Brian CheskyはいかにしてAirbnbをAI時代に向けて再設計しているか

Airbnb創業者Brian Cheskyが、AI時代における会社の再設計と新たなリーダーシップ像を語る。インダストリアルデザインの原体験から学んだシンプリシティとクラフト、パンデミックを契機に確立したファウンダーモード、そしてその進化形である「AIファウンダーモード」の構想を提示する。さらに、プロジェクト・ハワイによる小規模精鋭チームでの再起動、Airbnbを家から人中心へと再定義する戦略、採用への徹底的なこだわり、そしてアーティストとしての創造の動機まで、深く率直に語った対話である。

How Brian Chesky Is Redesigning Airbnb for the AI Era

Patrick O'Shaughnessy sits down with Airbnb CEO Brian Chesky to explore the critical shift from "Founder Mode" to "CEO M...

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Thinking

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優れたCEOは生まれつきのものではない

優れたCEOとして生まれてくる人はいません。基本的に人は優れたファウンダーとして生まれてくる、言い方を変えれば、それは生得的なものだと私は考えています。優れたファウンダーになるために学ぶ必要はないのです。一方で、CEOという仕事は完全に直感に反するもので、何をすべきかについての直感のほとんどは間違っています。私たちファウンダーは、実践から学ぶように教えられてきました。それはファウンダーには良いことですが、CEOには向いていません。CEOの仕事を現場で学ぶようなことはしたくないものです。私は痛い目を見て学びました。それは結局、自分がどのように会社を運営したいかについて謝らないこと、そして細部に深く関与することでした。

インダストリアルデザインとの出会い

収録を始める前に、私たちはインダストリアルデザインの話をしていましたね。あなたはRISD(ロードアイランド・スクール・オブ・デザイン)でそれを学んだそうです。私はこのテーマの歴史に妙な親しみを感じていて、それは20世紀の有名なインダストリアルデザイナーの一人であるレイモンド・ローウィが、間接的に私のキャリアに大いに役立ってくれたからなんです。彼のような人物があなたの初期の学びにどんな影響を与えたのか、そしてなぜそもそもそれを学ぼうと思ったのか、自由に語っていただけませんか。

実に興味深い背景でしてね。私はもともとアーティスト気質で育ちましたが、自分の人生で何をすべきかわかりませんでした。それでロードアイランド・スクール・オブ・デザインに進学したのですが、RISDでは新入生のうちに専攻を決めなければなりません。17歳の私は、これから3か月で残りの人生を何に捧げるかを決めなければならない、という状況に置かれました。18の専攻がありました。今でも覚えていますが、インダストリアルデザイン学科の学科長がやって来ました。私はインダストリアルデザインという言葉さえ聞いたことがなく、何のことかわかりませんでした。彼らはこう言いました。インダストリアルデザインとは歯ブラシから宇宙船まで、その間のあらゆるものをデザインすることだ、と。私は即座にこれだ、これを生涯の仕事にしようと思いました。それまでは建築家か何かになろうかと考えていたからです。

インダストリアルデザインの歴史と魅力

それでインダストリアルデザインについて学び始め、チャールズとレイ・イームズについて学びました。レイモンド・ローウィについても。レイモンド・ローウィはおそらく20世紀で最も重要なインダストリアルデザイナーで、信じられないほど多くの素晴らしい製品をデザインしました。エアフォースワンを最初にデザインしたのも彼です。多くの消費者向け製品、非常に美しい消費者向け製品を手がけました。彼は社会に深い影響を与えたと思います。

インダストリアルデザインの歴史を学んでいくと、それは本当に素晴らしかった。インダストリアルデザイン分野は深く技術的な分野だからです。建築もかなり技術的ですが、より既知の境界があります。ビルがあり、商業用、住宅用、小売用があるだけで、バリエーションは限られています。何千年もの歴史を持つ分野なのです。

インダストリアルデザインは大部分がジョサイア・ウェッジウッドから始まりました。本当の意味で大量生産工業製品なんです。だからインダストリアルデザインは産業革命から始まった、本当に新しい分野なのです。最初はアナログなものでした。最初のインダストリアルデザインは椅子、テーブルの上の皿やボウルでした。しかしテクノロジーが発展するにつれて、突然インダストリアルデザインは車や飛行機になります。そして今では電子レンジや冷蔵庫があります。そして最終的には医療機器になります。コンピュータの分野で言えば、世界で最も有名なインダストリアルデザインはおそらくiPhoneです。インダストリアルデザインの広がりは信じられないほどです。

製品との親密な関係

製品とあなたが持つ親密な関係は素晴らしいものです。私は1980年代に育ちました。ビデオゲームが大好きで、ゲームボーイ、ゲームギア、スーパーファミコンで遊びました。これらのデバイス、あるいは80年代、90年代のナイキを覚えていますか。Reebok Pumpのようなスニーカー。これらの製品は子供たちの想像力を捉え、あなたと非常に親密な関係を持っていました。それらには本当に個性が感じられたのです。

