UberのCEOであるダラ・コスロシャヒが、AIの台頭や自動運転車（AV）、ドローンがもたらす移動の未来について語る。デジタルと現実世界が融合する「フィジカルAI」の領域において、同社がどのようにシステムを根本から再構築し、効率性を追求しているかが明かされる。また、イランからの移民としてすべてを失った幼少期の経験や、混沌とした状態のUberに乗り込んで組織を再建した経営哲学、さらには「厄介者（トラブルメーカー）」をあえて受け入れるイノベーション論まで、一人の経営者としての深い洞察が語られている。
混沌からの出発と組織の再建
私がUberに入社して以来、毎年が挑戦の連続でした。そして明らかに、現在の挑戦でありチャンスでもあるのがAIの台頭です。私たちは単にデジタルの世界だけで存在しているわけではありません。私たちの体験は、プラットフォームとのやり取りという意味ではデジタルファーストですが、その後の提供や履行は現実世界で行われます。フィジカルAI、自動運転車、ドローンなどの台頭は、現実世界における消費者との関わり方を大きく変えていくでしょう。私たちは、これが新たな1兆ドル規模の市場になると考えています。それは社会の仕組みそのものを変えるはずです。
まずは、あなたがこの仕事を引き受けることになった経緯や、その話をどこで聞いたのかというエピソードから始めたいと思います。そこから始めたい理由は、あなたがここにやってきた当時、会社がどのような雰囲気で、それがどのように進化してきたのかを知りたいからです。これについてあらゆる質問をした上で、現在の瞬間がどのように感じられるかという、ビジネスにおいて最も興味深い質問に移りたいと思います。ですが、やはり始まりのストーリーが大好きなので、そもそもどのようにしてこの仕事について耳にしたのか、その背景をぜひ教えてください。
私はExpediaに13年間在籍していました。バリー・ディラーと一緒にCEOとして働き、その経験を愛していましたし、自分の置かれた環境にも非常に満足していました。当時、Uberは常にニュースを賑わせていましたよね。ビジネスに関心がある人なら誰でも知っている状況でした。ですから、私も当然Uberの状況については読んで知っていました。かなり混沌としていて、非常に困難な状況にあるように見えました。そんな時、ヘッドハンターから突然電話がかかってきて、「UberのCEOの仕事に興味はありませんか」と言われたのです。当時の私は、まさかそんな大役を引き受けるわけがない、当時誰がそんなことを考えるだろうかと思いました。想像の通り、当時の私は今よりもかなり控えめなプロフィールでしたからね。そのため、その時は軽く聞き流してしまいました。
その後、サンバレーのカンファレンス、アレン・アンド・カンパニーのカンファレンスに参加していた際、妻と一緒にダニエル・エクと一杯飲んでいたんです。するとダニエルが「ねえダラ、ヘッドハンターから電話はあった？君をその仕事に推薦したんだ。君なら素晴らしい仕事ができると思ったからね」と言いました。私は「ああ、だからあの電話がかかってきたのか。一体何を考えているんだ、正気か？」という感じでした。彼は「なぜだい？君なら適任だと思うよ」と言いました。私は「聞いてくれ、私はExpediaに13年もいて、今の仕事にとても満足しているんだ」と答えました。するとダニエルが私を見て言った言葉が印象的でした。「ダラ、いつから人生は幸せを求めるものになったんだ？」と。興味深いコメントですよね。彼は「人生で重要なのはインパクトだ」と言いました。そして、Uberは世界にインパクトを与える会社であり、重要な存在であり、いまトラブルを抱えている。なぜ挑戦しないんだ？君なら素晴らしい結果を出せると思う、と。
多くの人々が世界に与えるインパクトを理由にUberにやってきます。私たちは世界中の移動のあり方を形作っています。人々の生活の非常に大きな部分を占めているのです。私たちのプラットフォームには1,000万人以上の配達員やドライバーがいます。私はただ、自分が変化をもたらすことができる場所に行きたかったし、実際に変化を生み出している場所に行きたかったのです。アレン・アンド・カンパニーで投資銀行業務を始めた時は素晴らしい経験でしたし、世界で最高の会社でしたが、「投資銀行業務は本当に世界を変えているだろうか」という思いもありました。ですから私にとって重要だったのは、人々の生き方に根本的な影響を与えている企業でインパクトをもたらすことでした。数杯のビールを飲み、妻のシドもそこにいて、彼女もビールを何杯か飲んで、私たちはそのことについて話し合いました。そして翌朝、実際に駐車場でヘッドハンターに電話をかけ、「もっと詳しく教えてほしい」と伝えたのです。すべてはそこから始まりました。
なるほど、プロセスを経て仕事を引き受け、実際に出社したわけですね。1日目から10日目あたりの印象はどのようなものでしたか。どのような雰囲気を感じましたか。
完全に混沌としていました。前CEOのトラヴィスがしばらく会社を率いていない時期があり、数ヶ月間は経営委員会のような幹部グループが会社を運営していました。そして明らかに、会社は多くの悪い意味で公の注目を集めていました。社内でも社外でも多くのことが起きており、ビジネス自体も非常にダイナミックで、激しい競争の中にありました。ですから、もし社外の混乱がなかったとしても、本質的には強いものの、取締役会の意向や経営陣の安定性、さらにはビジネスの構造化という点で、多くの変化と混沌を経験している最中の企業に飛び込むのは十分に困難なことだったはずです。しかし、時間をかけて、チームとともに多くの努力を重ねることで、社内外の混沌にある程度の秩序をもたらすことができ、結果として私にとって素晴らしい旅路となりました。
どのようにしてそれを実現したのですか。もしあなたが大学のゼミやハーバード・ビジネス・スクールのセミナーで、混沌とした状況に秩序と構造をもたらすリーダーシップについて教えるとしたら、その具体的な方法（ハウ）は何でしょうか。
最も重要な方法は、状況によってそれぞれ異なりますが、状況を単純化し、一見すると攻略不可能に思える問題を構成要素に分解することです。これはベクトル数学のようなものです。もし3次元の複雑な相互作用があるなら、それを各次元に分解すればいいのです。それぞれの次元を解決して再びつなぎ合わせれば、非常に複雑な問題や方程式も構成要素ごとに解決することができます。これはビジネスでも全く同じことが言えます。
私がUberに入社した当時、対処しなければならない非常に明確な領域がいくつかありました。まず取締役会のレベルでは、支配権をめぐる争いが起きていました。取締役会は、会社の未来がどうあるべきかではなく、誰が会社の未来を支配するのかに焦点を当てていたのです。そこで私たちは、新たな会長としてロン・シュガーを迎え入れました。彼はその後何年にもわたって私のパートナーとなり、取締役会を真に一つにまとめてくれました。これは誰が支配するかという問題ではなく、会社の運命に関する問題なのだと示してくれたのです。
また、会社はステークホルダーや規制当局、そして一般大衆からの信頼を失っていました。そのため、私たちはまずリスニングツアー（傾聴の旅）に出かけ、何が問題であるかを理解しようとしました。そして、そのインパクトに基づいて行動を起こし、社内外でのコミュニケーションを始めました。社外のステークホルダーの懸念は、私たち自身の懸念と同じくらい重要だったのです。
そして従業員に関しては、チームを構築することでした。Uberの内部には多くの才能がありましたが、古い世界に囚われていて去らなければならない人々もいました。一方で、現在プレジデント兼COOを務めるアンドリュー・マクドナルドのように、私より前から在籍し、長年にわたって貢献してくれている素晴らしい人材もたくさんいました。他にも多くのメンバーが、私が初日を迎える前から共に歩んでくれています。さらに、その後ずっと私を支えてくれているトニー・ウェストのような新しい経営陣のメンバーも迎え入れました。
このように、それぞれの明確な問題に集中すれば、混沌に見えるものも、立ち向かうことができる小さな問題へと変わっていきます。それぞれに対してイニシアチブを設定し、時間をかけて取り組んでいくのです。何がいつ解決するかを完全にコントロールすることはできませんが、時間をかければ状況は改善していきます。Expediaやそれ以降の経験でも、そのような状況を通じて物事が良くなっていくのを何度も目にしてきました。
ご自身のストレスを管理し、混沌によって個人的に圧倒されないようにするために、どのようなことを学びましたか。
私は幸運なのだと思います。妻のシドは私のことをロボットと呼びます。私は状況によってストレスを感じることがないからです。私たちはイランからここへ移住してきた際、すべての財産を失いました。完全にすべてを失い、それが父を打ちのめすのを目にしました。
当時あなたは何歳でしたか。
9歳でした。父は家族とともに素晴らしいファミリービジネスを築き上げていましたが、ここに来てすべてを失ったのです。しかし、その後私たちは再建しました。何が理由であれ、大騒ぎしても役には立ちません。物事を考えすぎることは役に立たないどころか、事態を悪化させるだけです。私は物事に対して、ある種のエンジニアリング的なマインドセットでアプローチすることができます。私は工学部で学びました。問題は何か、それを列挙し、それぞれを解決するためのアプローチを立てる。テストして学ぶ。すべてが直線的に改善するわけではありませんが、ストレスを感じたところで何の意味があるでしょうか。誰も気にしません。
