。一つの本当に成功した会社ですが、私たちは決して買収しませんでした。私はそれが出てくるたびに拒否しました。なぜなら、従業員ベースの質が素晴らしくないと思ったからです。データブリックスを薄めたくありませんでした。
他のあらゆる角度からは、その取引は常に意味がありました。私は常に拒否しました。なぜなら、彼らは全員辞めるか、超不幸になると感じたからです。やらないようにしましょう。
対等合併も難しいですね。なぜなら、文化が対等ではないからです。人々が対等ではないからです。
そう感じさせたのは何でしたか?彼らと時間を過ごして、データブリックス文化をにじみ出させていなかっただけですか?
それはすべてと同じです。大学で学生を採点していた時のようなものです。ロックスターを見つけるのは超簡単です。だから、そこにいて、それから本当に本当に悪い人々、それも難しくありません。それから中間の人々がいて、それはグレーゾーンです。
これは、才能が素晴らしくないと感じた会社でした。それを知るのに天才である必要はありません。それから、いくつかのスタートアップがあって、すぐに、オリンピア勝者のような素晴らしい人たちで、狂ったように実行していて、実績があります。
だから、それらは難しくないと思います。私たちはこれらの人たちを雇おうとします。これは私が拒否したものです。
難しいのは、中間の人々をどうするかです。それは常に、「彼らは特別に素晴らしいわけではないが、もしかしたらそうかもしれない。もしかしたら、市場開拓がなかっただけかもしれない、資金調達がなかっただけかもしれない、必要なサポートがなかっただけかもしれない。もしチャンスを与えたら、もしかしたらできるかもしれない。それとも、ただ平凡なだけかもしれない」と見極めようとすることに、すべてのエネルギーを費やすところです。
それが多くの時間を費やすところです。でも、彼らと時間を過ごさなければなりません。すべての人々に面接しなければなりません。あなたの人々にすべての人々に面接させなければなりません。これはエクセルシートの演習であってはなりません。
シリコンバレーには偏った会社がたくさんあります。素晴らしいエンジニアリングチームと悪い会社があります。なぜなら、悪いリーダーシップ、悪い市場開拓のようなものだからです。
また、何でも売れる人たちと、ひどく貧弱なエンジニアリングチームを持つことができて、彼らはただ売るだけで、非常に非常に注意しなければなりません。
実際、データブリックスの私たちのCROは、彼は何でも売れる会社から来ました。彼は無料のセキュアFTP、SFTPを売っていました。しばらく売っていました。たくさんのお金を稼いでいました。
電子医療記録について言っていました。どれほど重要ですか?それが落ちたら、あなたのビジネスにどれだけのリスクがありますか?これはセキュアFTPです。誰かがそのファイルを取得するのをセキュアにする必要があります。
彼は優秀です。
唯一付け加えるなら、この戦略はおそらく、あなたが買収したい人々にとって、あなたをより魅力的にしているということです。彼らはすぐにクビになるなら売りたくありません。
確かに。非常に競争的です。100%です。評判もあります。人々は振り返って、「あなたの以前の買収はどうなりましたか?」と見ます。
大きな戦いがあって、みんな左右に辞めたのか、それともうまくいったのか。それらの人々の面倒を見ていますか?彼らはどんな役割を持っていますか?あなたの会社で影響力のある役割を持っていますか?
それも重要です。だから、先例を設定しているんです。買収、M&A、取引のダイナミクス、価格など、多くの方法で先例を設定しています。弁護士が戻ってきて、確定契約をやるのに20日、30日を費やす時。そこで同意するすべての小さなことは、次の取引の先例です。
完全にその通りです。
売却の誘惑を退けた決断
実際、データブリックスが買収者として話していましたが、時間を遡って、あなたが売却を考えた瞬間について話したいと思います。実際には真剣に考えなかったかもしれませんが。
実際、この悪名高いメールが私たちの会社を巡っています。ベンが送ったものです。
そう、アリがそれを持ち出しました。私は忘れていました。ボードミーティングで持ち出しました。ベッドに持ってきました。
実際、これは会社を売却することについてではなく、候補者を売り込むことについてだったと思います。ベン、候補者に「100億ドルの価値になる」という事実を売り込めますか?多分、候補者は会社が買収されることを心配していました。
彼はダブルトリガーが欲しかったんです。なぜなら、会社が、データブリックスが売却されて、セールスパーソンとして私がクビになったら、どんな株式をもらえますか?だから、ダブルトリガーをください。買収されてクビになったら、すべての株式がすぐに権利確定されるように保護されるように。
まさに。それで、これに対して、ベン、あなたの言い方を少しパラフレーズしますが、彼はあなたに書き返します。「あなたは機会を大幅に過小評価しています。私たちはクラウドのオラクルで、オラクルの10倍の価値になります」と。
でも、それを見た時のあなたの反応は何でしたか?それは会社を売却しないことについて、より強い意志を与えましたか?