そして特にコンピュータは私が本当に強く関心を持っていたものでした。そして1998年のiMacから始まるアップルの黄金時代がやって来ます。そして私のヒーローだったジョナサン・アイブ。私がRISDにいた頃、アップルはインダストリアルデザインの黄金時代でした。彼らは本当にデザインについて大衆を教育しました。一度教育されると、人々は優れた製品を見なかったことにすることはできなくなります。それが本当に私の想像力を捉えたのです。

私がインダストリアルデザインを愛した理由は、まずそれが非常に技術的だからです。機械エンジニアや電気エンジニアと一緒に働きます。次に、インダストリアルデザインには他のどんなデザインとも違う点があります。これはファッションデザインにも当てはまります。デザインは売れて初めて成功とされる、ということです。

商業的成功が問われる分野

オフィスビルをデザインしても、建築家はそのオフィスビルで賞を取れますが、テナントが一切入らないこともあります。家をデザインしても、その家の小売価値がどうだったかを誰も気にしません。賞は商業的成功とは切り離されているのです。しかし製品をデザインして誰も買わなければ、それは失敗とみなされます。商業的成功が重要だからこそ、マーケティング、製造、流通、問題解決について考えなければなりません。賞を取ることだけが目的ではなく、顧客にとって実用的であることが重要なのです。

もう一つの点は、これが非常に問題解決型の分野だということです。多くの異なる境界があり、共感、ユーザージャーニーに関わるものです。他のどんなデザイン分野よりも、インダストリアルデザインは常にユーザーの立場に身を置き、ユーザージャーニーをデザインするような分野だと思っていました。そして彼らは本当にユーザージャーニーを通してインダストリアルデザインを教えてくれます。少なくとも当時はグラフィックデザインをそのように教えていなかったと思います。非常に特殊な分野なのです。それが私にデザインの準備をさせてくれたと思います。

子供用人工呼吸器のプロジェクト

一例を挙げましょう。RISDを卒業したときにデザインしたプロジェクトの一つが、子供用の人工呼吸器でした。子供の呼吸装置のことだけ、人工呼吸器のデザインのことだけを考えるのではなく、私がやらなければならなかったプロジェクトの一つは、病院にいる子供であることを想像することでした。だから子供であることを想像しなければなりませんでした。難しいことですが、自分が6歳だとします。6歳で怖がっているところを想像してください。呼吸装置を見上げているのです。そして親のことも想像してみてください。親が入ってきて、うちの子は大丈夫だろうか、と思うのです。この呼吸装置が不吉に見えて、子供の生命を維持しているように見えたら、親はパニックになります。うちの子は何があったんだ、と。

それからもう一つ学んだ興味深いことがあります。看護師の技師たちは、これらの装置が複雑であることに何の問題もないと思っていました。しかし病院は、誰でも使い方を学べるほど簡単な呼吸装置を望んでいました。ただ、看護師の技師たちは自分たちだけが使い方を知っているという誇りを持っていたのです。だからステークホルダーを比較検討する必要がありました。子供の視点からどのようにデザインするか。それが親にどんな印象を与えるかをどう考えるか。人々の仕事を脅かすことなく、誰にとっても普遍的に役立つようにするにはどうすればよいか。

そう、非常に多くの次元があり、それが私をこの分野に本当に備えさせてくれたと思います。私がCEOになった理由もそこにあると思います。インダストリアルデザインにはプロダクトマネージャーがいないからです。あなた自身がPMなのです。インダストリアルデザイナーがいて、エンジニアがいて、プログラムマネージャーがいる。つまりインダストリアルデザイナーがプロダクトマネージャーなんです。だから製品をデザインすることは一つの職能なのです。

ファウンダーモードからAIファウンダーモードへ

世界は今、その方向に進んでいくと思いますか。あなたはファウンダーモードという概念を世に広めるのを助けたことで有名です。それは、まあClaude Opus 4.6以前のような話で、今はその上にさらに別の層があるように思えます。それを何と呼ぶのか興味があります。しかし、あなたのような多くの人を抱える非常に大きな会社を経営している人でさえ、アイデアと成果の間にある多くのステップを再び中抜きできるようになったのは初めてのことのように思えます。そしてこのデザインに関する話は、今こそかつてないほど当てはまるかもしれません。新しいモードとはどういうものですか。誰もがこの時代にどうやって会社を経営すればよいかを考えているので、新しい能力とそのモードをこのレンズを通してどう表現しますか。