その経験がどのようなものだったか、もう少し詳しく教えていただけますか。その若い年齢で、お父様がそのような経験をされるのを見るというのは。
私たちにとって、アメリカに来て叔父のナシの家に滞在させてもらうことになり、適応すること自体はそれほど難しくありませんでした。しかし、成長するにつれて父を観察していると、子供の頃は巨人のように見えた男性が、私が大きくなるにつれてそれほど巨人ではなくなっていきました。そして、彼はあの輝きを失ってしまったのです。ここアメリカで再びゼロから始めることができなかった。彼は最善を尽くしました。起業家でしたから、多くのことに挑戦しました。その姿を見て、私や兄弟、家族は再建への強い意欲を掻き立てられました。多くの移民がハングリー精神（肩の上のチップ）を持っていますが、私は特に大きなものを持っていました。同時に、私は同じ状況に陥りたくはなかった。仕事や運命によって、一人の人間として壊されてしまうような状況にはなりたくなかったのです。ですから、私はその二つを切り離すことができました。仕事で成功したいかといえば、間違いなくそうです。持てるすべての力を注ぎ込むかといえば、間違いなくそうです。しかし最終的には、自分が何者であるかを知っていますし、私は常に同じ人間のままでいます。世界の混沌によって自分の精神が影響を受けるようなことはさせません。
そのハングリー精神の歩みにはどのような章がありましたか。それはどのように進化してきたのでしょうか。初期の頃は何によって満たされ、それがどのように変化したのか、あるいはその精神は今でも満たされないままなのでしょうか。
決して満たされることはありません。それが何なのかは分かりませんが、私は常に学校でもスポーツでも成果を出したいと思っていました。私にとって重要なのは、自分がすることすべてに全力で取り組む（オールインする）ということです。子供たちや家族と一緒にいる時は、スマートフォンのようなものは近くに置きません。メッセージをチェックしたり、気を取られたりすることはありません。仕事であれ、スポーツであれ、私生活であれ、何かをやるなら全力で取り組み、気を散らすものを排除する。そうすれば、より幸せで効果的な人生を送ることができると信じています。
そのハングリー精神は、若い頃と今で大体同じだと思いますか。
ええ、それが核心です。もしイランにいたままであれば、同じ人間になっていたかどうかは分かりませんが、私の家族は非常に競争心が強いです。多くのイラン系移民がアメリカや世界各地に移住し、並外れた成功を収めています。遅れた状態からスタートしたこと、そして自分が後ろにいると知りながらも再び前に進みたいという強い願望を持つことは、間違いなく人生において役割を果たしています。
私にも急速に成長している子供たちがいるので、個人的な興味からの質問なのですが、あなたはご自身の子供たちについてどのように考えていますか。おそらく、自分が経験したことを取り消すための赤いボタンがあったとしても、それを押すことはないでしょう。その経験が今のあなたを作ったわけですから。
完全にその通りです。
ですから、同様の形で人格を形成するような経験を経験しないかもしれない子供たちに対して、親としてどのように向き合うべきか、よく考えます。父親としてどのように考えていますか。
本当に、日々手探りで進めています。親であるということは非常に謙虚にさせられる経験ですが、私たちは子供たちに与えすぎたり、過剰に干渉したりすることで、かえって子供たちのためにならないことをしているのではないかと思います。あなたが子供の頃はどうだったか分かりませんが、私の母は週末になると「外へ行って、夕食の時間になったら戻ってきなさい。自分で何とかしなさい」という感じでした。現在のヘリコプターペアレンティングのように、常に子供のそばにいるような育て方についてですが、子供を愛し、彼らが完全に愛され、認められていると実感させることは重要です。しかし、人間を形成するのは人生における挑戦です。そして、これらの挑戦を乗り越えることが、人間に深い満足感をもたらすのだと思います。もし親が先回りして子供の挑戦を代わりに乗り越えてしまっているなら、短期的には親切にしているつもり、あるいは楽な人生を与えているつもりでも、長期的には害を及ぼしていることになります。幸せな人生とは、必ずしも楽な人生ではありません。私にとっても、子供たちを愛しているからこそこれは挑戦ですが、シドと私は、子供たちのためにすべてをやってあげるわけではないという方針で共同子育てをしています。彼らは家に帰ってきたら自分の宿題に責任を持ち、家族という枠組みの中で、この世界で自立する方法を学ばなければなりません。それが、これから多くの変化球を投げてくるであろう外の世界に備えることにつながるのです。
AIと現実世界の融合（フィジカルAI）
変化球や挑戦といえば、現在に視点を移すと、外部から見ている私にとっては、このビジネスを率いる上で最も興味深い時期であるように思えます。チャンスは非常に膨大である一方、脅威もリアルであり、新規参入者たちも非常に魅力的です。現在の状況について教えてください。ビジネスのリーダーとして、解決すべき中心的な問いは何だと感じていますか。
Uberでの毎年が挑戦の連続であり、これまでにも非常に多くの問いに対する答えを出してきました。私たちは非常に多くの方法で世界と関わっています。明らかに、現在の挑戦でありチャンスでもあるのはAIの台頭です。これは社内ツールとしての開発手法だけでなく、Uberが他の多くの企業と異なる点として、私たちがデジタルの世界だけで存在しているわけではないという点が挙げられます。私たちの体験は、プラットフォームとのやり取りという点ではデジタルファーストですが、その後はあらゆる出来事が起こる現実世界で提供され、履行されます。つまり、アプリとのやり取りという意味では確定的な構造を持っていますが、現実世界では確率的な結果が生じるため、私たちは常にその結果や、交通渋滞、ドライバーのキャンセル、料理の遅延といった現実世界でうまく機能しない事態に対処しなければなりません。
そのため、私たちはそのような確率的な世界において、他の大半の企業よりもずっと長い間、AIツールを使用してシステムを構築してきました。しかし現在、デジタル世界におけるAIの登場により、ユーザーについてより多くを知り、望むものをより正確に予測できるはるかに大規模なモデルを構築できるようになりました。これにより、利用率を真に高め、人々の働き方を推進し、一人のエンジニアをスーパーエンジニアに変えることができます。そしてさらに、フィジカルAI、自動運転車、ドローンなどの台頭があり、これらが現実世界における消費者との関わり方を大きく変えようとしています。これほど速い変化のペースはこれまで見たことがなく、信じられないほどエキサイティングです。
物事がこれほど急速に変化し、個人の生産性が向上している中で、チームに対するあなたの指示やミッションは何ですか。
私はトップダウンで強引に引っ張るタイプのリーダーではありません。私たちはボトムアップの文化を大切にしています。つまり、会社のあらゆる場所で人々に発明をしてほしいと考えており、自分が単一障害点（シングルポイントオブエラー）になりたくないのです。もちろんCEOは会社にとって重要ですが、私から強制的な命令を下すことはためらわれます。UberにおけるAIの導入について言えば、私たちはテクノロジーの起源という点である種のAIネイティブ、あるいは機械学習（ML）ネイティブの企業であるため、ビジネスのあらゆる部分で導入が進んでいます。エンジニアがプロジェクトの範囲を決め、構築し、デバッグし、オンコール対応やプラットフォームの移行を行う際にも、現在では膨大なAIの導入が見られます。これは法務チームやマーケティングチームにとっても同様です。つまり、あらゆる場所で起きているのです。
私の役割は、チームに対して、AIの力を根本的に活用してシステムやプロセスをボトムアップで再構築するよう促すことです。ちなみに、あるプロセスを取り上げて、スピードや効果、コストの面でAIを使って20%や30%最適化するというのは、まともな第一歩と言えるかもしれません。しかし、それをゼロから完全に再構築するというのは、はるかに困難なことです。だからこそ、私はチームに対して、第一原理（ファーストプリンシプル）の視点からプロセスを考え、そこにAIが与えるインパクトを熟考するよう強く求めています。
Uberのテクノロジー活用において、これまで目にした中で最も驚くべき事例は何ですか。
最も驚くべきだと感じているのは、そのインパクトが会社のあらゆる予期せぬ領域で現れていることです。例えば現在、インドの開発者たちが、以前の10倍のコードコミットを実行するようになっています。彼らはあらゆる場所で自律的なエージェントを活用しています。このように、新しいテクノロジーを誰が急速に取り入れているかというツール普及のパターンは、私たちが通常予測していたものとは全く異なっています。そのため、社内では非常に予測不可能なパターンが生じることになるでしょう。それを見つけ出し、社内のいわば「反逆者」たちを後押しするのが私たちの仕事です。私たちは、ここでの反逆者たちに勝ってほしいと考えています。
