私たちがAIを活用すべきか、それともAIが私たちを支配しているのか？

この動画は「エグゼクティブAIプレイブック」の記念すべき第1回エピソードであり、企業がAIを活用すべきか、それともAIに翻弄されているのかという根本的な問いを探求している。デジタル変革の専門家ジェイミーと、Fortune 500企業のリーダーシップ育成に25年以上携わるジョン・スコットが、組織のAI導入準備について実践的なフレームワークと評価手法を提供する。産業革命に匹敵する変革期において、リーダーはピープルファーストの姿勢でAI破壊を乗り切る必要があり、本セッションでは炒作を超えた実行可能な洞察を企業戦略に統合する方法を解説している。

AIと組織変革の新たな局面

皆さん、ようこそ。エグゼクティブAIプレイブックの記念すべき創設エピソードへお越しいただき、ありがとうございます。今回は「私たちがAIを活用すべきか、それともAIが私たちを支配しているのか」、そして「あなたの会社が準備できているかどうかを知る方法」について検討していきます。

このトピックにたどり着いた理由は、変化が起きていることを私たちが認識しているからです。私は2014年からデジタル変革に取り組んでおり、2021年からはAIと自動化の実装で企業をサポートしてきました。2015年にはTEDトークを行い、デジタル革命における次世代の準備について話しました。これは、AIと自動化が労働力と社会経済システムを劇的に変化させることと、このデジタル世界に参加するために必要な考え方の違いについて述べたものでした。

私の共同創設者であるジョン・スコットは、25年以上にわたってFortune 500企業のリーダーシップ人材を育成してきており、私たちはパンデミック以来お互いを知っています。今年の初めに、ジョン・スコットと私が話していた時、私は言いました。「ついに起こったんです。組織がAIと自動化は避けられないものであり、それを実装する必要があることを受け入れ始める変化曲線上のポイントに到達したのです」

これが事実だと分かるのは、AIトレーニングやワークショップに関するリーダーシップ要請の問い合わせが急増しているからです。私たちは長い間これが起こることを知っていましたし、これは産業革命に匹敵する決定的な変化なのです。世界は非常に短期間で変貌し、リーダーたちはピープルファーストのリーダーシップでAI破壊を通じて組織を導く必要があります。

AI準備の実践的評価フレームワーク

今回のエピソードでは、AI準備を評価するための実践的なフレームワークと質問を提供し、その旅の始まりについて本当に考えていただきます。これはAI導入の複雑さをナビゲートするエグゼクティブを対象としており、このセッションは誇大宣伝を超えて、AIをビジネス戦略に統合するための実行可能な洞察に移行することを目指しています。

ジョン・スコット、今日は私たちと一緒にいてくださり、素晴らしいです。その紹介に何か追加したいことはありますか？そして、企業がAI対応かどうかを評価する方法について、少し視点を教えていただけますか？

ありがとう、ジェイミー。興味深いですね。私は長年Fortune 500企業に取り組み、コンサルティングを行ってきました。もう数字を引用するのはやめました。今では単純に「たくさん」だからです。

過去10年弱で私が発見したことは、技術の変化は最高レベルで受け入れられるのが遅いということです。通常、それは私と同年代かそれ以上のリーダーがほとんどだからです。彼らが受け入れる変化のペースとリスク許容度、そしてこれはパンデミック中に起こった極めて重要な変曲点なのですが、私の保険会社クライアントが言うように、リスク許容度が本当に急落しました。

エグゼクティブレベルでの意識転換

人々は非常に不確実になっています。多くの憶測があります。しかし、あなたが言ったように、無視することが不可能なティッピングポイントに到達しました。世界中で組織や企業を率いる私の最高レベルのクライアントたちが今、これをどう活用できるかを検討しています。「あの人はAIを知っている」という理解から、「理解していないことがたくさんある」という理解へと変わりました。

幸い、エグゼクティブレベルの多くのリーダーが自分の知らないことを知っており、それを理解しようとしています。これが私たちをこの特別な事業を始めるきっかけとなった交差点だと思います。

彼らが知らないことがあることを理解することは、多くのリーダー、特にエグゼクティブ、最高幹部、取締役会レベルにとって大きな前進です。これが変革的になるため、この知識を追求する必要があるかどうかを理解することは、私たちが現在置かれている重要な場所です。

あなたの会社がAI対応かどうかを理解するには、多くの要因があります。これを聞いたり、後で再生で見たりしている人たちに言っておきますが、これは明らかに深く掘り下げるものではなく、理解と導入のためのものです。

データインフラストラクチャとシステムの俊敏性

データインフラストラクチャを理解することは重要です。これが単なる情報の取得ではなく、あらゆる方向への流れであることを理解することです。あなたのシステムが設定されている、または現在含んでいる俊敏性を理解することが本当に重要な要素です。

第一に最後に、エグゼクティブの賛同が必要だからです。最高レベルで、これが重要だという感覚があるかどうかを理解することです。なぜなら、ご存知のように、そして聞いている皆さんが分かるように、タウンホールミーティングで言われることや給湯室で言われることは、必ずしも取締役会レベルで密室で言われることと同じではないからです。

取締役会レベルで、最高レベルで、エグゼクティブの賛同があるか、理解があるか、そしてもしなければ、なぜないのかを見てください。なぜなら、これは今このウェブキャストを聞いているすべての人々のビジネスに深刻な影響を与えるからです。

統合ポイントがどこにあるかを見て、見つけてください。私は組織が一歩から時速100マイルまで1〜2ヶ月で全面的なデジタル変革に突入することを期待しているわけではありません。どのポイントが対処できるかです。

実験と失敗からの学習文化

私がこれの最終ポイントとして戻ってくるのは、通常、この理解には実験と失敗と好奇心が必要だということです。それが本当に最大の要素なのです。もしあなたが好奇心を持ち、エグゼクティブの賛同があり、新技術をサポートできるシステムアーキテクチャがあり、データのアクセシビリティと共有がどのようなものかを理解していれば、これはあなたにとって価値のあるものになる可能性があります。