ベンはクレイジーだ、というのが最初の考えでした。でも、ベンとマーク両方が、常に私たちにもっと大きく考えるようにプッシュしてくれたと思います。
A16Zでピッチをしたのを覚えています。2017年頃のシリーズDだったと思います。「最大のボトルネックは何ですか?」と質問されました。「最大のボトルネックは採用です」と答えました。
「誰に負けていますか?」と聞かれました。「グーグルです。FAANGです」と言いました。そして、返ってきた答えは、「データブリックスをFAANGに加える必要があります。FAANGDBにする必要があります」と真顔で言われました。
私は笑いました。文字通り、「ええ、ええ。これは本気じゃないです」と言いました。「そう、それが問題です」と。「え?」となって、「いや、本気です。データブリックスをFAANGに加える必要があります」と。
それから、ポーズがあって、「実現可能だと思います」と。それで、実際に戻って、たくさん考えました。実現可能ですか?私がクレイジーなのか、彼らがクレイジーなのか。ここで誰がナッツなんだ?
それが私たちに、報酬哲学をどう変えるかについて考えるようにプッシュしました。もし、グーグルから最高の人材を得たいなら、何が必要か?
私たちは新しいモデルを開発しました。「考え方は、時価総額を従業員数で割ったものです。それが、希薄化という観点で、どれだけのお金を与えられるかです」と。
実際、その時点で数字を計算しました。「待って、実際にはグーグルより豊かです。エンジニア一人当たりどれだけ希薄化できるかという観点で。なぜなら、彼らはその時点で、これはツイッターのダウンサイジング前だったので、すべての会社が肥大化していたからです。
だから、計算をしたら、実際にはP95パーセンタイルを支払えることが分かりました。エンジニアリングのP95パーセンタイルで計算をして、「実際、数学は成り立ちます」となりました。
すべての報酬バンドを移動して、従業員にそれについて話しました。「P95パーセンタイルを支払っています。余裕があります」と。
それがあのシンプルな、1兆ドルだとか、FAANGにあなたの頭字語を加えろとか、そういうものから生まれました。それらは愚かでクレイジーですが、あなたをプッシュしてくれます。
戻って考えます。「何が、第一原理から、私たちがそのようなことをできない根本的な理由は何か?1兆ドルになれない理由は何か?FAANGの一部になれない理由は何か?」それから、それについて考え始めて、「それを解除できるか?」とズームインし始めます。
だから、それは助けになりました。それはあなたが知っているように少しイライラしますが、推進力になってきました。
それを評価するのは価値がありますが、「お母さん、お父さん、Aプラスを取りました」「でも、クラスで2番でしたよね。誰かがあなたより優れていたんですか?」とも言われます。
参考までに、2019年に私が会社に入社した時、データブリックスのシリーズFが私が取り組んだ最初の取引でした。評価額は60億ドルだったと思います。ベンは私たちに「1000億ドルの会社になる」と言いました。
私たちは「ええ、ええ、確かに、ベン」となりました。「彼は何をやっているんだ?」と。60億、70億、どうでもいいです。
私は正しかったです。
あなたは正しかったです。
そのものについては正しいことが証明されました。2兆ドルまではまだ道のりがありますが。
でも、ほとんど得られないものは、アリと私が会社に本当の買収オファーがあった唯一の時に会話したことです。これほど良い市場機会とこれほど良い起業家を得ることはほとんどありません。
それは最も稀な稀なことです。素晴らしい起業家を見ますが、彼らの市場機会は限られています。それから、素晴らしい市場機会を持つ会社を見ますが、起業家がその機会を満たすほど大きくありません。
でも、これは両方を持っているケースでした。
困難な決断の瞬間
実際、私の考えを変えた会話を覚えています。買収オファーがテーブルにありました。当時の評価額の6倍でした。共同創業者に話すという間違いを犯しました。
そう、彼らは「行こう」となりました。彼らは「終わりだ」となりました。だから、みんな「仕事を止めろ。仕事を止めろ。キーボードから手を離せ。誰も仕事をするな。ここで終わりだ」となりました。
そして、自分のお金を数え始めました。「いくら持っているんだ?その金額で何を買えるだろう?」と。彼らは完全に何もしないようになりました。