そうですね、ファウンダーモードはポール・グレアムが名付けたものですが、私の経験に基づいています。基本的に私が経験したことは、まず一歩戻って言いますと、人は基本的に優れたファウンダーとして生まれてくる、あるいは別の言い方をすればそれは生得的なものだ、ということです。優れたファウンダーになるために学ぶ必要はないのです。優れたCEOとして生まれてくる人はいません。そしてCEOの仕事は完全に直感に反するもので、何をすべきかについての直感のほとんどは間違っています。

誰かの話を聞いて、何かを言われ、それに同意したくなる。でも気をつけなければなりません。反対側の意見を聞かずに同意していないか、と。CEOであることには直感に反することが多いのです。だから問題は、私たちファウンダーは優れたCEOになるための準備が本当にできていなかったということです。

私たちファウンダーは実践から学ぶように教えられてきました。それはファウンダーには良いことですが、CEOには向いていません。CEOの仕事を現場で学ぶようなことはしたくないものです。言い換えれば、試行錯誤はCEOにとって悪いことです。なぜ試行錯誤が本当に悪いか分かりますか。誰かを雇い、その人が帝国を築き、去っていき、そして今度はその帝国を解体しなければならないからです。それには4年ほどかかります。何年も無駄にすることになるのです。だから実はCEOになる方法は学ぶべきものなのです。

ファウンダーモードに至った経緯

そして私は、痛い目を見て学びました。基本的に私が学んだのは、ファウンダーたちが自分の会社をこれらのプロフェッショナルマネージャーに過剰に委任していたということでした。彼らを貶めているわけではありませんが、彼らは自分自身を切り離していて、会社を経営するのではなく会社に経営されていたのです。それは、自分がどう会社を運営したいかについて謝らないこと、細部に関与することでした。それがファウンダーモードでした。

そのモードを変えなければならないとカチッと気づいた瞬間はありましたか。

はい、パンデミックです。実際には二つのことが起こりました。ジョナサン・アイブの話で言えば、アップル、そしてヒロキ・アサイという別の人物がいました。

2010年代を私はロケットに乗って過ごしました。AirbnbやUber、私たち何社かは、まあ今OpenAIやAnthropicがやっているような、あの狂ったロケットに乗っていたんです。素晴らしかった、本当に驚異的でした。しかし前の十年が終わる頃、2019年あたりに、ある日目覚めると、自分が経営している会社が完全に見覚えのないものになっていたんです。当時、私には7,000人の従業員がいましたが、誰が何をしているのか分かりませんでした。ハンドルのない車に乗っているような気がしました。会社を曲げることがどうしてもできなかったのです。左に曲がれと言うと、会社は右に行ってしまう。

実際、私が制御できていないと感じただけでなく、誰も自分が制御していると感じていなかったと思います。それはただの自由放任状態でした。私の代わりに何千、何万もの決定が下されていました。私は過度に譲歩し、自分の直感に耳を傾けていませんでした。

共同創業者への夢の話

そしてこの時点で、ある夢を見たことを覚えています。共同創業者たちに話したのですが、2019年後半に、自分が10年間会社を離れていて戻ってきたという夢を見たんです。誰かが10年間その会社を経営していて、それを巨大な政治的官僚機構のようなものに変えてしまっていて、私はその会社が見分けがつかないほどでした。そしてふと気づいたのです。なんてことだ、ずっと自分自身だったんだ、と。だから私のせいだったのです。実はこのすべてを起こすのを可能にしたのは私自身だったのです。それから人々と話し始めると、彼ら全員が同じ経験をしていて、これらのファウンダーたちはみんな自分たちが頭がおかしいと思わされていました。なぜなら、ある種の本能を持っていたからです。

パンデミックは、まさに起こるべくして起こったものでした。パンデミックと同じ頃に、ヒロキ・アサイという人物を雇いました。彼はアップル出身で、スティーブ・ジョブズがアップルをどう経営したかについて私に話してくれました。スティーブ・ジョブズは1997年7月にアップルに戻り、倒産まであと9日というところでしたが、基本的にファウンダーモードに入ったのです。あなたが言うファウンダーモードに。彼はあらゆる細部、些細な細部にまで関与しました。私もそれをやりたかったのですが、最初は会社が抵抗しました。ほとんど反発するようでした。

そしてパンデミックが起こり、私たちは8週間で事業の80%を失いました。あの瞬間、私たちは完全な危機モードにありました。平時から戦時へと移行し、それから私は完全に会社全体をコントロールし、決して手放しませんでした。基本的に私がやったのは、2、3年の間、すべてのことをレビューしたことです。週100時間ほど働き、会社のあらゆる細部をレビューしました。