素晴らしいです。はい、そのリーダーシップの旅には非常に多くの異なる側面があり、本当に重要だと思います。そして人々がAIにこのような引火点がある理由を本当に理解することです。

最大の変化は、ユヴァル・ノア・ハラリという著者が著書『Nexus』で非常に優秀にまとめていることですが、私たちがこれまで持っていたすべての技術の中で、これは積極的に決定を下すことができる唯一のものだということです。

AIの自律的意思決定能力とその影響

決定を下すということは、ハンマーを持っていたかもしれない、爆弾を持っていたかもしれない、過去に何であろうと、そのツールを積極的に活用する人間がいたということです。これは、あなたがその監視を持つ必要なく、物事を起こすツールです。あなたがそれを指示する必要なく、それを行うことができます。自律的に行うことができるのです。

それには明らかに多くのリスクが付随しますが、私たちが働いてきた方法全体も変えます。私たちの産業世界からデジタル世界への移行を考えるとき、人間の労働に関する産業的思考から、その個人から専門知識を得て労働力に参加させることから、現在の状況では、実際にその人の専門性、その深い知識を保持し、暗唱し、逆流させることはそれほど重要ではないのです。

なぜなら、AIがその何分の一かの価格で、オンデマンドで、どのデバイスでも、どこでもそれを行うことができるからです。私たちは文字通り、何かを構築する一部としてChat GPT-4.1を使用している場合、小説のサイズである100万トークンの応答に対して40ペンス未満の料金で話しているのです。これは私たちの働き方にとって完全にゲームチェンジャーになります。

それでは、少しフォローアップとして、リーダーシップを動員してそのAI変化を推進するにはどうすればよいか、それについてのあなたの考えはいかがですか？

リーダーシップの賛同と組織変革の緊急性

賛同に戻ると思います。つまり、組織内でテクノロジーとそれがガバナンス、運営、世界中の企業構造に与える影響を本当に見る1人または2人の人がいるなら、これを理解することが重要なポイントです。これは単にスピーチを作成したりするのを助けるツールではありません。これは世界中のガバナンス、運営、企業構造の根本的な変化なのです。

それを理解することは重要です。なぜなら、それを理解する人々は、短時間で指数関数的に先に進むからです。そして私たちが今直面しているのは、その遅れと好奇心、そして早期採用者たちがあまりにも速く、あまりにも遠くまでリードするため、追いつくことが不可能になるということです。

つまり、私たちが今直面しているのは少し緊急性があります。人工知能と会社のミッション、そして最も重要なのは組織の価値観との間のリンクを理解することだと思います。なぜなら、人々は私が組織全体を置き換えたくない、今後2年で労働力を50％削減しようとしているわけではない、といって非常に素早く手を上げる傾向があるからです。

リーダーから聞いたときはいつでも、私はいつも笑い、いつも言います。「本当に気の毒に思う人たちを知っていますか？馬蹄や鞍を作っていた人たちです。彼らの鞍ビジネスは廃れ、車が登場したため、高級品への転換を余儀なくされました」

第4次産業革命における適応の必要性

つまり、私たちは現在第4次産業革命にいるのです。これらの動きが今起こっています。また、リーダーたちがいる場所で彼らに会おうとすることも重要だと思います。私たちは運営方法、レガシー関係、レガシーな働き方を爆破しようとしているわけではありません。これらは一夜にして変わるものではありませんが、これらの変化への道はすぐに始まらなければなりません。

それは重要な部分だと思いますし、それに完全に馴染みのないリーダーにAIをどう紹介するかという質問につながります。彼らはそれを聞いたことがあるかもしれません。子供や孫、知り合いの誰かがいるかもしれませんし、ニュースレポートを見たかもしれません。それに全く馴染みのないリーダーにどう紹介しますか？

はい、これの重要な側面の一つは、単に技術としてではなく、物事の働き方における根本的な変化として理解しようとすることです。そしてそれは労働力の運営方法を変えるでしょう。

AIの実装における3つの質問フレームワーク

企業に入って「AIをやりたい」と言われ、「AIで何をしたいですか？」と私が聞くと、「AIとは何ですか？」と返されるとき、私は「よし、これを3つの質問に要約しましょう。それは反復的ですか？多くのテキストを含みますか？インターンに教えることができますか？」と言います。これらの質問のいずれかに対する答えがイエスなら、AIがそれを行うのに適している可能性が高いです。

これを見る他の方法で、AIについて考える人々や労働力内でそれを実装する方法によってしばしば無視されるのは、ルーム、計算尺、クレーンです。

ルームは私たちが現在行っていることです。人々がAIについて話すとき、私たちは「現在人間がそれをやっています。AIにそれをやらせることができるでしょうか？」と言います。これは少し想像力に欠ける考え方です。なぜなら、「受付のジェニーが現在これらの電話を取っています。AIがそれらの電話を取ることができるでしょうか？」と言えるからです。そしておそらくそれは可能です。

それは多くのAIにとって手の届きやすい果実です。特に私たちのAI能力が拡張し続けるにつれて、より多くのことを行う能力も拡張するのを見ることになるでしょう。

人間の能力拡張とAIの無限の可能性

しかし、本当に重要な2つの他のセクションがあります。計算尺は人間の能力をどう拡張するかのようなものです。職場でAIが人々が本当に得意なことを可能にし、それをより速く、より迅速に、より大きく行えるようにする方法、本当に人間の能力と可能性に結びつけ、それを拡大する方法です。

私たちはその会話を十分にしていません。AIがどのように人間の能力を拡張できるかについて話していません。

そして3つ目はクレーンです。これは誰も持たない会話ですが、人間の能力を超えたことをAIにやらせることができることは何かです。つまり、人を雇わないであろうもの、人間の能力を拡張する必要のないもの、しかしAIがそれを行う能力がなければ決して行うことを想像もしなかったであろうものを、ここで実装できることは何でしょうか？