現在、非常に興味深い問いの一つに、知性（インテリジェンス）に対する実際の潜在需要がどれほどあるのかという点があります。まだ少し不思議な問いですよね。最初はチームに対して「トークンをどんどん消費しよう、できるだけ多くの知性を活用しよう」と言っていたのに、ある瞬間に「これは非常にコストがかかる」と気づくような経験はありましたか。知性は高価なものです。知性をより多く持つことは無条件に良いことのように思えますが、現状では非常にコストがかかります。このトレードオフについてどう考えていますか。
実際に今、その問題に直面しています。私たちは基本的に、1年分のAI予算を1四半期で使い切ってしまいました。そして、それによって調整を余儀なくされています。私たちは従業員の増加数を制限していく予定です。なぜなら、エンジニアの効率が大幅に向上し、彼らのスループットが増加しているからです。彼らのアウトプットは超人的なものになっています。しかし、それにはコストがかかり、非常に大きなコストになります。そのため、同時に人員の増加ペースを抑えているのです。
現時点での私の見解は、社内全体での導入を推し進め、利用を促すことです。私たちは効率性を重視しています。私たちは100億ドル以上のフリーキャッシュフローを生み出しており、それは素晴らしいことですが、それは年間100億回以上のトリップに基づいています。つまり、私たちは高利益率のビジネスを行っているわけではありません。乗客のために価格を下げ、ドライバーにより多くの収入を提供するために、真の効率性を追求したいのです。
したがって、現在の私たちにとっては、導入を促すことと効率性を高めることの組み合わせが重要です。具体的には、新しいインタラクションを試験的に試す際には、より高価なモデルを使用します。OpenAIのモデルであれ、Claudeのモデルであれ、これらのフロンティアモデルは非常に優れており、実験の対象として素晴らしいものです。そして、これらの体験やインタラクションのいくつかをスケールさせる段階になったら、トークンベースでより効率的なモデルやオープンソースを導入し、再びコストを下げていく手法をとります。つまり、探索のフェーズはどんどん進めますが、効率性とスケーリングについても同時に議論を行っています。
自動運転車（AV）市場の覇権獲得への戦略
あなたは、確立されたブランドと流通網を持つ素晴らしい企業を率いる数少ないリーダーの一人として、AIが現実世界と交わる領域に位置しています。多くの意味で、需要の集約者（アグリゲーター）と言えます。この新しいテクノロジーが現実世界と結びつく中で、勝つ権利を持つ数少ない企業の一つとして、その挑戦や機会をどのように捉えていますか。
まず、非常に地味ではありますが、地味だからこそ素晴らしい機会として、単により大規模なモデルを構築するという点が挙げられます。私たちのフィードモデルや検索モデルは、以前のモデルに比べておそらく1万倍大きくなっており、ユーザーに関するより多くのデータを取得して、何を検索しようとしているのかを予測できるようになっています。
現在、私たちはユニバーサル検索を導入しています。例えば、何かを検索した際、それが単に「乗車（ライドアドバタイジング）」や「食事（イーツ）」、「日用品（グロサリー）」として分類されるだけでなく、私たちのサービス全体で利用可能なすべての選択肢を表示することができます。まず、ツールの質が向上し、機能が向上しました。今日、私たちはユーザーがUberを利用する際、4分の3の確率で行き先を予測することができ、ワンタップでのインタラクションが可能になっています。これは大規模なモデルベースでさらに向上していくでしょう。
そして現実世界に関していえば、現実世界で何が起きているかを以前よりもはるかに効果的に予測できるようになりました。また、利用するフォームファクターも変化していくでしょう。少し時間はかかるかもしれませんが、ドローンが自宅に食事を届けたり、AVがA地点からB地点へとあなたを運んだりするようになります。あらゆるものが変化しています。その一部は今すぐ利用できる機会ですが、将来的にはさらに膨大な機会があると確信しています。
Uberが特に自動運転（AV）の領域において、需要のアグリゲーターとしてのトップの座を勝ち取るためには、何が真実でなければならないと考えていますか。
供給（サプライ）です。私たちは供給の会社です。市場におけるドライバーの数が多ければ多いほど、私たちが提携するレストランの数が多ければ多いほど、より多くの潜在需要が生まれます。これは私がExpediaからUberに移籍した際に学んだ教訓の一つです。Expediaでは、Webサイトにどれだけの消費者を呼び込めるかという需要（デマンド）に真に焦点を当てており、需要ファーストの会社でした。そして、需要に応じてホテルの在庫やフライトの在庫を構築していました。
Uberでは、すべてが逆転しています。現在、私たちの非常に重要な成長機会の一つは、大都市だけでなく、供給の薄い市場、世界中のすべての郊外や中小都市において、私たちのサービス網を構築することです。国の中でトップ10に入る都市ではなく、その次の50都市、次の200都市といった場所です。私たちがまず最初に行うのは、実際にドライバーを募集し、加盟店やレストラン、食料品店、配達員を確保することです。そうすれば、需要は自然とついてきます。それほど簡単だという意味ではありませんが、私たちが持つ最大の機会であり挑戦は、あなたをA地点からB地点へ運ぶすべての車、すべてのレストラン、すべての小売店、すべての食料品店という、あらゆる供給を確実に確保することです。それができれば、需要は自ずと解決します。
AVの領域において、具体的にはどのような状況でしょうか。私たちは明らかに、S字カーブの極めて初期の段階にいるように感じられます。答えが「供給」であるならば、最も多くの供給を持つ需要アグリゲーターになりたいわけですよね。AVの現状はどのように見えていますか。
非常に初期段階ですが、動きは非常に速いです。私たちは現在、Waymo、Nuro、Lucid、そしてコンピュートやセンサーだけでなくソフトウェアドライバーも構築しているNVIDIAにいたるまで、素晴らしいパートナーと30以上の提携を結んでいます。さらに、WaabiやWeRide、Pony.aiといった世界中の企業とも提携しています。
基盤モデルの空間で見られているのと同じように、単一の勝者が生まれるわけではなく、基盤モデルには多くのプレイヤーが存在することになり、オープンソースのより小さなモデルも登場するでしょう。私たちはAVの開発においても同様の加速を目にしています。その結果、私たちはこれらのデジタルドライバーを構築している企業にとっての、頼れるゴー・トゥ・マーケット（市場進出）ソリューションになりたいと考えています。
私たちは、これらの企業がドライバーの構築に真に集中できるようにし、私たちはその周囲のサービスを構築しています。規制の環境が正しい方向に動いていると見なす都市において、デポ（車両基地）や充電インフラを確保しに行っています。フリートパートナー（車両運行企業）と協力し、資金調達を確保しています。ちょうど、サンタンデール銀行とEVフリートおよびAVフリート向けに10億ドルの融資枠を発表したところです。また、自動運転向けの保険の構築にも取り組んでいます。このようにエコシステム全体を構築しているため、ドライバーを構築した企業はそれらの車をすぐに道路に走らせることができ、私たちがすべてのサポートインフラを提供します。
私たちは現在も、モデルにフィードするためのデータを街頭で収集しています。そして、それらが市場に投入された瞬間、即座に需要を提供することができます。私たちが目にしているのは、消費者がこのプロダクトを非常に気に入っているということです。私たちのネットワーク上にあるAVは、私たちのネットワークを利用していない通常の車両（PV）に比べて、30%以上も稼働率が高いのです。車両1台あたりの1日のトリップ数、あるいは車両1台あたりの1日の収益におけるその30%の差は、これらの高価な車両に投資する投資利益率（ROI）に巨大な違いをもたらします。
これまでAVというプロダクトについて、何に最も驚かされましたか。その30%の稼働率の話を聞くと、この質問が浮かんできます。プロダクトの性質や、車両そのもの、そして消費者体験において、従来の体験と比較して何が興味深いと感じますか。
驚かされたことの一つは、また別の意味になりますが、「魔法」がいかに素早く「当たり前」に変わるかということです。私が初めてUberを体験した時、それはニューヨーク市でのことでした。私はExpediaにいましたが、「なんてことだ、これは完全に魔法だ」と思いました。ボタンを押すと、5分で車が現れるわけですから。しかし翌日には、「私の車は一体どこだ？」となっているわけです。
まさにその通りですね。「6分半もかかっている、信じられない。なんてことだ」となりますね。
その通りです。AVについても、中に乗り込むと魔法のようです。車内は素晴らしく、プライバシーや静けさがあり、自分の音楽をかけることができます。最初の2分間は、「なんてことだ、これは素晴らしい。何が起きているか見てみろ」と思います。しかし、3分目には、もう以前と同じようにスマートフォンをいじっているわけです。