細部への関与と段階的な権限委譲

私のビジョンはこれを永遠に続けることではありませんでした。永遠にマイクロマネジメントすることがビジョンではなかったのです。私のビジョンは、人々に権限を与える前に、何が起こっているかを知る必要があるということでした。優れたリーダーシップとは優れた人材を雇い、彼らに何をすべきかを任せて信頼することだ、という考え方があります。しかし、彼らがやっていることを監査していなければ、彼らが優れているかどうかをどうやって知るのでしょうか。実際にはハンズオンでコントロールから始め、地歩を渋々と譲っていきたいのです。誰もが逆のことをしています。手放して、誰かを雇って、間違った方向に進ませる。ちなみに、それはリーダーにとっても悪いことです。彼らを訓練していないからです。

だからあなたの質問に戻すと、それがファウンダーモードでした。私たちはAIファウンダーモードが必要です。AIファウンダーモードはファウンダーモードよりさらに激しいものになるでしょう。それが何かをあなたに伝える準備はまだできていません。私はその真っ只中にいます。

AIファウンダーモードの原則

これから取り組もうとしている際の原則は何ですか。まだ整理できていなくても。

AIファウンダーモードでは、さらに細部に深く関わることになります。なぜなら、ほぼすべてがオンデマンドで利用できるからです。ファウンダーモードのメカニズムは、私が情報を得る唯一の方法が会議だったため、たくさんの会議を持つことでした。だから私はおそらく35時間の会議をしていました。これはスティーブがアップルを経営していた方法に非常に似ています。1on1はしませんでした。グループミーティングだけをしました。毎週、隔週、月次、四半期ごとに、対面のライブグループミーティングで会社のあらゆることをレビューする定期的なものをしていました。そして指揮命令系統全体を把握していました。

多くの会社では、上司を説得し、その上司の上司を説得し、さらにその上司の上司の上司を説得しなければなりませんが、私は指揮命令系統全体を部屋に集めて、誰もが意見を言えるようにしていました。最終的な決定はすべて私が下していました。最初に話すことはせず、たいてい最後に話して、たいていチームに同意しましたが、10%の確率で反対し、すべての決定を承認していました。非常に明確な指揮命令系統でした。しかしこれは会議ベースの文化です。

AIでは、会議ベースから非同期に移行していくと思います。私たちはかなりリモートな会社なので、その点でも有利になるでしょう。管理職の階層もずっと少なくなると思います。古い有名な格言がありましたね。カトリック教会は2000年続いているのに、管理職の階層は4層しかない、と。なぜ他のすべての会社は7層、8層、9層もの管理職の階層があるのでしょうか。

管理職階層の削減と全員のハイブリッド化

思考実験として、7000人全員を理論的にフラットに管理できたら、というのがあります。それは良い考えだとは思いません。それは極端だと思いますが、管理職を数層にすることは大いに意味があると思います。私は今、会社をどう再設計するかを考えている最中です。この会社の全員の仕事が変わると思います。今驚くべきことに私がやっているのは、人々にAIツールを採用してもらおうとしていることです。AIツールのある世界で全員の仕事がどう変わるかを見たい。それから根本的な再設計に取り組みたいと思っています。

ピープルマネージャーは将来、価値を持たないと思います。ピープルマネージャーというのは、人を管理するだけの人のことです。誰もがハイブリッドなピープルマネージャーかマネージャーIC(個人貢献者)にならなければならないと思います。つまり、何らかの意味で現実と接点を持たなければならない。顧客が最終的に目にするものとか、はい、エンジニアの呼び出しとか、技術的でなければなりません。言い換えれば、すべてのエンジニアがコードを書く必要があります。マネージャーもコードを書く必要があり、あなたの分野におけるそれに相当するものを、あなたも実践する必要があります。だから弁護士なら、人を管理するだけではダメで、判例を読み、関与しなければなりません。

これは理にかなっていますよね。マネージャーが人々のセラピストのようになり、会議や1on1ばかりしているわけにはいかないのです。定期的な1on1を多く抱えている人は生き残れないと思います。彼らがやっているのは、こちらに来てあなたが何か問題を持ってきたら、助けるためにここにいますよ、というメンターや教授のようなことです。そのリーダーシップスタイルはうまくいきません。コンテキストを持つ必要があるのです。

AI時代に生き残れない二つのタイプ

多くの人がAI時代を生き残れると思います。AI時代を生き残れない二つのタイプの人がいます。リーダーシップがすべてだと考える純粋なピープルマネージャー。違います、コンテンツとリーダーシップなのです。

ちなみに、デザインのリーダーたち、デザイン部門のトップが、実際にはデザインを管理していないという話を聞きます。ジョナサン・アイブはデザインを管理しています。彼は自分でデザインし、人々をリードします。人を管理するだけのデザインリーダー。それは私にとって正気の沙汰ではありません。フランク・ロイド・ライトがデザインチームを管理した方法は、仕事を通してでした。私は、人を仕事を通して管理する、と言います。人を管理するのではなく、仕事を管理するのです。そうでなければ、何をしているのでしょうか。