私にとって、それはどの組織においても黄金のチケットです。なぜなら、それがあなたに本当に測定可能な利益を与え、ワークフローも強化するからです。そこから私は紹介し、私の質問につながると思います。リーダーたちは初日からどのようにAIを支援すべきでしょうか？どのように測定可能な結果を達成するのでしょうか？

拡張と増幅、置換ではなく

あなたがまさにそれに触れたと思います。それは置換ではなく、拡張と増幅です。そして、現在ほとんどの上級リーダーシップ、取締役会、最高幹部エグゼクティブを遥かに上回る方法で、物事を最適に行う方法を夢見ることだと思います。彼らがそれができないからではなく、完全に率直に言うと、見ている人たちの中で私の年齢層にいる人たちのために、私たちはインターネットもなく、携帯電話もない時代から来ています。

両方の導入、スマートフォンの普及、現在のデータのユビキタスな性質、そしてそれは変化し続け、変化し続けます。そして私たちが生涯で見てきたこと、文字通りビニールレコードからカセット、CD、MP3、そして現在の完全デジタルプラットフォームまで、この進化は非常に速いため、私たちは一緒に働くリーダーから聞いたことですが、これは単なる別のものだと感じるのです。単なる別の変曲点です。

量子的飛躍の理解と最適化への挑戦

そして人々に理解してもらいたいのは、はい、これがジェイミーの言うように拡張するものであり、置換するものではなく、増幅するものであり、置換するものではないことを確実にする必要があります。しかし、これは以前のどの技術とも違って変革的でもあります。

ビニールレコードから手に持つ数百万の楽曲まで、その移行を想像することができるなら、スナップで。その移行はビニールからスマートフォンまで決してありえないでしょう。今私たちが直面しているのは、可能性におけるこの量子的飛躍なのです。

ジェイミーの言うように、最適な変革、物事を行う最適な方法について質問し、理解することです。それが私たちがエグゼクティブAI研究所で行っていることです。私たちは組織がこのビジネスのこの側面を実行したり、増幅したりするために、想像できるあらゆる制限を取り除いたとしたら、それがどのようなものになるかという質問をするのを助けています。

制約が完全に取り除かれたとしたら、あなたにとってそれはどのように見えるでしょうか？それは線路上の蒸気機関車から摩擦が存在しないマグレブ列車に行くようなもので、今では技術だけで動いているのです。

人間らしさの強化とリーダーシップの予算化

それを理解することは重要だと思います。また、私が聞く恐怖は人々を置換し、人間的側面を置換することだと思います。私たちがLinkedInでも書いたことですが、これは置換ではありません。これは実際に人間をより人間らしくすることを強制しているのです。この中で保持したい人間的側面は何か、増幅したい人間的側面は何かについて本当に考えることを私たちに強制しています。

正しく行っていれば、この人間的側面が増幅されることを確実にすることが重要だと思います。これはこの権利のタイトルに関連します。「私たちがAIをやるべきか、それともAIが私たちをやっているのか」。もし私たちが適切にAIをやっているなら、奇妙な専門用語ですが、あなたがリーダーとして、人間としての責任ははるかに大きいことを理解しています。あなたは技術にこれを放棄しているわけではありません。より人間的でなければなりません。

率直に言って、そこにも大きな機会があると思います。私が長い間リーダーシップ行動を扱ってきた人として、これは本当にビジネス決定における人間を戻し、リーダーたちに彼らがどのように行動し、リーダーシップを取っているかをより具体的な方法で見る鏡を与えると思います。

実用的に言うと、リーダーたちはこのための予算を支援しなければなりません。他のあらゆるもののように、これが何に影響を与えることができるかの探索を見て、段階的な展開を見ることです。これはスイッチを押してすべてを爆破するものではありません。現在私たちが持っている最も高度なオファーでさえ、少なくとも1年間のプロセスです。これは組織の効率性と機会への本当に深い潜水です。

説明責任の重要性とリーダーシップの役割

私が本当に愛する部分があります。それはIBM 1979年または1989年のスライドを思い出させます。私たちが見ているプレインターネット時代の1つですが、「コンピューターは決して説明責任を負うことができない。したがって、コンピューターは決して管理決定を下すべきではない」と書いてあります。

これが現在私たちが抱えている大きな会話の1つだと思います。AIが決定を下すことができるからといって、何かができるからといって、それが最終的に説明責任を負うことができるという意味ではありません。そして、それがリーダーシップ決定の部分です。それが私たちが入ってくる部分です。

はい、私たちは物事を非常に迅速に行うことができます。しかし、私たちのソーシャルメディアに投稿するAIがあり、それが間違いを犯したり、私たちのブランドと合わないことをした場合、一日の終わりに誰が説明責任を取るのでしょうか？常に人間がいることになります。単にAIのせいにすることはできません。

私たちがリーダーシップワークショップとトレーニングでやろうとしていることの多くは説明責任を見ることです。人々に技術について十分な理解を与えて、どこで介入する必要があるか、どこでリーダーシップが必要か、どこで私のスタッフにこれを活用する方法についてスタッフを教育し、スキルアップする必要があるかを理解できるようにすることです。

デジタル時代における人間性の再定義

私もあなたの人間中心的側面に関するポイントを本当に愛しています。私にとって、これが革命のすべてです。なぜなら、それはデジタル時代における人間であることの意味を再定義する本当のチャンスだからです。

職場とは何か、多くの人が多くのことをやっている役割について考えるとき、人々にとって多くは退屈なものです。私はAIを活用してその退屈なものを意味のあるものに変えたいのです。

デジタル時代におけるスキル育成において最も重要な側面はすべて人間中心的なスキルだと思います。なぜなら、今後10〜15年間であなたのビジネスにとって最も価値のあるもの、おそらく常にそうだったのでしょうが、特に今後10〜15年間は、機械が複製するのが困難なものがあなたにとってはるかに価値のあるものになるからです。