ですから、信じられないのは、いま魔法であるものが、10年後には私たち全員にとって当たり前のことのように思えるようになるということです。最終的には、あなたをA地点からB地点へ安全に、効率的に、そして手頃な価格で運ぶことが重要です。私たちは、これらのAVが都市の中心部にいる裕福な人々だけのものでなく、あらゆる場所で利用できるようにしたいと考えています。しかし、このテクノロジーの市場投入スピードは速く、インタラクションは思ったよりも早く日常化していくでしょう。
パートナーシップとエコシステム
「自社で構築するか、パートナーと組むか、あるいは買収するか」という意思決定について非常に興味があります。あなたには、割り当てることができる膨大な資本、フリーキャッシュ、すべてのインフラ、そしてすでに構築した需要の集約という巨大な強みがあります。これらは流動性を生み出す上で大きなアドバンテージですよね。Waymoのような企業とのパートナーシップをどのように捉えていますか。彼らが十分に大きなネットワークを築き、サービスが十分に良くなれば、あなたのビジネスの一部において競合になり得ると考えることもできます。特定の事例や一般的な現状において、独自のフリートを持つことと、パートナーシップを組むことの舵取りはどのようなものでしょうか。
それは、旅行ビジネスの経験から非常に慣れ親しんでいる「共存」の形です。オンライン旅行代理店（OTA）について考えてみてください。彼らは消費者獲得においてマリオットやデルタと競合しますし、独立系のホテルとも競合します。彼らは皆、消費者への直接のチャネルを構築しており、多くがロイヤルティプログラムを持っています。しかし同時に、彼らはプラットフォームからやってくる追加の消費者を求めています。なぜなら、埋めなければならない大きな器（客室や座席）を持っており、その器の利用率をできるだけ高めたいからです。ホテルの客室が70%埋まっている場合と90%埋まっている場合の利益の差は、文字通り昼と夜ほどの違いがあります。毎日でも90%の方を選ぶでしょう。
同じことが、例えばUber Eatsでも言えます。私たちはマクドナルド、スターバックス、チポトレと協力しています。これらの企業はすべて、ある程度はUber Eatsとも競合しています。そして、AVの一部であるWaymoについても同じことが言えるでしょう。当然、彼らは独自のブランドや独自のチャネルを構築したいと考えていますが、同時に彼らの車が私たちのネットワーク上にある時、私たちは彼らにより多くの利用率を提供することができます。同じことが、他の企業やNuroなどについても言えるでしょう。
例えば、Waymoのようにエンドツーエンドのモデルを構築し、それを自動車メーカー（OEM）にライセンス提供することに集中し、私たちがすべての需要に責任を持つというプレイヤーも出てくるでしょう。多くのモデルが存在することになりますが、単に競合するか、あるいは協力するかという白黒はっきりした話にはならないと思います。ビジネスモデルの融合（アマルガメーション）が起きるはずです。旅行業界でも、フードデリバリーでもすでに起きています。同じことが、移動・輸送の領域でも起こるでしょう。
この取り組みが「うまくいかなかった場合」の事前検証（プリモーテム）はどうでしょうか。もし5年後にUberがこの機会を台無しにしていたとしたら、その最も可能性の高い理由は何だと思いますか。
それは必ずしもUber特有の問題ではないと思います。業界全体における大きな問いです。AIがいかに強力であるかを目にする一方で、それが一般大衆にどれほど不人気であるかも目にしてきました。企業側にいるあなたや私は、ただただ驚嘆し、利用を推進しています。しかし、これらのAIモデルが平均的な個人と関わる際、「検索が少し良くなった」という程度かもしれません。しかし、それによって自分の電気料金が上がったり、いとこの仕事が失われたりするかもしれないとしたら、それはあまり良い気分のものではありません。
同じことがAVにも言えるでしょう。素晴らしいテクノロジーであり、人間よりも安全なものになるはずですが、緊急サービスの提供者とどのように関わるのか、テクノロジーが富裕層だけでなくすべての人に利用可能であることをどのように保証するのか。私たちは、規制当局や、都市に住む本物の人々、そして収入に影響を受けるかもしれないドライバーたちと対話を持たなければなりません。
現在、Waymoと大きなパートナーシップを結んでいるオースティンとアトランタでは、Uberプラットフォーム上のドライバーたちの収入が増加しています。プラットフォームに参加するドライバーの数は増えています。なぜなら、AVが実際にはプラットフォームに追加の需要をもたらしているように見えるからです。初期の良いニュースはありますが、私たちはコミュニケーションを取り、社会が動く準備ができているペースに合わせて進まなければなりません。さもなければ反発（バックラッシュ）が起きるでしょうし、世間の認識の一部にはすでにそれが見え始めています。
あなたの答えは「自分の目の黒いうちはさせない」というようなものだと思いますが、もし社会的な、自分ではコントロールできない要因が解決されたと仮定した場合、自分が「コントロールできる」要因の中でのプリモーテムの答えはどのようなものになりますか。
供給（サプライ）へのアクセスです。だからこそ私たちは、モビリティ、デリバリー、さらには貨物輸送（フレイト）にいたるまで、基本的にすべてのAVプロバイダーとパートナーシップを結んでいるのです。私たちはアクセスを必要としており、時間と資本を投資しています。私たちが世界中で最大の輸送サービスのアグリゲーターであるのと同様に、AVの供給においても最大のアグリゲーターになれるよう、素晴らしいポジションにいると考えています。
では、UberがAVの明確な需要アグリゲーターの勝者となる成功シナリオを仮定した場合、その先で、現在は不可能などのような消費者体験やその他の価値が解き放たれると思いますか。
私たちは、それがもう一つの1兆ドル規模の市場になると考えています。長期間にわたってAVソフトウェアのコストが下がり、通常見られるようにハードウェアのコストも世代ごとに30%から40%下がっていけば、人々にとっての輸送コストを真に下げることができると考えています。私たちが開発を進めているLucidのミドルサイズ車両やNuroなどを組み合わせれば、6万ドルから7万ドルの車になるはずです。そのような価格帯になれば、人口全体に対する輸送コストを下げることができます。
そして、サービスのコストが下がれば、需要が上がることが分かっています。Uberが初期に導入された当時、人々はタクシー市場をベースに市場規模を測っていました。現在の私たちは、タクシー市場の何倍も大きくなっています。私はAVについても、輸送コスト、信頼性、安全性のすべての面が向上することで、同様のポテンシャルがあると考えています。
さらに、デリバリーについて考えてみてください。もしデリバリーがドローンで行われ、25分から30分のデリバリーの代わりに、10分から15分のデリバリーが習慣化（これが魔法ですね）されるとしたら、より安く、より速く、より良くなり、社会の仕組みそのものが変わるでしょう。
AVにおいて、フォックスコン（受託製造企業）のようなビジネスが必要とされるべきだと思いますか。興味深いデータとして、サンフランシスコでどれだけのWaymoが走っているかというクイズに対して、私はとんでもない過大評価をしてしまいました。実際の数の少なさに本当に驚いたのです。これらの車両を非常に効率的に運用できるというのはクールですが、その反面、コストを下げるための十分な生産量に達しないかもしれないというデメリットもあります。フォックスコンのような契約製造業者が必要でしょうか。
それはまさに現在進行形で起きています。私たちが対話している多くの伝統的な自動車メーカー（OEM）は、レベル4（L4）の自動運転が思ったよりもずっと近い現実であることを理解し始めており、そのサービスが消費者にどれほど人気があるかを目にしています。彼らはL4対応のシステムに投資しています。したがって、伝統的なプレイヤーたちが今後2年から4年の間にそこに到達し、現在は数百台、数千台の規模で製造されている車が、数万台、数十万台の規模になっていくでしょう。
これらの車両は、おそらく人間が運転するよりも3倍から4倍多く走ります。そのため、1台のAV車両の効率性と効果は、人間の運転量ベースと比較して大幅に高くなります。そして、私たちはフォックスコンと呼ばれる新世代の企業が参入してくるのを目にしています。現在、フォックスコンは中国に存在しており、中国のプレイヤーたちの機能や部品構成（ビル・オブ・マテリアルズ）は信じられないほど印象的です。私たちは西半球においてそのような低コストのプレイヤーを必要としており、取り組みは進められていますが、まだそこには達していません。製造における品質とコストの両面における中国の能力は、現時点で比類のないものです。
ドローンについて教えていただけますか。私は約10年前のAmazonのビデオを鮮烈に覚えています。「なんてことだ、未来が起きている、ドローンが5分でサンドイッチを届けてくれるんだ」と感じたものの、私の家にはまだドローンが1台も現れていません。このテクノロジーの背景にはどのようなストーリーがあるのでしょうか。私はZiplineの動きを非常に注視しており、面白い会社だと思っています。一見すると明白なイノベーションに見えるのに、なぜまだ実現していないのか、理由を教えてください。