そして、この狂ったゴシップが回っていました。それから、彼らは幹部の何人かに話して、彼らは毎日お互いに電話していました。「アリはどう思う?彼は今日機嫌が悪そうだったと思う?彼はノーと言うと思う?彼はこのことを言った。これを一度言った」となっていました。
だから、多くの政治が行われていて、誰も仕事をしていませんでした。私は「もしかしたら彼らが正しいかもしれない。売るべきかもしれない」と思っていました。
ベンとの会話を覚えています。私たちは二人とも車の中にいたと思います。彼はFワードを落として、人々を怒らせて、彼らはフィードバックを受け取らないなどと言いますが、実際、彼は私とラディカル・キャンダーのことを正確にやりました。
彼は「何でも好きなようにしていいです。あなたをサポートします。どちらの場合でも。実際、この数字で売るなら、私にとっては本当に素晴らしいです。私というのはベンです。A16Zで多くのお金を稼ぎます。投資家に何倍も返します。だから、正直なところ、私にとって個人的には、おそらくそれがより良い選択肢です」と言いました。
「でも、ただ振り返って考えています。私はLoudCloud、OpswareのCEOでした。与えられたカードで、その会社はあなたが持っている会社ではありませんでした。振り返ってみると、人生でLoudCloudやOpswareのような会社を持つ機会がどれくらいありますか。データブリックスのような会社は言うまでもなく」と。
「これはただの超巨大な市場です。売ることができます。たくさんのお金を稼ぎます。人生で超成功するでしょう。でも、もしあなたが私のようなら、残りの人生を振り返って、『あの一つのチャンスを逃した。それが一つのことだった。最後までやるべきだった。今、どこまで行けたか決して分からない』と思うでしょう」と。
あり得たことです。だから、それと一緒に生きたいですか、それともただお金が欲しいですか?あなたがやりたいことは何でもサポートします。本当にどうでもいいです。
そして、私は「オーケー、ありがとう。電話を切ります。これは決してやりません。終わりです。これは起こりません」となりました。
なんという激励の話でしょう。
そう、それが私たちがやった方法です。だから、それは素晴らしかったです。「あなたがこれまで持つ最高のアイデアは二度とないことを保証します」とも言ったと思います。
これはあなたがこれまで持つ最高のアイデアです。
そう。うまくいく、離陸するアイデアでもあります。
人材獲得競争とモチベーション
それで、あなたが言ったことの一つを結びつけたいと思います。会社を作っていましたが、同時に、創業者だけでなく従業員が行っている計算もあります。それは報酬についてです。
初期の頃、95パーセンタイルを支払う余裕がありましたね。今日、狂ったAI人材戦争が起こっています。夏中、これについてたくさん話してきました。
最高の人材を社内に連れてこれることは分かっています。でも、どうやって彼らを維持するんですか?今、すべてのクレイジーさが起こっているので。なぜなら、今、95パーセンタイルが何を意味するのか分かりません。10億ドル支払うようなものですか?
まさに。どの会社が「P50パーセンタイルを支払っています」と言うか、ご存知ですよね。誰もそれをやりません。だから、どうやって…
75パーセンタイルは、シリコンバレーで最大の嘘です。完全に作り話でしょう。おそらく。
でも、AIでは狂った時代だと思います。今の子供たちには本当に気の毒だと思います。なぜなら、彼らにプレッシャーがかかりすぎているからです。会社を始めなければならないと感じているし、やらなければならないと感じています。
こんなことは経験したことがありませんでした。なぜなら、毎年インターンと話すからです。データブリックスでどう成功するか、どう会社を作るかなどについて質問を受けます。
この2年間はただ狂っています。子供たち全員が、いつCEOになるべきか、いつ自分の会社を始めるべきか、良い評価額はいくらか、見逃しているかもしれないかと聞いてきます。データブリックスで3ヶ月のインターンシップをしたら、人生の機会を無駄にしたことになるか。今がAGIの時だから。
超知能をやる人の一人になれたかもしれない。どうタイミングを取ればいいか?あなたにとってどうでしたか?22歳の時、何歳でしたか?何をしましたか?