つまり、創造性、コミュニケーション、協力、批判的思考、これらがあなたが育成したいスキルです。これは産業労働力とは完全に反対のようなものです。産業労働力はあなたに機械のような行動を望んでいました。機械のような行動が必要でした。機械の能力のギャップを埋める方法で参加するように教育観点からあなたを育成しました。

問題は、機械が現在人々よりも機械的により良く動作することです。したがって、機械よりも人々らしい人々が必要なのです。私は本当にそれを私たちがやっていることとして変えたいのです。リーダーシップの可能性を本当に早期に育成しようとする理由の1つは、リスクが非常に大きいからですが、ここで活用できる機会も信じられないほど大規模だからです。

文化の整合とAIイニシアチブの準備

文化をどのように整合させるか、これらの変化の一部について話すとき、人々をその中に連れてくるためにAIイニシアチブを開始する前に文化をどのように整合させますか？

まず第一に、素晴らしいポイントに触れましたが、私が本当に作りたい点を見てみましょう。長年にわたって「ソフトスキル」という用語を聞くたびに私は手を上げてきました。それは人間的なものだからです。人間的スキルです。つまり、コミュニケーション、リーダーシップ、共感、これらは人間的スキルであって、ソフトスキルでも技術的スキルでもありません。

人間的スキル、感情的俊敏性、組織の健康、行動、成功に劇的な違いをもたらし、重要なリーダーシップ行動として私たちが話しているすべてのものの必要性は、AIの導入と普及によって劇的に増幅されるでしょう。

整合または人々に理解してもらうことを見ると、第一に、これは全員の仕事を置換することを意図していません。第二に、人間中心的価値観を見て、展開されるAI解決策が人間中心的価値観、人間的スキルに固定されることを確実にすることです。あなたのポイントのように、これらははるかにはるかに価値のあるものになるからです。

プレゼンテーション能力と人間的スキルの重要性

私は数年間大学で教えていますが、学生にクラスの前でプレゼンテーションするよう求めるとき、いつも興味深く感じます。私の学生の中で見ている人がいるなら、これは初日だということを知っているでしょう。クラスの前で話すことになります。

世界で起こっていることに対する内向的な側面があります。私たちは皆それに罪を感じています。しかし、人々が効果的にコミュニケーションし、口頭でコミュニケーションし、人間的な方法でコミュニケーションできることが私にとって常に最も重要に思えました。それがさらに重要になりました。その傾向は劇的に加速しています。

小さな勝利と組織として展開できる早期採用を見て、これらのチャンピオンを作成することを理解することだと思います。おそらく作業チームがあり、いくつかの組織は使用する異なる専門用語を持っていますが、これをテストする機会を見るために組織内にこれらのチャンピオンを持つことです。

本当にそこにいるのは、パイロットプログラムを持つこと、何を改善できるか、測定できるものは何かを見ることだと思います。なぜなら、それが本当に鍵だからです。どの取締役会、どのリーダーシップチームも測定可能な結果を見たがるからです。

AIパイロットプログラムの開始

予算が何であれ、彼らは測定可能な結果を見たがります。私たちには何かをテスト起動する機会があります。部門を選んで、イニシアチブを選んで、これがどのように展開できるかを見て、これは段階的に起こる普及であり、人間的側面がこれにとって絶対に重要であることを本当に理解することです。

あなたの視点から考えることの1つは、私が話している点について、AIイニシアチブを開始することについて、組織をゼロから離陸させるのを助ける最初のステップは何ですか？この経験や意見での最初のステップは何ですか？

それは確実に、彼らが何を結果として望んでいるかを実際に知らずにAIで何かをしたいと言う多数のビジネスと働いてきた私を考えさせる質問です。すべての技術のように、あなたは技術ではなく結果から始めるべきです。

人々は何を望んでいるかを決める前に、ワークフローや自動化やすべてを理解しようとします。彼らは「このプログラムを使うべきか、あれを使うべきか、この組織にサインアップすべきか、この種のコンサルタントを得るべきか」と言います。私は「現在あなたが持っているワークフローは何ですか、何をやっていますか」と言います。

結果重視のアプローチと処理の最適化

Tim Ferrisによる素晴らしいフレームワークがあります。それは「排除、自動化、委任」についてです。まず第一に、私たちが費やす最大の時間は、実際にはとにかく価値のないすべてのプロセスを排除することを見ることです。最初から価値をもたらさないプロセスをAIを活用したり自動化したりすることに意味はありません。AIがそれをやっているからといって価値が生まれるわけではありません。

その排除ビンは常に自動化ビンよりもはるかに大きいのです。その側面から、素晴らしい、今私たちはこれが無意味だと決めました。私たちがやっていることの一部は測定可能な結果をもたらしません。組織に本当に価値を追加しません。

今度は実装の側面に移りましょう。例えば、ニュースレターを送りたいが、時間がかかりすぎるのでやらない、という例を取りましょう。私は「これは小さなことですが、それに取り組みましょう。コンポーネントの部分は何ですか？トリガーは何ですか？月に一度ニュースレターを送りますか、週に一度送りますか？」と言います。それをワークフローに組み込むことができるからです。

そして私たちが始めることは、そのワークフローをどのように構築するかを見て、それを行うための適切なツールは何かです。しかし、人々はしばしばAIに何が必要かを考えるよりも、AIが何ができるかを知りたがります。

ニーズ重視の思考転換と効果的な業務移行

何をして欲しいかと聞かれると、人々の反応を見るのは本当に興味深いです。彼らは凍りつきます。多くの場合、彼らは「何も思いつかない」と言います。現在あなたがあなたの日常業務の中でやっている退屈な作業のすべて、他の場所にオフロードして他の優先事項に集中できるように他の場所にオフロードしたいものは何もないのですか？

それは人々が搭乗し始めるのを本当に助けます。「ああ、今これがどのように私に役立つかが分かります」と言えるようになります。しかし、私が言ったように、冗長なプロセスを自動化したりAIを活用したりしても、突然それらが良いプロセスになるわけではありません。