最大の課題は、単にバッテリー密度です。バッテリー自体を持ち上げ、さらに積載物（ペイロード）を持ち上げる能力、そしてその積載物がどのようなものであるか、さらには必要とされる航続距離や充電のニーズがどうであるかという点です。Jobyは人間向けのドローンを構築しており、それは実現しつつあります。また、食事や食料品向けのドローンは、今後2年から5年の間に真のスケールに達し始めると思います。
最初は人間のデリバリーよりもコストがかかるでしょう。しかし、積載量が大きくなり、どのような天候でも運用できるようになり、自宅のすぐ前に非常に正確に積載物を届けることができるようになるというテクノロジーの進化は、すべて正しい方向に向かっています。ですから、2年後に私たちの生活の大きな部分を占めているかといえば、ノーです。しかし、5年から10年後には、それがますます当たり前のことになっていくでしょう。
地域ごとの違いについても非常に興味があります。アメリカ、ヨーロッパ、中東、あるいはその他の地域でAVの進展を観察する中で、地域の違いから何を学びましたか。
中東は非常に速いスピードで進んでいます。特にアブダビ、ドバイ、サウジアラビアに注目すると、彼らは非常に積極的です。規制当局が極めて起業家精神に富んでおり、新しいテクノロジーを積極的に取り入れようとしています。そのため、それらのサービスは現在すでに実現しており、アブダビやドバイではオペレーターなしの車両が走っています。ヨーロッパやアメリカ、カリフォルニアやテキサスなどでも確かに起きていますが、私たちは規制レベルで適切な議論が行われるようにしたいと考えています。例えば、ニューヨークやボストンではより長い時間がかかるでしょう。ヨーロッパでも始まりつつあり、私たちはヨーロッパで商業用のロボタクシーを開始する予定で、年末までにロンドンなどでパイロット運用を行う予定です。ヨーロッパは、自分たちが取り残されるわけにはいかないと認識し始めています。ヨーロッパの自動車メーカーは、製造能力や雇用という意味でヨーロッパにおいて非常に大きなプレイヤーですから、ヨーロッパも追いつきつつあります。
プラットフォームの強みとロイヤルティプログラム
もう一つ、アメリカ対国際市場の興味深いストーリーとして、Uber Eatsで国際展開した際、実際に1位のポジションを獲得することが多かったという点があります。そのカテゴリーにおけるアメリカでの経験から、国際市場への戦略アプローチに影響を与えたどのような教訓を学びましたか。
基本は同じです。選択肢（セレクション）を正しく揃える必要があります。加盟店をサインアップさせることです。私たちが運営する都市における獲得可能な最大市場（SAM）に注目すると、プラットフォームに参加できるレストランや加盟店の約40%から50%をすでに確保しています。ですから、選択肢を揃え、注文があった際に毎回適切な信頼性を提供することが重要です。間違いを犯さず、30分以内にお届けする。
そして、私たちにとっての魔法のソースはクロスプラットフォーム（複数サービスの融合）です。私たちはモビリティから始めましたが、現在ではモビリティの顧客に対して、デリバリーのプロダクトをますますアップセルできるようになっています。Uberでモビリティアプリを開くと、そこにEatsがすぐに表示されます。実際、Eatsの予約の約13%はモビリティビジネスから流入しています。そのため、主要な国際市場やアメリカにおいて、基本を正しく行うことはもちろんですが、プラットフォームそのものが、単一のサービスしか持たない競合プレイヤーに対する構造的な強みとなっています。私たちはモビリティビジネスから、多くの無料の顧客を獲得できているのです。
さらに、私たちは「Uber One」というメンバーシッププログラムを展開しており、現在5,000万人の会員がおり、前年比50%で成長しています。どの企業もメンバーシッププログラムを持っていますが、私の見方では、私たちはNetflixのようなものです。同じ価格で、誰よりも多くのコンテンツを提供しています。モビリティの割引、サージプロテクション（価格高騰時の保護）、無料デリバリー、60ドル以上の食料品での手数料無料、そして今ではホテルの10%還元も受けられます。もし、誰よりも大きく、このクロスプラットフォームの魔法を持つロイヤルティプログラムを構築できれば、競合他社よりも高い利益率を維持しながらナンバーワンのポジションを獲得できると考えており、実際に市場ごとにそれを証明しています。
ストーリーの多くは、供給をうまく獲得することにあります。そこにおける「卓越性（エクセレンス）」とはどのようなものでしょうか。何がUberの最も優れた部分を際立たせるのでしょうか。供給を集約する上で優れた存在になるための鍵は何ですか。
正直に言うと、私たちはまだ「そこそこ」の段階だと思います。もっとずっと良くなれるはずです。一つには、チームメンバーのより多くに、供給者（サプライヤー）の立場に立って考えてほしいと思っています。実際に運転をしてみたり、レストランのカウンターの後ろに立ってみたりすることです。私たちの従業員は全員、Uber EatsやUberの乗車を狂ったように利用していますが、必ずしも加盟店の立場に立って考えているわけではありません。
パンデミックの時期、自宅で気が狂いそうになっていたことも一因ですが、ドライバーや配達員の体験がどのようなものであるかを理解したかったため、私は電動自転車を買い、サンフランシスコで食事の配達を始めました。私たちのドライバーや配達員、加盟店は、典型的な消費者よりもはるかに長い時間、私たちのプラットフォーム上にいます。典型的な消費者は、アプリを開いて閉じる、おそらく1日に1回か2回、多ければ3回利用するかもしれませんが、インタラクション自体は30秒程度です。一方でドライバーは、1日に6時間、8時間、10時間もアプリを開いています。
その結果、私たちは品質に対してより高いプレミアムを置き、すべてがうまくいくようにしなければなりません。忠実な消費者にとって、P95（上位5%の確率で発生する）バグは月に1回起きる程度かもしれませんが、1日に6時間アプリを開いているドライバーにとっては、毎週発生することになります。私たちは改善を続けています。私たちは加盟店パートナーや配達パートナーの立場に立たなければなりません。サンフランシスコで食事を配達し、自分のTeslaで人々を運んだあの数年間で、私は非常に多くのことを学びました。それが、より優れたビルダーであり、供給を集約する上で優れた存在になるために必要なことだと思います。
私たちの会社には「心を持って構築する（building with heart）」というバリューがあります。私は根がエンジニアなので、物事を非常に数値的に捉える傾向がありますが、モノづくりには職人技（クラフト）が必要です。私たちのサービスには人間性があり、私たちは心を持って構築し続けなければなりません。もっと良くなれると考えています。
配達を行っていた際、何に最も驚かされましたか。そのすべての経験を通じて。
それがどれほど困難であるか、という点です。レストランに入り、どこでピックアップすればいいのかを確認し、注文が正しいかどうかを確かめる。注文の約50%はバッチ（複数注文の同時処理）されているため、実際には同じレストランや別のレストランで2つのデリバリーをピックアップすることになり、すべてを正しく処理する必要があります。現実世界で物事がうまく機能しないのには理由があります。配達員やドライバーにとっては処理すべきことが非常に多く、さらに現実世界の交通渋滞にも対処しなければなりません。消費者はボタンを押せば車が現れ、ボタンを押せば食べ物が現れるので、すべてが簡単に見えますが、ドライバーや配達員にとってははるかに多くのことが起きており、そのすべてを処理するのは大きな挑戦です。
メンバーシップのコンセプト、5000万人という数字は興味深いですね。これは多くの人々を抱えるすべての巨大ビジネスが望む機能のように思えます。ビジネスの歴史において、コストコやAmazonのように素晴らしい成功ストーリーもあります。優れたメンバーシッププログラムから、双方はそれぞれ何を得るのでしょうか。そして、人々が望むものに対して、どれほど細かく調整し設計する必要があるのでしょうか。
私たちはこれにしばらく取り組んできました。理想的なメンバーシッププログラムとは、基本的には固定コストをベースにしているものです。例えば、Netflixは番組制作に一定量を投資しており、メンバーシップを販売するコストは顧客獲得コスト（CAC）であり、提供するサービスに対する変動コストは存在しません。旅行のメンバーシッププログラムの特典は、どのみち空いていた部屋のアップグレードや、どのみち空いていた座席のアップグレードであることが多いです。そのため、それらのメンバーシッププログラムは理想的であり、だからこそメンバーシップは旅行ビジネスやエンターテインメントの分野から始まりました。