だから、狂った時代だと思います。誇張されているとも思います。誰も1億ドルのオファーをもらっていないと思います。キャラクターAIなどはありますが、実際には真実ではないと思います。
CEOの利益にもなります。データブリックスの人々を10億ドルでポーチしようとしたけど、彼らはノーと言った、と言うことが私たちの利益になります。なぜなら、それが10億でバーを設定するからです。それから、半分でもらえない従業員は本当に侮辱されたと感じるでしょう。
「なぜ10億ドルのオファーがもらえないんだ?ニュースで他の人たちが10億もらっていると聞いたのに」と。
だから、ちなみに、サムはメタに対してそれを逆に使いました。彼は「彼らは全員に1億ドルオファーした」と言って、次に5000万ドルもらった人には、「少なくとも1億は払わなければならない」となりました。それが賢い動きです。
でも、すべてのスタートアップが私たちのような評価額を持っているわけではありません。1000億で、1万人の従業員がいる私たちは、実際、適切な人材に対して多額を支払う余裕があります。そして、多額を支払っています。
でも、もっと小さい時はどうするか。私たちもある時点では小さかったです。そうしたら、どれだけ大きくなるか、機会は何か、一緒に何ができるか、一緒にどれだけの価値があるかについて話すことです。
でも、ほとんどの人、特にキャリアの早い段階では、本当に学びたいし、インパクトを持てると本当に感じたいと思っています。
だから、本当に彼らを連れてきて、CEOとして、学校を出たばかりの子供と2分間過ごすだけで、彼らに巨大な力があります。彼らにとって計り知れません。
「あなたを指導します。あなたを助けます。5年後に何をしたいですか?」と言います。「実際、6ヶ月後に自分の会社を始めることを考えています。でも、10年間データブリックスで働きますが、6ヶ月後にCEOになりたいです」と。
そうしたら、「CEOになるためにコーチできます。資金調達の方法を知っています。初期の頃を知っています」と言えます。実際に多くの人を指導できて、それは彼らにとっても大きな価値があります。
でも、一般的に、成功するのを助け、キャリアを築くのを助けます。以前にやったことがある人たちも、少し落ち着かせて、「数十年あります。心配しないでください。FOMOやプレッシャーを減らす必要があります」と言えます。
彼らはそれについて良い気分になります。
一つ常に言っていることは、自分の会社を始めたい熱の最高の治療法は、自分の会社を始めることです。それがあなたに教えてくれます。それほど簡単ではありません。
ちなみに、会社を始めた後に戻ってくることもよくあります。データブリックスに戻ってきて、ずっと感謝するようになります。実際、これは把握しています。
買収について前に触れませんでしたが、人々から始めると言いましたよね。それからプロダクトです。人々について、私が大好きなのは、大企業で素晴らしさを見た人を雇うことです。素晴らしいかどうかは分かりませんが、プロセス、スケール、大企業を見たことがあります。グーグルやアマゾンにいたことがあります。プロセスを理解しているので、官僚制をナビゲートする方法を理解しています。圧倒されることはありません。
でも、それから自分のスタートアップに行って、それは本当に本当に難しいです。すべてを自分でやろうとするのは非常に難しいです。助けがなく、この狂った市場でやろうとして、1億ドルのオファーと競争しようとしていて、何も持っていません。
だから、ある程度の根性が必要で、本当に謙虚にさせられます。だから、その両方をやった人が大好きです。彼らは実際、データブリックスで完璧な従業員になります。なぜなら、入ってきて、本当に感謝するからです。
「データブリックスでこの人たちがやったことは本当に本当に難しいです。私は試してみて、私は本当に優秀でした。グーグルか何かで最高の一人でした。それから自分のスタートアップをやって、完全に失敗しました。だから、ここでは敬意を示そう。この人たちは何を話しているか分かっています」と。
だから、それらは実際に素晴らしい従業員です。だから、会社を辞める人たちと素晴らしい関係を保ってください。なぜなら、数年後にブーメランで戻ってこれるからです。