実際、その離脱には少し時間がかかることがあります。人々にとって何か貴重なものがあるからです。しばらくやってきたなら、AIが関与することでそれが価値を下げられたと感じたくないのです。それに対するアイデンティティの感覚があります。

これは本当に大きなマインドセットの変化にも築きます。それがここでのリーダーシップの責任です。あなたはデジタル労働力に参加するための全く新しい考え方を育成することになります。

長期的なAI採用のためのリーダーシップ行動の育成

あなたの経験につながりますが、リーダーシップ行動、このAI採用を長期的に維持するためにそれらをどのように育成しますか？彼らの労働力を助けるためにどのような行動が必要ですか？

あなたが人間的側面と拡張的側面と増幅的側面について言及し、私たちが誤って私の意見ではソフトスキルと呼ばれていたもの、つまり人間的スキルについて話したのは興味深いことです。

リーダーシップ行動が適応し、まず第一に想像力の真の受け入れがなければならないという機会をどのように見ることができるでしょうか。特によく歩まれた道については明確にしましょう。もしあなたが組織の取締役会またはエグゼクティブ委員会の最高幹部エグゼクティブなら、おそらく大企業で20年以上働いているでしょう。

あなたのポイントまで戻って、あなたがコントロール内にあるものであっても、これらの神聖な牛を手放し、「これらをオフロードできます」と言うことができるでしょうか？ガードレールがあることを理解することが重要だと思います。これは単にボタンを押して必死にしがみつくということではありません。ガードレールがあります。

明確な成果設定とクロスファンクショナルな説明責任

クロスファンクショナルな説明責任を持つことが本当に重要です。なぜなら、これらのイニシアチブを推進するために内部的に組み立てられたチームが明確な成果を持つことを確実にするからです。これは簡単に聞こえますが、今でもクライアントと行動的に行う作業にとって本当の課題です。

私は常に「これからの結果として何を求めているのですか？」から始めます。コーチングの機会でも大規模な変革でも、求めている結果は何ですか？結果について明確でなければ、開始時点で明確になることはできません。

これらを考慮するとき、求めている結果について考えることが本当に絶対に重要です。行動的観点から最高レベルで人々に理解してもらうことは、これは新しい考え方を必要とするということです。これは同じ古いものではなく、委任して手を洗えるものでもありません。

新しいスキルへの挑戦と変化への抵抗

リーダーシップ行動的観点からの課題の一部は、多くのリーダーにとって、これらは新しいスキルであることを受け入れることでもあります。多くのリーダーにとって、これらは新しい働き方であり、人間である観点からの変化への関心は、あまりにも劇的に変化することを私たちの誰もが好まないということです。

マインドセットの変化を持ち、あなたのポイントへの早期の権利をどのようにできるかを言うことが重要だと思います。考慮さえしていなかった影響について考えること、レイヤーにレイヤーを重ねたプロセスについて考えることです。COVIDについて考えてみましょう。パンデミックがあったとき、私に何が起こったか、おそらく独特ですが、疑いません。

パンデミックが露呈した組織構造の問題

私たちはクライアントとより多くの通話を始め、リーダーシップチームがこれらの通話に招待されました。そして一部のクライアントについては、私たちは続けながら何人かの人を除外しました。なぜなら、彼らは明らかに意思決定に関与しておらず、彼らの役割は率直に言って不明確だったからです。

COVIDが、パンデミックが、その時点での仮想コミュニケーション要件が浮き彫りにしたのは、彼らが実際に何をやっているのかということでした。彼らの役割は実際に何なのか。私は、12以上のクライアントで、本当に疑問視されたレベル全体があったと言わなければなりません。そのレベルは何をやっているのか、彼らは単に他の誰かからそれを取って、向こうのその人に追加するレベルなのか、それは必要だったのか。その人のスキルセットをより良く活用する方法があるのか。

今、私たちはプロセスがどのように設計されているか、その意図は何か、彼らは単に長い間自動操縦で続いてきたレガシープロセスなのか、誰も本当にチェックしていないのかを見る同じ機会を持っています。そして組織から、リーダーシップ観点からのその機会コストは何か。

リーダーシップ行動はこれらのプロセスすべてに織り込まれなければなりません。クライアントと話し、これを見るとき、スキルアップと、あなたが話すパイロットの設定における最初のステップは何ですか？そのチームでの経験は何ですか？

AIチームと効果的な変革の実例

確実に、私もあなたのストーリーに追加したいと思います。パンデミック中またはパンデミック直後に私が組織と話していたとき、彼らには文字通り一つのフロアから紙を取って次のフロアに持って行き、署名をもらい、スキャンして、持ち帰り、次のフロアで署名をもらい、それから持って上がる仕事をしている人がいました。

私は「これに技術を使うことができます。デジタル署名や、ここでできることすべてがあります」と言いました。その男性は、これらのフロアを上下して紙に署名することに遅れを取っていました。それを行う技術を得る代わりに、これは人々が変化にどれほど抵抗するかですが、技術を実装する代わりに、彼らはフロアを上下してこの紙を運ぶために2人目を雇いました。

つまり、私はインターネットとメール、モバイル前のオールデンタイムズの世代出身で、今聴衆を本当に二分するでしょう。私たちはメモを書いていて、メモによる私の最初のイニシャルは私にとって大したことでした。そして私は、あなたの人生で見たことがないかもしれない封筒に入れました。

私が話していることを知っている人たちは、私が何を言うつもりかを知っているでしょう。全員の名前のリストがある封筒があります。それらは内部メールで配達されます。メモを読み、イニシャルを書き、読んだら自分の名前を消して次の人に行きます。

技術変化への歴史的抵抗パターン

私たちがメールに変わったとき、ジェイミーがこれを読んで、署名してイニシャルを書いて自分の名前を消して次の人に送らなければ、どうやってジェイミーがこれを読んだことを知ることができるのかについて、本当に抵抗がありました。