年に数回、直属の部下と確認のためにディナーに行って、心の通った会話をして、家族のことを聞いて、関係を築くのは良いことです。それはやるべきです。関係を持つべきです。それは日常的なことではありません。あなたは彼らのセラピストではありません。仕事を通して人を管理するのです。だからAIへのシフトをしない二つのタイプの人は、純粋なピープルマネージャーと、硬直していて変化や進化を望まない人です。

成長マインドセットを持っている限り、ツールは非常に簡単になると思います。ツールが誰でも理解できるほど簡単になる経済的インセンティブがあります。だからAIツールが複雑になることはないと思います。今はコマンドラインが多いですね。ClaudebotやCoworkは平均的な人にとって最も直感的ではないと思いますが、これが信じられないほど直感的になる経済的インセンティブがあると思います。

エンタープライズAIから消費者向けAIへ

最後の考えとして、AIは今、本当にエンタープライズ向けのものです。ChatGPTや画像生成で遊んでいる人々を除けば、ほぼエンタープライズ現象だけです。私はYコンビネーターの理事をしていますが、前回のバッチでは175社のうち159社がエンタープライズでした。消費者向けの会社は一つもありません。新しい消費者向け会社がないので、インターフェースを本当にシンプルにするインセンティブはありません。インターフェースを理解するのは彼らの仕事だからです。

AIの次の波は消費者向けAIになるでしょう。消費者向けAIが大きな賞になります。消費者向けAI企業を思いつきますか。OpenAIかもしれませんが、彼らのエネルギーのほとんどは今Codexに向かっています。Google、Geminiもそうですが、それでもほとんどは依然として検索に向かっています。彼らは自分のビジネスを共食いしたくないのです。だからそこにすべてが向かっていくと思います。私はAIを消費者向けのプレイとして考え始めようとしていて、ここにいる全員が使い方を理解できるほどシンプルなツールをどう作るかを考えています。

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ほとんどのソフトウェア会社は、エンゲージメントを高めるためにアプリでの滞在時間を最大化しようとします。RAMPはまさにその逆をやっています。RAMPは、誰も領収書を追いかけたり、経費報告書をレビューしたり、ポリシー違反をチェックしたりするのに何時間も費やしたくないことを理解しています。だから彼らは、その時間を取り戻すためのツールを構築し、AIを使って経費レビューの85%を99%の精度で自動化しました。そしてRAMPは企業に5%の節約をもたらすので、ShopifyがRAMPで動き、StripeがRAMPで動き、私のビジネスもそうなっているのは驚くべきことではありません。雑用を排除するとどうなるかを見るには、ramp.com/investをチェックしてください。

Rogoが提供するFelixは、たった一つのプロンプトを、あなたの会社独自のテンプレート、コンテキスト、基準を使って、完成したクライアント向けの作業に変えるパーソナルファイナンスエージェントです。Felixにメールでこれらのコメントを受け取って私のために変えてくれ、あるいは、これらのメールのコンテキストでトラッカーを更新してくれ、あるいは、この買い手の支払い能力の計算を実行してくれ、と送ると、Felixは完成したPowerPointのデッキ、Excelモデル、出典付きのリサーチを送り返してくれます。Felixはあなたのチームがすでに行っている方法で動作し、24時間体制で迅速かつ正確に作業を提供します。詳細はrogo.ai/felixをご覧ください。

OpenAI、Cursor、Anthropic、Perplexity、Vercel。これらすべてに共通点があります。すべてWorkOSを使っています。理由はこうです。エンタープライズ規模での採用を達成するには、SSO、SCIM、RBAC、監査ログのようなコア機能を提供する必要があります。そこでWorkOSの出番です。これらのミッションクリティカルな機能を自分で構築するのに何ヶ月もかける代わりに、WorkOS APIを使って初日からすべてを手に入れることができます。だからこそ、あなたが耳にする多くのトップAIチームがすでにWorkOSで動作しているのです。WorkOSはエンタープライズレディになり、最も重要なこと、つまりあなたの製品に集中し続けるための最速の方法です。始めるにはworks.comをご覧ください。

消費者向けビジネスを築くアドバイス

これほど少数の人々しか消費者向けに取り組んでこなかったのは驚きです。歴史上の最大の企業の多くは消費者向け企業です。あなたは前世代の企業で偉大な消費者向け企業の一つを築きました。このテクノロジーを使って消費者向けビジネスを築きたい人にどんなアドバイスをしますか。次のYCスタートアップのバッチがあなたのアドバイスで方向転換するとしたら、何を伝え、どう導きますか。

そうですね、これは本当に興味深い。これが起こっている理由は3つか4つあると思います。

第一に、ChatGPTが出てきたとき、多くの人が怖がりました。ChatGPTが自分のビジネスを殺すのではないかと恐れたのです。そして多くの投資家は、ChatGPTがそれを殺すと思うものに投資したくありませんでした。