そして、これらのものを機能させるのは非常に難しいです。多くの運も必要です。人々が気づいていないことの一つは、うまくいくはずのない多くのことがうまくいかなければならないということです。
多くのことがうまくいかなくなりますが、幸運な瞬間をつかむことができれば、それは稀な、稀なことです。
それを証明する一つの方法は、データブリックスが2013年に始まった場合です。2012年に始めていたら、困難な年だった2015年は、2014年に起こっていたでしょう。
資金はありません。収益はありません。でも、私たちはクラウド、AI、オープンソースの会社でした。それらは2014年には離陸しませんでした。だから、CEOの交代やそのすべてをやらなければならなかった時、もし私が1年早くCEOになっていたとしても、市場に早すぎました。
クラウドは離陸していませんでした。AIはまだ、それは言葉ですらありませんでした。AIはロボティクスを意味していました。人々は機械学習という言葉を使っていました。だから、会社は失敗していたでしょう。
十分な勢いがなかったでしょう。クラウドのTAMが十分にありませんでした。もし実際にやった1年後の2014年に会社を始めていたら、困難な年は2016年だったでしょう。
でも、2016年までには、クラウドが起こり始めていました。AIが起こり始めていました。だから、2017年に修正をやっていたでしょう。パーティーに遅すぎました。おそらくハイパースケーラーがそれを取っていたでしょう。
競合他社がそれを取っていて、成功するための十分な勢いを得られなかったでしょう。それが始めたタイミングです。だから、どうやってそんなにうまくタイミングを取ったのか?
メイトが博士論文を終えるのを待たなければなりませんでした。それだけです。
それが全てでした。だから、多くのランダム性があります。運を手に入れなければなりません。
それは非常に際どかったです。シリーズCでは、ヤンがレッドポイントと握手をしていて、レッドポイントはただ彼の電話に出るのをやめたほどでした。シリーズCは、シリーズAも率いた私たちと、シリーズBを率いたNEAが共同で率いました。他に誰もやらなかったからです。
つまり、潰れる寸前だったということです。ほとんどの会社はそうではありませんでした。
非常に近かったです。なぜなら、誰からも資金調達ができなかったからです。資金調達が凍結して、誰も投資したくありませんでした。だから、それは本当にA16Zからのライフラインでした。
ただたくさんの現金を燃やしていました。Spark Summitを除いて、あまり収益を生み出していませんでした。たくさんのダウンロードがありました。
たくさんのダウンロードがありました。そして、継続的なカンファレンス収益がありました。
創業期の困難と転機
その時期、物事が最悪のレベルにあった時、どれくらい自信がありましたか?
つまり、バークレーで教授職を取ることを真剣に考えました。なぜなら、これをやり遂げるのは非常に非常に難しいだろうと本気で思ったからです。
データブリックスでの、少なくとも私の感情は、人生では勝つものもあれば負けるものもあるということでした。私たちはApache Sparkを作って、世界的なセンセーションにしました。みんながダウンロードしています。ダウンロード数は天井知らずです。最高のカンファレンスがあります。何千人もの人が私たちのカンファレンスに来ます。素晴らしいです。
戻ってやり直しましょう。別の論文を発表して、そういうことをやりましょう。私たちはただビジネスの人間じゃないんです。ビジネスを理解していないだけです。それでいいんです。ビジネスの人間になりたくありません。
だから、そういう風に感じていました。でも、私が知っていたのは、ちなみに、メイトは戻って教授になりました。こういうことが全部起こったんです。
ヤンも戻りました。でも、2015年には、すべてを試したことを知っていました。ちなみに、PLGは私たちが非常に一生懸命試したものの一つで、私たちにはうまくいきませんでした。
実際、データブリックスでの最大の失敗の一つはPLGでした。みんなが私たちにPLG、PLG、PLGと言い続けました。
「オーケー、プロダクトグロースだ。アマゾンはクレジットカードをスワイプするだけじゃないか。営業担当者は必要ない」と言っていました。
でも、2015年には、ある仮説を形成していました。失うものは何もない。これらのことをピボットしたらどうだろう?