今考えるとかなりおかしいです。なぜなら、それは1994年で、私の会社で巨大な会議があったことを覚えているからです。トピックは、このインターネットのことを試してみるかどうかでした。そして、それは数十億ドルのグローバル企業でした。名前は言いませんが、本当に最高レベルの50人くらいと加熱した会議で、「これは何をするのか、ROIは何か」誰も知りませんでした。当時のインターネットは完全に未知の量でした。

今、私たちはすべてのこの技術対応の勢いが準備できています。率直に言って、私たちは既にAI時代でその転換点を越えています。そこにある機会は劇的だと思います。

とにかく、質問に戻りましょう。これをパイロットして始めることと、アップスケーリングについてです。

はい、それは素晴らしいポイントと素晴らしい側面です。明らかに私たちが話していることの世代的側面があり、リーダーシップについての会話にとって本当に有用だと思います。これはあらゆるレベルで起こっているからです。

デジタル参加の平等性とAI使用の直感性

それは私にとってのAI採用の最も重要な側面の一つに結びつきます。進歩は、それが常に同じ人々だけに利益をもたらすなら進歩ではありません。だから、すべての人を搭乗させるために何をする必要があるでしょうか？

特に生成AIを活用することについて人々に持ち帰ってもらいたい最も安心させることの一つは、メールを送る能力があれば、生成AIを使う能力があります。技術の全体的なポイントは、インターフェースをより直感的に変えることです。

それがどのように動作するか、その詳細を知る必要がある代わりに、それはより直感的になるべきです。実際に本当に速い戦略について話したいなら、私たちは既に画像を見ている人の脳スキャンを取って、それを生成AIに通し、その人が見ている画像に似たものを作成することができます。

つまり、現在私たちはかなり多くのテキストから何でもインターフェースを持っていますが、この技術を開発し続けるにつれて、想像できれば作成できます。それがデジタル側面になるでしょう。

人間中心スキルの重要性と技術的障壁の除去

だからこそ私たちは人間中心スキルについて話すのです。ここでの全体的なポイントは、生成AIを使用するための技術的能力が実際には障壁であるべきではないということです。それが良くなればなるほど、より直感的になり、私たちはそれに搭乗できます。

アップスキリングを見るとき、それは人々が技術を理解することについて本当にです。それが知性そのものではないことを理解することです。それはスープアップされた予測テキスト計算機です。それは本質的に、あなたが与える入力に基づいて統計的に確率の高い結果を作成しています。

私たちはそれを多くの異なる方法で活用でき、巨大な利点があります。私たちは常に人々にそれについて話していますが、それはあなたを80％の道のりを本当に速く連れて行くかもしれませんが、最後の20％は常に人間の監督です。

アップスキリングで育成したいのは、AI があなたをやっているのではなく、あなたがAIをやっていることを確実にするために、その20％の監督でどのような批判的思考が必要かを理解することです。タイトルへの本当に素晴らしいコールバックです。

質疑応答とバイアスの問題

それはおそらく停止するのに本当に良い場所だと思います。私たちにはいくつかの質問があることを知っています。誰でも質問を追加したいなら、お気軽にそうしてください。私たちは時間をかけて実行します。しかし、これの前に、これは本当に興味深かったです、ジョン・スコット、私はそれを非常に楽しみました。

はい、そうです。これを見ている人たちのために、これはジェイミーと私がやるようなことで、エグゼクティブAI研究所の起源の一部は、私たちがこのニーズを見ているということでした。そしてそれを求める声がますます大きくなっています。私は飛び込んで、下のトレーシーの質問をお聞きします。その後でお聞きしますが、AIシステムが公正で透明で偏見のないものであることをどのように確実にしますか？

完璧です。はい、素晴らしい質問です、トレーシー。本当に重要だと思うことを強調したいのですが、これらのシステムが公正で透明で偏見のないことを確実にすることはできません。それらは人間のデータに基づいて構築されており、人間のデータは本質的に偏見を持っています。

本当に良い例を挙げることができます。どの生成AIプラットフォームでも、Anthropic Claudeでも何でも構いませんが、「過去100年の哲学者トップ10のリストをください」と言ってください。少なくとも10人中8人は白人男性、中産階級、西洋化された人々になることを保証します。なぜなら、Chat GPTや他の情報が持っているデータは、これらの人々についてより多くの情報を持っているからです。

統計的確率を生成することを見ているとき、それがより多くの情報を持っているため、それらの例を提供する可能性が高いのです。それがシステムの動作方法だからです。

バイアス軽減の方法と組織的対応

それらがそこにないことを確実にすることはできませんが、それに対して軽減することはできます。それを行う本当に良い例は、単に「過去100年の哲学者の包括的なリスト」または「多様なリストを教えてください」という言葉を追加することです。そうすると、データに存在する偏見の一部に対して軽減し始めます。

なぜなら、本質的にこれらのシステムはすべて社会的規範と価値観を永続化するからです。それが彼らの動作方法です。出てくるものがあり、異なって私たちのモデルを重み付けする方法を見る組織とプロジェクトがあるでしょう。

現在、私たちのデータが偏見を持っているので、そのような重みを得ているのです。しかし、私たちができるべきことは、これらのモデルを再重み付けして、実際にその偏見のあるデータに対して軽減することを確実にしたいということです。

これは組織的にも行うことができます。あなたのビジネス、あなたの組織でモデルをトレーニングすれば、あなたは既にそのモデルの重みを変えています。つまり、あなたにとってより良いものを得る可能性が高いということです。

統計的に確率が高いだけで、統計的に確率が高いということは、欲しいものを正確に与えることから、完全に拒否することまですべてを意味します。いいえ、どのAIにとっても統計的に確率の高い結果なので、実際にそれをやりたくないと言う完全に実行可能なオプションです。