サービスを提供するコストが変動コストである場合、それははるかに困難になります。Amazonはそれに最初に取り組んだ企業だと思います。Amazonプライムのメンバーシップは、利用すればするほどAmazon側のコストが高くなります。Amazonは、この「絶望の谷」とも言える時期を通り抜けることができました。公開市場の多くの人々は彼らが何をしているのか理解できず、損失は拡大し続けましたが、彼らはメンバーシップのユニットエコノミクスを理解しており、それを貫き通しました。初期の困難な時期を勇敢に乗り越えたのです。私はその例から大きなインスピレーションを受けました。
Uber Oneの初期段階において、メンバーを獲得した時点では利益率は低くなります。私たちは基本的に、ある予測に基づいたトレードを行っています。それは、最初の取引、2回目の取引、3回目の取引の利益率が大幅に低くなったとしても、私たちが多くの還元を行っているため、生涯価値（ライフタイム）で見れば、より多くの金額をプラットフォームで消費してくれるようになり、最終的にはより高い利益をもたらしてくれるという予測です。そして実際にそれが確認されています。メンバーシッププログラムが軌道に乗るまでには少し時間がかかりました。現在はしっかりと利益が出ていますが、メンバーシップの最初の1年間は、その顧客に対して赤字になるものの、2年、3年、4年後には利益をもたらしてくれるというモデルです。
新たな挑戦：ホテル予約への進出
プラットフォームを世界全体に結びつける次のステップは「ホテル」です。Expedia時代に戻るというのは非常に興味深いですね。円が一周した（フルサークル）形です。この意思決定のロジックを教えてください。質問の背景にある意図として、そもそもこのような大きな賭けをどのように決断するのかという点も知りたいです。Spotifyのダニエルは「ベットボード（賭けの管理板）」を持っていました。資本を配分する経営者が何に賭けるかを決める方法は様々あります。その戦略についても話したいですが、まずはホテルについて、なぜそもそも取り組むことにしたのか、その思考プロセスを教えてください。
私たちは非常にデータ重視（データオリエンテッド）である傾向があり、私たちが目にしてきた、そして比較的明白な事実は、旅行を多くする人々はUberを多く利用する傾向があるということです。私たちは70カ国以上で利用可能です。空港に着陸した際、最初にすることの多くはUberアプリを開くことです。ちょうど昨年、私たちはユーザーの居住都市以外でのトリップを15億回完了しました。私たちのトリップの約15%は空港への行き来です。つまり、私たちは旅行者を特定することができます。それは主要なユースケースでした。
そして私たちは、旅行者のためにもう少し何ができるだろうかと考え始めました。Uberが他のいくつかのプラットフォームと異なる点は、やはり単なる予約体験だけでなく、現実世界においてその体験を信頼できる方法で提供できるという点にあります。私たちは、典型的なオンライン旅行代理店よりも、履行（フルフィルメント）のスタックのはるかに深い部分に関与しています。ターゲットをより絞り込めるようになる中で、他の旅行プロダクトに目を向けることにしました。私たちはまず鉄道から始めました。イギリスとスペインで開始し、何度も目にしてきたのと同じパターンを確認しました。プラットフォームとの関わりが増え、利用するサービスが増えるほど、ユーザーはより頻繁に戻ってくるというパターンです。つまり、コンテンツが多いほど維持率（リテンション）が高くなる。
そこで私たちは、旅行の中で次に見つけるべきコンテンツは何かと考えました。ホテルに進出するのは非常に自然なことでした。それはユーザーが下す高価値の意思決定です。私たちは市場に出て、業界で最高の供給を確保するために様々な旅行会社と対話しました。そして、私の古巣であるExpediaと取引を行うことになり、その取引の経済的メリットの大部分をUber Oneメンバーに還元しています。ホテルの設計仕様は、やはり、一人の人間として、あなたの生活を私たちのサービスとどれだけ深く統合できるかという点にあります。ホテルが10%オフ、1万軒のホテルが20%オフ。これは他では見られない素晴らしい取引であり、Uber Oneに参加するもう一つの理由になります。
5年後、あるいは10年後、そのビジネス部分の理想的な最終形態はどのようなものですか。
私にとっての理想的な最終形態は、予約体験に関して多くの価値を提供することはもちろんですが、その価値を実際の市場（現地）にまで持ち込みたいと考えています。あなたがサンフランシスコのホテルを予約した際、もし許可をいただければメールの内容を確認し、すでにフライトの情報を収集しています。空港へのUberを事前予約し、滞在先があらかじめ分かっているため、空港からホテルへのUberも事前予約します。
そして理想的には、あなたがホテルに近づいていることを私たちが把握しているため、フロントデスクにあなたがもうすぐ到着することを通知するか、あるいはパトリック（現地のスタッフ）がそこにいてあなたを認識している、もしくはフロントデスクを完全にバイパスして直接部屋に行き、Uberアプリを部屋の鍵として使用できるようにする。あなたの旅行体験の一部として、現地での魔法（インマーケット・マジック）を提供したいのです。私たちはすでに都市におけるあなたの体験の一部になっています。その体験を豊かにすればするほど、より良いものになります。私たちは予約から始めています。どこかから始めなければなりませんからね。しかし、それこそが私がもたらしたいUberの魔法です。
先ほどのプリモーテムと同じ質問ですが、もしこれがうまくいかなかったとしたら、何が原因だと思いますか。
私たちは過去に、私たちのサービスに対するユーザーのインタラクションモデルが「オンデマンド（即時）」から「計画的（プラン）」へと変わり得るかどうかを議論してきました。人々は、私たちのブランドを常にオンデマンドとして認識しています。「ボタンを押して車を呼ぶ」「ボタンを押してデリバリーを頼む」といった具合です。ですから、オンデマンドから計画へと移行できるのかという疑問符がありました。
私たちは、実は「Uber Reserve（事前予約）」によってその方向への移行を始めました。昔のUber Reserveは、車を予約することはできたものの、実際にはあなたが指定した時間に車が到着するよう、オンデマンドのディスパッチ（配車）を試みるという仕組みでした。私たちはバックエンドを変更し、99%以上の信頼性を実現するために、ドライバーと事前にマッチングする仕組みにしました。ドライバーが承諾し、予約時間の前に確実にドライバーがそこにいるようにしたのです。現在、Reserveは50億ドル以上のランレート（年間換算売上）に達しています。5、6年前には存在しなかったものです。
明らかに、私たちは具体的なメリット（この場合は高い価格に対する高い信頼性）を提供することで、需要と供給の双方を動かすことができました。ドライバーもあなたのトリップに事前コミットすることを望んでいます。これにより、この事前コミットという仕組みは、旅行の分野でも探索できるもう一つのアングルになり得るという扉が開かれました。したがって問いとなるのは、乗車の予約をすることが、2〜3ヶ月後のバケーションを考えることと根本的に異なるのかどうかという点です。その事前コミットの概念を拡張し、ブランドを時間的な方向に拡張できるかどうか。それは未解決の問い（オープンクエスチョン）だと思います。私たちはそれを実現するために素晴らしい取引を提供していますが、決して簡単に決まる勝負（スラムダンク）ではありません。
マーケティングと顧客体験のパーソナライズ
マーケティングの卓越性（エクセレンス）について何を学びましたか。質問の意図は二つあります。一つはUber全体のマーケティングについて。もう一つは、より多くのことを行う中で、顧客にそのサービスが存在すること自体を確実に知ってもらう方法についてです。私はこれを準備するまで、このホテル予約のようなサービスが存在することを知りませんでした。ですから、ブランドを全員の念頭に置き続けることと、非常に戦術的で具体的な「新しく素晴らしい機能が出たので試してみてください」というアプローチの双方をどのように両立させているのか、興味深い問いです。
このスマートフォン上の画面（サーフェス）は非常に限られています。私はこれについて考えを変えました。元々、私は「マーケティングチームの仕事はできるだけ多くの人をアプリに呼び込むことであり、その後は適切なタイミングで適切なプロダクトを提示するプロダクトチームの仕事である」という仮説を持っていました。
小さな例を挙げると、現在のReserveでは、温かいコーヒーを注文する機能を提供しており、ドライバーがどこかでコーヒーをピックアップして、空港へ向かう途中でコーヒーを飲むことができます。この取り組みのゴールは、その乗車中にコーヒーを提供すること自体ではありません。ゴールは、「Uberではコーヒーやその他のものも手に入る」ということをユーザーに理解してもらうことです。乗車そのものが重要なのではなく、生涯価値（ライフタイムバリュー）、インタラクション、そして新しいサービスの導入が重要であり、それがユーザーにとって押し売りのように感じられるのではなく、楽しい体験（ディライトフル）と感じられるようにすることです。「これは本当にクールだ、Uberは私のことを分かってくれている。もっと色々なことを一緒にやろう」と思ってもらうことです。