第二に、ビジネスモデルが厄介です。ChatGPTには、私が見た限り、まだ消費者向けAIのビジネスモデルがありません。例えばChatGPTのマネタイズ方法は3つあります。サブスクリプション。残念ながら、ClaudeやGeminiが無料で提供しているので、購読するユーザーの割合は局所的な最大値に達するでしょう。広告。これもまた、ClaudeやGeminiが広告をしないので、局所的な最大値に達しています。そしてEコマース。彼らはサードパーティアプリを閉鎖しました。推論コストは十分に高価で、彼らは多くのお金を燃やしています。

だから最初のことは、消費者向けAIにビジネスモデルが必要だということです。情報のビジネスをしているだけではダメです。なぜなら人々は情報にお金を払うように訓練されていないからです。そう訓練されていないのです。それが最初の問題です。

二つ目の問題は、流通が成熟していることです。再びアプリストアのトップ3アプリはAIです。だから革命的な何かを持っていれば、トップに辿り着くことが証明されています。

三つ目は、シリコンバレーは反逆者と自称するのが好きですが、Twitterの常時オンの性質のためか、トレンドベース、雰囲気ベースだと思います。みんなが何となく同じことをしているような感覚があります。それは理にかなっています。トレンドはエンタープライズだと思います。

もう一つは、Yコンビネーターと、私はYコンビネーターの理事なのでよく分かるのですが、起業家に対して、他のYCスタートアップを最初のユーザーにしなさいと伝えます。それは本当に素晴らしい流通戦略です。最初のユーザーを獲得する方法は、スケールしないことをすることです。そして今、その論理的な拡張として、誰もがエンタープライズ企業を作り続けているのです。

消費者向け企業の難しさ

最後に、人々が消費者向け企業をやらない理由は、単にそれらが難しいからかもしれません。よりヒットドリブンです。賞は大きいですが、リスクも高い。よりオール・オア・ナッシングです。狭い垂直領域を選んで、中規模から大規模のビジネスを構築することができます。それはかなり単純です。他のYC企業に採用してもらって、より大きなエンタープライズに成長できます。狭い領域を選んで、AIで垂直統合できます。それは非常に単純です。

(消費者向けは)はるかにヒストリードリブンなビジネスです。もっと多くのことに長けている必要があります。一般的にデザイン、マーケティング、カルチャー、プレスがより優れている必要があります。エンタープライズの場合のように、純粋に技術と販売だけではありません。エンタープライズでは、技術ベースの製品を作ります。エンタープライズでは多くの場合、製品を使う人と購入する人が違います。だから販売が本当に重要になります。しかし販売はスマートで小規模な企業から本当に小さく始められます。

消費者向けで小さく始める方法を見つけるのは本当に難しい。通りで誰から始めるんですか。これらが、私たちがエンタープライズAIの時代に生きており、今後12〜24ヶ月で消費者向けAIルネサンスの始まりが見えてくると私が予測する理由だと思います。

私のホーム画面のほぼすべてのアプリは、Airbnbを含めて、AIによって根本的には変わっていません。それが2年で変わると思います。

プロジェクト・ハワイ

直近の決算発表で、あなたはプロジェクト・ハワイというものに言及しましたね。それは、まだ定義されていないファウンダーAIモードか何かの、現場での直接的な応用のようなものだと思います。それが何で、既存の消費者向け企業として、これらのAI企業の一つになろうとしているのか、そしてこのようなプロジェクトで何が可能なのか、説明していただけませんか。

これは本当に素晴らしい話です。私はこんな難題を抱えていました。私たちは7000人ほどの社員がいて、5000人まで減らしましたが、基本的に会社設立の魔法、初期段階の魔法を取り戻したかったのです。私たちはこの小さなアパートで一緒に働いていて、10人くらいのチームで働きたかったし、そのチームに一つの問題に集中して取り組んでもらいたかった。

ゲスト体験の改善、コンバージョン率の改善に集中するチームを作ろう、と言いました。コンバージョン率というのは基本的に検索から予約までです。人々が場所と日付を入力して予約するコンバージョン率です。ファネルがあって、基本的にファネルを測定でき、ABテストもできます。しかしABテストよりも、北極星をユーザー体験をより良くしてコンバージョンを増やすこと、にしたかった。より良いユーザー体験から始めるのです。

それで10人か12人くらいのチームを集めました。デザイナー、エンジニア、数人のプロダクトの人、データサイエンティスト。これはほとんど純粋なソフトウェアチームで、それを小さなスタートアップのように扱い、集中してクロール、ウォーク、ラン、そしてフライというシステムでやろうと言いました。クロールでバグを修正し、コンバージョンの問題を修正する。もう少し自信を築いたら、ウォークで機能の開発を始め、ジャーニーを再フレーム化し始める。それからランで、フロー全体を再考し、大きな機能を導入する。フライで完全に自分自身を再構築する。そしてすべてが測定されます。