人間性の自覚とリーダーシップの責任

私たちはそれを確実にできませんが、それに対して軽減することはできます。また、これはリーダーシップの理解が本当に重要な場所です。アネリスの質問に移りたいですか？

確実に、それは私が同意する観察だと思います、アネリス博士。それは私たちに人間らしさを自覚させることを強制すると思います。これは私たちが少し前に言及したことですが、それは私たちの人間性を増幅しているからです。それは私たちが再びソフトスキルからこの変化を推し進めるつもりですが、これらの人間的スキルをはるかに重要にするからです。それらはより明白にもなるからです。

あなたのポイントに、トレーシーの質問に興味深い方法で織り込まれるのは、私たちがこれらの一部を構築するときです。ジェイミーと私は、私たちの仕事の一部として使用しているGPTのいくつかを構築しました。私たちは多様性と包括的研究についてそれらをトレーニングしています。だから、それは私たちが設計によって行うことです。

トレーシーの質問に対して、あなたの企業が何らかのタイプのAI強化を展開しようとしているなら、これらが可能な限り軽減されることを確実にするのはあなたの責任です。私たちと働く私たちの責任です。ジェイミーのポイントまで、これらは毎日の分刻みで引き出される生きている呼吸する動的データベースです。

これは変化の成長する勢いであり、いくつかの成長痛があるでしょう。既にいくつかの成長痛があります。現在AI世界により関与すればするほど、現在進行中の成長痛をより意識することになります。

バイアスへの対処と人間的スキルの優先順位

私たちが持っている機会でさえ、本当に基本的なことでも、私が何かの仕事をしていて、昨日私の医師との経験について投稿したことについて話すと、私が戻ってきた反応は毎回男性である医師に向けて偏見を持っていました。そして私は「医師は女性であることに注意してください」と言い続けました。

これにもう少し築き、これがおそらく人間的スキルの優先順位に戻る興味深いティッピングポイントになると思います。ジェイミーのポイントまで、私たちのほとんどは教育で非常に体系的で体系化された機械的な方法で考えるように訓練されました。

私たちは皆、特にキャリアの早い段階で、私たちがやっているタスクが反復的で、必ずしも最も知的に魅力的ではないが、基礎的である状況にいたことがあります。これは職場で私たちを人間らしくするもの、組織でのインターフェースとリーダーシップにおいて私たちを人間らしくするものをどのように変えるでしょうか。

次の質問に移りますが、この後すぐに質問を渡しますが、私が追加したいことがありました。データギャップを理解しようとしている人々のために、特にジェンダーの側面に関して、『Invisible Women: Exposing Data Bias』という本を読むことを強くお勧めします。これはCaroline Criado Perezによるもので、なぜ私たちが最初にこれらのデータギャップを持っているのかを本当に調べています。

この質問は、あなたが話していたことから良く続いていると思います。これまでの経験で、AIファーストのビジネスと仕事の世界で成功するためのリーダーを構築することをどう考えますか？ カマール博士、ありがとうございます。

人間性のためのリーダー構築

これは私のリーダーシップ行動と文化での仕事の核心に入ると思います。成功のためのリーダーを構築することについて、人間性と人間的側面のためのリーダーを構築することに入っていると思います。

この変化は、いくつかの方法で逆説的に、より技術的になり、より技術的に熟練するにつれて、人工知能と企業運営の最も技術的側面での本当に重要な差別化要因は、リーダーの人間的側面であることを実現する興味深いスイングだと思います。

リーダーが彼らの決定には結果があり、彼らの人間性と物事の大きな絵を見る能力、経験で磨かれた彼らの推論スキルを使って本当に推測し使用する能力があることを理解することを倍増することだと思います。これらは信じられないほど価値のあるものになるでしょう。

それは曖昧な答えのように聞こえるかもしれませんが、人々を雇っていることを理解することだから、私ができるだけ具体的です。これらは単なるミックスの歯車ではありません。私の初期の日々と才能のリクルートに戻ると、マーケティングで働くために、マーケティングの学部、マーケティングのMBA、驚くことにマーケティングでのインターンシップを持つ組織の仕事に来て、マーケティングマネージャーとして入ってくるような人を雇うことを求めている同僚や同輩のコホートがいました。

多様な経験の価値と人材育成

私は「それは非常に線形ですが、1年間海外で過ごし、この会社を始めて22歳で退社し、それからB-schoolに戻ってファイナンスの学位を取り、それからマーケティングでスタートアップ会社でインターンすることを決めた哲学学部学生はどうですか？」と言います。彼らはマーケティングの役割に持ち込む興味深い人かもしれません。

色について考える、誰かが持ち込む経験のパレットの色について考える。ヴァン・ゴッホが手に色を持っているように考えてください。それは単にすべてグレーですか？単にすべて赤ですか？ DISC評価についても考えています。彼らは単にすべて黄色ですか？それらは何ですか？それは色のモンタージュですか？彼らが利用できるより多くのツールを持っていますか？

経験的観点から、人間的観点から、自分自身の人間性について人々をアップスキリングすること。どんなにおかしな文章に聞こえても、しかし現実はこれらが重要な違いになるということです。

AIファーストのビジネスと仕事の世界かどうか、そこに移行していますが、AIファーストではなく、少なくとも近い将来AIと同時にになると確信していません。特にリーダーシップ観点と行動観点から、私たちが意思決定を放棄する場所にいるとは思いません。

混合チームと自律的AIの未来

ジェイミーの元のポイントに戻ると、これらは実際に決定を下すことができるツールです。しかし、これらのことを見るとき、ほとんどの組織がどの実質的な方法でも快適になる場所ではないと思います。

カマール博士の続きを読んでいます。第二部は「人間とボットの混合チームのリーダー、エネルギッシュまたは自律的AIを考えるリーダーがいる未来を心配しています。これは現実的なシナリオですか？」

あなたが言っていることから続けて、それから戻ってきます。AIファーストの世界を構築することについてですが、また、それらのリーダーを構築することについて、AIファーストであるべきではないと思いますが、リーダーシップについて私がしばしば考えることの一つは、思考の多様性とその中の能力です。