アプリ上で推進できるあらゆる異なるイテレーション（反復）について、私は常にプロダクトの立場からこれを構築すること、そしてマーケティングの仕事は単に人をアプリに呼び込むことだと考えていました。しかし、私のマーケティングチームは私をバカだと呼び（私はそれが大好きなのですが）、彼らはストーリーラインを構築していきました。
「Uber Teens」が子供を試合から家まで送り届けるストーリーや、子供が家に帰ってきた時の、その試合でうまくいったかどうかにかかわらず生じる人間的なインタラクション。Uberにはあらゆる意味で非常に人間的なストーリーが存在します。私たちのマーケティングチームは、ティーン向けのサービス、Reserve、そして食料品デリバリーとその便利さについてのストーリーを伝えています。それらのストーリーは、Uberが単に乗車を呼ぶためのものではないと人々が認識するのを助けています。それは、地域ベースの幅広いサービス全体を通じて、あなたの時間を取り戻すためのものなのです。
7年後にはどちらの可能性が高いと思いますか。そのコーヒーの仕組みのさらに素晴らしい次世代版を利用しているか、あるいは単にUberのテキストに「この時間に車が必要で、コーヒーもほしい」とタイプしているか。
7年後にはアプリに向かって話しかけている（トークしている）と思います。私はアプリを使い続けると思いますが、なぜなら、テキストや写真の方が圧倒的に効果的に情報が伝わる状況や文脈が多く存在するからです。「Uberがあと6分で到着します」と音声で言われるよりも、地図上の写真を見て車を追跡できる方が説得力があります。
ですから、インバウンドのインタラクション（こちらからの入力）はますますアプリのUIから離れていくと思います。人々はアプリを使用するでしょうが、インバウンドのやり取りはより非構造化（アンストラクチャード）されたものになり、AIがそれを可能にします。これまでは歴史的に、全体の平均を最適化することに基づいて特定のインタラクションのためのUIを構築してきましたよね。Uberでの予約体験は、あなた個人に正確に最適化されているわけではなく、多くの反復やテストを通じて全体の平均に最適化されています。そして、入り口は一つしかありません。
これからは、それをパーソナライズしていきます。あなたが特定の都市に着陸した際、Uberはあなたが仕事に向かう時とは異なる姿を見せるようになるでしょう。しかし、エージェントがAIと言葉を通じて可能にするインタラクションは、信じられないものになるはずです。
偉大なメンターたちからの教訓
あなたに最も影響を与えた人々について教えてください。バリー・ディラーから何を学びましたか。
彼は信じられない人物です。私のビジネスのメンターであり、多くの意味で人生のメンターでもありました。バリーから学んだ最大のことは、一次情報（ソースマテリアル）から真実を得ることの価値です。
彼と最初に出会った時、私はアレン・アンド・カンパニーのアナリストで、パラマウントのLBO（レバレッジド・バイアウト）モデルの構築を担当していました。コムキャストによるパラマウントへの敵対的買収提案があり、私はそのLBOモデルを構築していたのです。バリーはマネージング・ディレクター（MD）やバイス・プレジデント（VP）、アソシエイトと話したがらず、「誰がこのモデルを作ったんだ？」と言いました。そして、「私はその男と話す。なぜなら、何十億ドルもの負債を調達するなら、それが本当に返済可能なのかを当事者から知りたいからだ」と言ったのです。
私は冷や汗をかき、非常に緊張していたのを覚えています。モデルを何とか印刷しようとしていました。彼に説明をすると、彼はソースから直接、フィルタリングされていない情報を聞きたがりました。私が彼を目撃し、20年以上にわたって彼の下で働く中で毎回感じたのは、フィルタリングを施してしまうと、ストーリーや状況から「エッジ（尖った本質）」が失われてしまうということです。そして、あなたに強み（エッジ）を与えるのは、往々にしてその尖った本質です。平均値ではありません。平均値に対しては、誰もが同じ反応を示します。重要なのは、あの20%の部分であり、P95の状況です。
そのため、バリーは常にソースに赴き、フィルタリングされていないデータを手に入れることを要求しました。それは時に不愉快なプロセスであり、より多くの時間を要しましたが、そのグラウンド・トゥルース（地上の真実）に到達することが彼の意思決定を助け、主流の意見に逆らうための強みを与えてくれたのです。
私はそれを自分のマネジメントに取り入れています。大企業を経営している多くの人々は、スマートで有能で、意欲に溢れています。しかし、大半の企業で見られる失敗のモードは、組織の上位に行けば行くほど、現場で何が起きているかについての非常に薄いレイヤーの情報しか受け取れなくなるという点です。すべてがあなたのために処理（プロセス）されてしまっているのです。例えば私の今日のスケジュールも、私に最高の情報を提供し、私の時間を最適な方法で使わせたいと考えてくれている、善意に満ちた人々によって決定されていますが、それは処理されたものです。
ですから、時にはそのプロセスを切り裂いて、現場の真実に到達することが非常に重要です。自分のインタラクションや情報の流れの中に、ある種のランダム性を生み出さなければなりません。バリーはしばしば、痛みを伴うほどにそのソースへと突き進んでいきました。それは私にとって常に非常に重要なマネジメントの一部となっています。真実に到達するための最善の方法は、まずリーダー自身が真実を語ることです。ですから、私はチームに対して残酷なほど率直（ブルータル・フランク）です。何が起きているのか、何が良く、何が悪く、何が普通なのか。どこで自分が答えを持ち合わせていないのか。そうすることで、彼らからも真実を返してもらえるようになります。時には深く掘り下げることが必要で、それは私にとってもチームにとっても不愉快なことかもしれませんが、現場の真実に到達することは、私がバリーから学び、常に心に留めていることです。
アレン家（2代目および3代目）からは何を学びましたか。
非常に多くあります。ハーバート・アレンは極めて初期の段階から、自分は企業ではなく「人」に賭けるのだと常に私に言っていました。アレン家の人々を見ていると分かりますが、彼らは非常に忠実で、友情を築き、その友情を大切にし続けます。ハーバートは常に私に「企業はある時期には業績が良いこともあれば、悪いこともある。しかし、素晴らしい人々は常に素晴らしいままだ。だから私は人に賭ける」と言っていました。20代の私は「はい、アレンさん」という感じでしたが、その教えは30年後にどのような状況であっても、私の中に深く染み込んでいます。
私はバリーに賭けました。本来なら一つの会社に一生留まるつもりでしたが、彼こそが「もしこの人物と一緒に働く機会があるなら、絶対にそうすべきだ」と自分に言い聞かせた人物でした。それは突拍子もない決断でした。私の給与は消え去り、彼が構築していた完全に起業家精神に富んだ新しい事業体へと飛び込んだのですから。しかし、私は人に賭けました。私の人生において、人に対する賭け、それらの個人的な賭けはおそらく私がこれまでに下した最善の決断です。
ダニエル・エクは、長期間にわたって他社のCEOのシャドーイング（影のように密着して観察すること）を行い、彼らがどのように業務を行い、働いているかを観察することで有名です。もし私があなたを数週間シャドーイングしたとしたら、あなたがどのように人生を遂行しているかについて、どのような要素を自分のレシピとして持ち帰ることができると思いますか。私は何と書くでしょうか。
第一に、先ほどお話しした「透明性（トランスペアレンシー）」だと思います。私は全員から真実を求めますし、自分も真実を語ります。会社のどのレベルで話すときも、非常にオープンです。私はプロダクトの責任者やエンジニアたちと一緒に働くのが本当に楽しく、それが私の仕事の最も素晴らしい部分です。
そして最後に挙げるなら、多くのランダムなインタラクションを目にすることになると思います。私は一日を構造化しすぎたくありません。直属の部下（ダイレクトレポート）とだけ会うようなことはしたくないのです。社内にランダムな相互作用を構築し、そこからも情報を得るようにしています。
いわば、社内の「厄介者（トラブルメーカー）」を探しているのです。企業が大きくなるにつれて、人々には「うまくやっていこう」というインセンティブが常に働きます。単一の文化を持ち、全員が会社の文化に忠実である。プロセスが構築され、特定の関わり方が定着していきます。そして多くの場合、厄介者たちは追い出されてしまいます。
私はそれらの厄介者を見つけ出し、内部に引き入れたいと考えています。なぜなら、すべての企業は一つの有機体（オーガニズム）のようなものだからです。有機体は「突然変異（ミューテーション）」によって進化します。突然変異を起こさず、単一のプロセス、単一の情報フローの中にただ座っているだけの企業は、死を迎えることになります。ですから、私は常にそれらの突然変異、厄介者を探し続けています。