チームの驚異的な成果

チームの結果は驚異的でした。彼らは初年度に2億ドル相当の内部収益を会社にもたらしました。翌年は4億か5億ドル。今は600ベーシスポイント以上のランレートにあります。1340億ドルの600ベーシスポイントです。それがどれほど大きなレバーかお分かりでしょう。たった一つのチームでした。最終的には数十人、おそらく50人か60人に成長しましたが、本当にリーンなチームでした。

そのチームを次の問題に応用したらどうだろう、と考えました。価格設定です。同じ人々ですが、別のチーム、まったく別のチーム、同じモデル、それから別のモデル、また別のモデル。私は本当にチームと一緒に働こうとしました。最初は毎週彼らと会っていましたが、それが隔週になり、月次になりました。私の一般的な哲学は、本当にハンズオンで始めて、時間とともに手放すことです。

ゴルファーではありませんが、ゴルフのレッスンを何回か受けたことがあります。ゴルフインストラクターのアナロジーがあります。ゴルフを学ぶなら、何か習慣が身につく前にゴルフインストラクターと学びたい。なぜなら自分で学んでしまうと、変なスイングになって、ゴルフインストラクターに筋肉の記憶を変えてもらわなければならないからです。だからゴルフインストラクターは何千回もあなたのスイングを見なければなりません。最終的にそれが必要なくなる。時間をかけて手放すのです。

ほとんどのファウンダーがやるのは逆です。彼らは育成し、これらの人々を連れてきて、自分で考えさせて、後で介入しますが、すでに間違った筋肉記憶ができてしまっています。だから私は完全にハンズオンになろうと決めました。チームとすべてを一緒にやり、私が知っていることをすべて教えて、手放す。それから次のチームでもそうする。そして他のチームから学ぶチームを持つ。

サービスとエクスペリエンスのローンチ

サービスとエクスペリエンスをローンチしたとき、基本的に革新の別の方法を見つけました。これは私にとって謎、というかパズルでした。Airbnbは本当に成功していたコアビジネスを持っていて、年間1000億ドル近い総売上を上げていました。世界で使われる1000ドルごとに、1ドルがAirbnbで使われていました。

しかし私たちには、一発屋であるという問題がありました。18年間、2番目のヒットを出すことができませんでした。なぜうまくいかないのかと考え続けました。答えは明白でした。私たちの目の前にあったのです。しかし、最初からグローバルな規模でこれらのビジネスをスケールしようとする負担を抱え続けていました。

Airbnbを始めたとき、私たちは一つの都市、ニューヨーク市で始めました。100人のユーザーがいました。私はYコンビネーターにいました。ポール・グレアムが、ユーザーはどこにいる、と聞きました。私は、ユーザーはYコンビネーターにいる、いや、ニューヨークにいる、多くはないけれどニューヨークにいる、と答えました。彼は、君たちはマウンテンビューにいて、ユーザーはニューヨークにいる。ここで何をしているんだ。マウンテンビューに行け、と言いました。私たちは戸別訪問でユーザーに会いに行きました。基本的な哲学は、問題をできるだけ小さくすることです。プロダクトマーケットフィットに到達してから、スケールする。

サービスエクスペリエンスのローンチと教訓

それで去年サービスエクスペリエンスをローンチしましたが、すぐにはうまくいきませんでした。私は、しまった、と思いました。サービスエクスペリエンスを100都市でローンチしたのです。戻って自分に考えました。ちょっと待って、Airbnbはニューヨークでローンチした、Uberはサンフランシスコでローンチした、DoorDashはパロアルトでローンチした。問題を小さくして、一つの都市を完璧にしよう。

それで新しいビジネスでこれをやり始めました。基本的に新しいビジネスでは、1から10、そして多数というアプローチを取ります。一つの市場でパイロットをする。市場をうまく機能させられたら、10に行く。10にして機能したら、産業化する。2番目と3番目のビジネスに到達するまで16年かかりました。それらの2つを機能させ始めました。今は10から20のパイロットがあります。最終的には70の50から70の新しい垂直領域を持つことになります。

これがハワイシステムです。基本的にこの巨大な会社を、本当に小さなエリートチームにすることです。ネイビーシールズのようなものです。私はチームと本当に、本当にリーンに働きます。問題をできるだけ小さくする。これが鍵だと思います。問題をできるだけ小さくする。ニッチを支配する。

ピーター・ティールがよく言っていました。彼は私たちの最初の投資家の一人です。彼は、大きな市場の小さなシェアを持つよりも、小さな市場の独占を持つほうがいい、と言いました。これは直感に反します。すべての投資家は大きな市場に行きたがります。私は大きな市場が好きではありません。大きな市場は競争が多いのです。小さな市場に行って、それを大きくしましょう。