多様性は人々を数えることですが、包括性は人々が重要であることを確実にすることです。私たちがしたいことは、人間の経験と能力の多様性があることを認識し、実際にそれらすべてに価値があることを確実にすることです。それはもはやそのロボットフレームワークに適合することではなく、人々を既製の種類の人に変える教育システムです。

多様な知性と人間中心の職場

私たちがしたいことは、おそらく以前にあなたの組織で見られなかった才能の多様性を見ることです。私は常にケン・ロビンソンに考えます。彼は故ケン・ロビンソン、偉大な故人と言うべきです。しかし、人間のコミュニティは才能の多様性に依存しており、能力の単一の概念ではありません。その挑戦の中心は、能力と知性の感覚を再構成することです。

人工知能について話すとき、私は常にそれを考えます。私たちは非常に狭い知性のフレームワークについて話しています。もしその線に沿って行くとしても。実際に私たちが見たいのは、思考の異なる方法と解決の異なる方法の多様性の育成、そして能力の異なるタイプ、異なるタイプの知性です。これらの人間中心スキルは、人々がテーブルに持ち込む異なるタイプの知性です。

ロボットとチームがあり、両者の組み合わせがある未来について心配していますか？ある程度の不可避性があると思いますが、それが人々がその空間内で希薄化されることを意味するとは思いません。私たちが職場で人間であることの意味を再構成し、人間がテーブルに独自に持ち込むものを活用して人々が物事を行うことを確実にできることを考えたいと思います。ロボットができることではなく。

リーダーシップの核心的価値観

それが私の視点ですが、その部分についてお渡しします。これを私たちの最後のポイントにします。

はい。カマール博士、DMを送ってください。これは楽しい会話です。続けたいと思います。昔の通行料金徴収員に戻ります。これらは文字通り現金またはコインを取っている人々でした。そして、バスケットに投げたときのことを覚えています。今はすべてが電子的にスキャンされるため、止まりません。これはいくつかのステップで行われた進化です。

その機会と、20年前に誰かに何が起こっているかを尋ね、今何が起こっているかを見れば、これらは今多くの方法で起こっています。共有された説明責任グループと技術的スキルと実行があるところです。これが組織にとって日々どのように運営されているかを見るのは本当に興味深いと思います。これは進行しています。

私が戻って持ち上げたい1つの簡単なポイントは、私が過去20年ほどクライアントと見てきた7つの全体的な柱があります。それらは積極性、真正性、勇気、行動、喜び、感謝、回復力です。それらの中心で、その中央にあるのは勇気と行動です。

私たちはリーダーと組織にとって大きな変曲点にいます。そして、これが私のこのための要約ポイントになりますが、異なって考える勇気を持ち、その勇敢なビジョンを実装するために行動を取ることが、私たちが今いる場所です。他の5つは明らかに非常に重要です。私はそう思いますが、中央の2つの勇気と行動は、近い将来とあなた自身とあなたの組織の将来の成功にとって本当に基礎的です。

私の最終ポイントは、それの後ろに本当に築きます。以前にこれをした人々の例を探しているなら、あなたは既に間違ったビットにいます。なぜなら、私たちは完全に新しく、そこにあるもの、世界を変え、物事のやり方を変える何かをしたいと言って、その安全なビットを持つことはできないからです。

任意のビジネス、任意の組織、私たちが生きている空間と時間内で現れる任意の方法にとって、それはそれをより良く再発明する機会です。あなたが常に見てきたもののカフから何かを異なってやる、他の誰かがやることができ、彼らがそれを複製できるなら、ちょうどそのように。

より良い未来への価値観の育成

私たちが見たい価値観を創造し育成しましょう。AI側面について話すときでさえ、これらの言語モデルを私たちが永続化したい価値観でどのように育成するか、AIの反映が私たちの鏡であることを確実にする方法、私たちがより意欲的になりたい場所の何かになるように私たちの反映をどのように変えるか。

ジョン・スコット、これは素晴らしい会話でした。皆さんのコメントと質問にも感謝したいと思います。しかし、はい、私たちについて少し話して、それからストリームを閉じたいと思います。

これは本当に楽しく、いつものように楽しかったです、ジェイミー。うまくいけば、聞いている、見ている人たちにとって、これは質問を引き起こしました。これが本当に最初での私たちの意図だと思います。意図した結果から始めることは常に良いことです。私はあなたがこれから離れて好奇心を持って欲しいのです。

待って、それは機会ですか、私はこの方法で行動していますか、それは私ができる何かですか、私の組織にとってこの変化のカスケードレベルの変化を意味するので、この変化を恐れていますか？これらすべての質問について、本当に話しましょう。なぜなら、ご覧になったように、ジェイミーと私はこれについて非常に情熱的だからです。

今日から始まる行動の重要性

聞いているすべての人、見ているすべての人が持っている機会は、いつ聞いているか、見ているかにかかわらず、今日が第1日目だということです。今すぐの行動は、理想的にパッケージ化された理想的な解決策があなたの運営を変革するために棚から来るのを待つよりもはるかに重要です。そのようにはならないでしょう。

あなたが今持っている能力は、行動を取り、質問をし、知識を追求することです。私たちはその追求の解決策の一部になることを嬉しく思います。カマール博士に以前言ったように、個人的なレベルで、インスタントメッセージまたは私たちへのメッセージを送ってください。会話と対話が続くことを嬉しく思います。しかし、質問をし、好奇心を持つこと。それは本当に重要です。

素晴らしいです。ありがとうございます。私たちは多くの肯定的なフィードバックを受けています。参加してくださったすべての人、ありがとうございました。私たちは、これは私たちが言ったように第1日目ですが、これらのウェブキャストがもっと出てくるでしょう。うまくいけば、次の回で皆さんにお会いし、素晴らしい一日を過ごして、すぐにお話しします。皆さん、さようなら。