そのためにはランダムなインタラクションが必要です。それらは、私の前に提示される構造化されたプロセスよりも効率が悪いものです。しかし、往々にして最高のシグナルを与えてくれるのは、それらのランダムなインタラクションです。すぐにそれに基づいて行動を起こすわけではないかもしれませんが、それを取り込み、ある時点でシグナルが十分に強くなれば、私は動きます。
厄介者が突然変異であるという考え方は非常にクールですね。企業は変化する必要があります。
そして、今のAIの時代において、情報がどのように流れ、私たちが毎日どのように働くかという点における社内の変化の速度は、5倍に加速しています。その変化を心地よく受け入れられる企業こそが、この新しい現実に適応していくでしょう。「私たちは特定のやり方で物事を行う」というような企業は、困難な時期を迎えることになるはずです。
資本配分とリーダーシップの哲学
このビジネスの時代において私の大好きなチャートの一つに、巨大テクノロジー企業の設備投資（CAPEX）の時系列推移があります。Appleを除いて、他のすべての企業が右肩上がりの同じような形状をしています。Appleは基本的に変化しておらず、この特定のゲームに参加しないことを決定したように見えます。初期のUberをめぐる議論では、「彼らは本当に利益を生み出せるようになるのだろうか、これらすべての乗車で赤字を出しているのに」といったことが言われていました。しかし現在、あなた方は100億ドル以上のフリーキャッシュフローを抱えています。つまり、あなた自身が資本配分者（キャピタルアロケーター）であり、この高い変化の速度を持つ環境において、この資金をどうするべきか意思決定を下さなければなりません。その決定をどのように遂行していますか。あなたは以前、非常に大規模な自社株買い（バイバック）を承認したことがありますよね。
ええ。
それはビジネスの歴史を通じて、伝統的に株主価値の向上などに非常に優れた効果をもたらしてきましたが、現在のあなたには、需要を拡大し、新しい供給を獲得し、これらの新しいテクノロジーを使用するために資金を費やす機会が数多くあります。自社株買いやフリーキャッシュフローの生成、株式数の削減といったオールドスクールな手法と、「これは最も興味深い投資だ」という判断との間のトレードオフをどのように秤にかけていますか。つまり、あなたはAmazon型ですか、それともApple型ですか。
その中間のどこかです。資本配分はサイエンス（科学）というよりもアート（芸術）に近いものだと思います。それに関する論文を読むことはできますが、現実の生活においては自身の判断力（ジャッジメント）を使用しなければなりません。私の見解としては、優先事項はまず「オーガニック（自社内）の投資と成長」です。私が入社した当時、Uber Eatsの総予約額（グロスブッキング）は10億ドル未満でした。それが今では1,000億ドルを超えています。
それは驚異的ですね。
そしてそれには、膨大な量のオーガニックな投資が必要でした。現在、会社はそのオーガニックな投資を超えるキャッシュフローを持っています。計算はシンプルです。コストの成長を売上の成長よりも遅くすれば、長期にわたって素晴らしい結果が生まれます。私は投資銀行の出身なので、複利（コンパウンディング）の力を非常に心地よく感じています。
ですから第一に、ユーザーメトリクスから始めて財務メトリクスにいたるまで、コアとなる指標を正しく保つ必要があります。長期的なメリットがない限り、費用が売上よりも遅く成長するようにする。当然のことです。
そして、今日の余剰資本に関しては、現在構築しているサービスを構築し続けることが優先事項となります。アルゴリズムに投資し、より多くのエンジニアに投資する。私たちは採用を行っています。そして、パートナーへの投資であれ、数万台のAV車両へのコミットメントであれ、AVの新しい現実に真に投資していきます。それらのコミットメントは金融化されるでしょう。例えば、EVとAVの双方に融資するためにサンタンデール銀行との取引を発表したばかりですが、市場を開発するのは私たちでなければなりませんから、それらの資本コミットメントを行っていきます。
このすべての幸運な点は、自社株買いのための十分なキャッシュがまだ残っているということです。しかし、私は自社株買いよりも成長を優先します。革新（イノベーション）を優先します。会社を正しく構築しているなら、その双方を実現できるはずです。
あなたは非常に自信に満ちている一方で、傲慢（コッキー）ではない人物、そしてリーダーであるという印象を受けます。現在、ビジネスにおいて、あるいはリーダーとして、何か不安（インセキュア）に感じていることはありますか。
不安に感じているわけではありません。先ほども言ったように、不安になったところで何の意味があるでしょうか。しかし、再びバリーの話に戻りたいと思います。人生において、成功すればするほど、自分自身が話すようになり、他人の話を聞かなくなる（リスニングしなくなる）傾向があることに気づきました。
完全にその通りですね。
多くのエグゼクティブは、口答えされることを嫌います。「私が誰だか分かっていないのか？私には権限があるんだ」と考えているからです。しかし、権限があるからといって、その人が正しいとは限りません。しかし、多くの人がその罠に陥ります。バリーはその逆です。彼と言い争いになると、それは非常に不愉快なものになりますが、徹底的に議論を交わした末、多くの場合において、あるいは時には、自分が間違っていたと彼が気づく瞬間があります。その時、彼は大喜びします。彼は学ぶことができたからです。
常に自分が正しいとしたら、一体それはどんな面白い世界でしょうか。魔法が起きるのは、自分が学ぶ時です。私にとって、自信がないわけではありません。自信はありますし、自分自身のあり方に満足していますが、私は「学び続ける生き物（ラーニング・クリーチャー）」なのです。私にとっての喜びは、学ぶことから生まれます。そして多くの場合、その学びには痛みが伴わなければなりません。間違っていることの痛み、聞きたくないことを聞く痛み、今日や明日、あるいはその次の日に予期せぬ事態が起きる痛み。それこそが私を突き動かすものです。もし自分が間違っていなかったり、ミスを犯していなかったりするなら、それはあまり面白いことではありません。
バリーのストーリーが本当に大好きです。他に、あなたの考え方や行動様式に大きな影響を与えた人物として思い浮かぶ人はいますか。
私は投資銀行のバックグラウンドもあるため、少しビジネスのオタク（ストゥーデント・オブ・ビジネス）のようなところがあります。企業がどのように自らを形成していくのかを見るのが大好きなのです。私が本当に感銘を受けているCEOの一人は、リード・ヘイスティングスです。Netflixを現在の姿へと築き上げた人物です。彼は非常に論理的です。少し前に彼があなたと話しているのを見た記憶があります。
彼は思考において非常に論理的で構造化されていますが、同時にエンジニアでありながら、時にはギャンブラー（勝負師）でもあります。彼が話していたように、いくつかの賭けはうまくいきませんでした。思考が構造化されていることにはスーパーパワーがありますが、構造化されすぎて常に既存の流れに沿ってしまうのではなく、やはり厄介者の話に耳を傾け、従来の常識の外側にある突拍子もないアイデアを持つことができる。その二つは往々にして共存するものです。そのためには、ある種の「クレイジーな科学者」が必要です。リードはクレイジーな科学者とは程遠い人物ですが、非常に構造化され、計画的な方法で革新を成し遂げました。私は彼が会社で行ったことが大好きですし、一人の人間として彼の思考プロセスが大好きです。
あなたはビジネスのオタクであり、Uberは間違いなく最も興味深いビジネスストーリーの一つです。トラヴィスが壁を突き破る起業家としてこの会社を世に送り出し、その後、あなたがそれをこの巨大なビジネスへと成熟させ、これらすべてのエキサイティングな新しい展開へと導いてきた。それを直接伺うことができて本当にクールです。この対話ができて光栄です。
このような会話をする際、私は全員に同じ伝統的な締めくくりの質問をしています。これまでに誰かがあなたに全力で尽くしてくれた、最も「親切な行為（カインデスト・シング）」は何ですか。
それは妻のシドが私を受け入れてくれたことです。先ほど私の生い立ち、どこから来たのか、そしてハングリー精神（肩の上のチップ）を持っていたことについて話しました。彼女に出会うまで、私は常に「こうあるべきだ」と思う人生を生きていましたし、常に「他人が私に求めているであろう」人物になろうとしていました。
しかし、彼女に出会い、彼女を観察していると、彼女は私に対しても、子供たちに対しても、友人に対しても、あるいは信じられないほど成功した億万長者たちが周囲にいるサンバレーのカンファレンスであっても、常に全く同じ人間のままでした。彼女の本質は決して変わりませんでした。彼女に出会い、彼女の生き方を見たことで、私はようやく「自分がそうあるべきだと思う人物」ではなく、「自分が本当にありたいと思う人物」になることができたのです。それは私にとって、決して他のものでは代えがたいギフトであり、親切な行為でした。
私の妻に関しても、驚くほど似たような経験を持っています。締めくくりとして美しい場所ですね。お時間をいただき、本当にありがとうございました。
ありがとうございました。
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