B2Bエンタープライズセールスに全力投球したらどうだろう?なぜなら、PLGは確実にうまくいっていないからです。年間経常収益300万ドルでは、どこにも行けません。
彼らは私たちのオープンソースソフトウェアを取っているだけです。だから、その周りにプロプライエタリなコードがなければなりません。エグゼクティブチームは全員博士号を持っています。
だから、博士号を持っていない人を連れてきて、どうなるか見てみたらどうだろう。だから、その年、2015年に、そういう大きな変更を行いました。
そして、決して忘れませんが、アーセロンが「数字を達成しました」と言いました。私は「あなたはばかげた数字を達成しました。数字を達成しました。その数字を達成し続けたら、破産します。数字を達成していません。あまりにも低く設定した数字を達成しました。まだ解明していません」と言いました。
その年、2015年のボードミーティングでは、ベンは非常に優しく、褒めてくれました。少し困難な状況にありました。真実を語っていました。
でも、失うものは何もありませんでした。だから、うまくいくかどうかは分かりませんでしたが、2016年にそれらの大きな変更を行うために失うものは何もありませんでした。そして、それらがボトルネックだったことが分かりました。
ソフトウェアを無料で配ること。ロンのように映画を見たことのある幹部を持たないこと。PLGモーションではうまくいきません。だから、試してみるべきかもしれません。
B2Bがうまくいくかどうかは確信がありませんでしたが、PLGが確実にうまくいかないことは分かっていました。
別の、つまり、最初の営業担当者としてロンを雇ったという事実。営業の天才のような人物を雇いました。ショックです。つまり、そんなことは決して起こりません。
そして、彼は私たちが知らない人でした。私たちの人材チームが、聞いたこともない会社から彼を見つけました。
フランスの会社です。
彼を雇った唯一の理由は、クラニーがこれまで気に入った唯一の人だったからです。面接したすべての営業担当者の中で、彼は「この人だ」と言いました。
すごいです。彼は新世代のクラニーですが、私たちはただ彼に偶然出会ったんです。
信じられないことです。ロンがいなければ、この会社が今の位置に到達するのは非常に難しいと思います。
だから、彼を見つけたことにさえ運が絡んでいます。でも、彼は素晴らしかったです。ヤンにも敬意を表します。2015年に実際に検索を率いたのは彼でした。
でも、ロンはゲームチェンジングでしたが、非常に不快な採用でした。なぜなら、彼は博士号を持っていなかったからです。スタンフォードのエンジニアリング学位は持っていましたが、それは少し助けになりました。
でも、彼は本当の、純粋な営業担当者です。これらの技術的な営業担当者の一人ではありません。クラシックな営業パーソンです。営業で育ちました。エンジニアリング学位を持っていますが。
だから、快適な選択は、非常に技術的で、プロダクトを使っていて、フィードバックをくれる候補者の中から誰かを選ぶことだったでしょう。でも、彼らはおそらくうまくいかなかったでしょう。それは私たちにとってずっと快適だったでしょう。
ロンは不快でした。彼は非常に不快な採用で、何年も私たちにとって非常に不快にさせ続けました。今でもそうです。でも、それが会社の鍵の多くです。
それは、そんなに賢くて、自分のやり方を通す狡猾な人がいなければ、不可能だった顧客フォーカスを強制します。信じられないほどです。
もし元のチームを一緒に保つことができれば、それも重要です。7人の共同創業者がまだいます。共同創業者の多くは、データウェアハウスは私たちにとって大きなプッシュでしたが、私の共同創業者のレイノルドが本当にそれをプッシュした人でした。
多数の共同創業者からの貢献レベルは、業界でユニークです。パトリックがいて、レイノルドがいて、メイトがいて、アーセロンがいます。元のチームがどれだけ貢献しているかは狂っています。
だから、博士号を持つ人たちは全員貢献しています。アーセロンは本当に市場開拓を機能させました。ロンが会社の残りと一緒に機能するようにしました。それは非常に重要でした。
メイトは長年にわたって多くのイノベーションを続けました。パトリックはエンジニアリングの大部分を率いました。そういった人々を得る幸運もありました。だから、採用は重要です。
元の人材を維持することが、そういったことの一部だったと思います。通常、創業者の一人だけが長期的に貢献します。だから、それが続いていること。ヤンはまだ取締役会にいるし、スコットもまだ取締役会にいます。非常に珍しいことです。
もっと掘り下げることはたくさんありますが、時間なので、ボストークの今後のエピソードに取っておきます。でも、これは素晴らしい最初のエピソードです。
楽しかったです。ありがとうございました。
本当にありがとうございました。
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