なぜ小さく始めるのか

この両方の理由は、トロントでうまくいくけれど100規模、つまり100都市規模ではうまくいかないという考えと、10人のチームが100人のチームを上回ることができるという考えに共通しているのは、何か現実とより接点があるということでしょうか。そして大きくなるにつれて、現実が歪み始めるという感じですか。

一般的な原則として、これは私がこれまで受けた最も重要なアドバイスに戻ります。Yコンビネーターの初日に、ポール・グレアムが、100万人があなたを何となく好きでいるより、100人があなたを愛しているほうがいい、と言いました。それはポール・ブッフハイトから来ています。ポール・ブッフハイトはYコンビネーターのパートナーで、Gmailを作りました。古い有名な話では、彼がGmailを作るのに2年かかり、Googleの中で100人が愛するまで出荷できないと言われました。実際に100人が製品を気に入るまで2年ほどかかりました。でも100人が何かを気に入れば、1億人が気に入るのです。サンプルサイズが十分なのです。

問題は、100万人が好きになるものを作ろうとすると、100万人と話すことはできないということです。だから浅いプールのようになってしまい、海を温めようとしているようなものです。海は温まるのに時間がかかりすぎて、判断もできません。海を温める代わりに、浴槽を温める。問題をできるだけ小さくして、顧客に近づく。

実際、一つの都市、あるいは都市のサブセットだけに集中していれば、すべての人と話すことができます。これらのリソースをすべて小さな問題に投入できます。小さな問題にたくさんのリソースを投入すると、必ず数字や軌道を変えることができ、それがあなたに教訓を教えてくれます。スケールしないことをやってから、スケールするのです。スケーリングは産業化です。

しかしプロダクトマーケットフィットは産業化とは別の問題です。だから基本的に約束をできるだけ小さくしたいのです。ユーザーを理解する。彼らの立場に身を置く。彼らの心を吹き飛ばす。考えたこともないことをやる。手作業でやる。スケールしないようにする。コストを気にしない。ただモデルを証明する。言い換えれば、R&Dのようなものです。これはインダストリアルデザインによく似ています。これがプロトタイピングと呼ばれるものです。何かを製造する前に、プロトタイプを作り、プロトタイプを次々と作り、自分が愛するもの、誰かが愛するものを作るまで続けるのです。

抽象化レイヤーを取り除く

問題が小さければ小さいほど、抽象化レイヤーが少なくなります。実際に現場にいて、人々と話していて、それが証明する方法です。

そうやって証明するのです。ハワイのこれらのパイロット施策も、すべて同じ考え方です。

抽象化のレイヤーを取り除く

ちなみに、AIも同じです。抽象化のレイヤーを取り除いて、問題をできる限り小さくして、ソースに直接アクセスする。これらすべてに共通する原則だと思います。私たちは伝言ゲームをやっているようなものです。そうしないと、コミュニケーションのたびに情報が失われていきます。だからこそ創業者は大企業を経営するのが嫌になるのです。伝言ゲームに巻き込まれるからです。何かを言うと、それが5階層下まで降りていって、また5階層上がってくる。そういうミーティングが、いつしかシステムレビューのようなものになっていく。私の人生で最低だったのは、文字通り、ミーティングについてのミーティングをしていた頃です。とてもメタな状態でした。

ファウンダーモードへの移行

あなたは新しいモードに入りました。ファウンダーモードと呼ばれているもので、今はCEOモードとも呼ばれています。今のご自身は良いCEOだと思いますか。

私は元々、生まれつきの創業者としては優秀だったと思います。ただ、本当に運が良かったとも言えます。なぜなら素晴らしい共同創業者が二人いたからで、これは本当にラッキーでした。私はアーリーステージのCEOとしてはとても優秀だったと思いますが、経営チームを持たなければならなくなった瞬間、創業者からCEOへの移行に本当に苦労しました。本当に苦しみました。2010年代の私は決して優秀なCEOではなかったと思いますし、私の学習曲線の代償をみんなが払っていたと思います。

パンデミックは私にとって厳しい目覚めでした。私は対立を避ける性格でした。誰かがこう言ったことがあります。ピッチャーは自分でマウンドを降りない、と。マネージャーがマウンドから下ろさなければならないのです。私はいつも人を助けてばかりで、相手を傷つけたくなかった。彼らをマウンドから下ろしたくなかった。しかし、ピッチャーをマウンドに置いておけば置いておくほど、ホームランを打たれる回数は増えるし、本人もより動揺します。それに、いつ下ろしたとしても、彼らはあなたに対して怒るものなのです。

ですから、私は生まれつき良いCEOだったとは思いません。パンデミック直前のある時点では、自分はCEOに向いていないのではないか、これをやる運命にないのではないかと思ったこともありました。そしてパンデミックが起きました。死にかけるような経験をして、私は思ったのです。もう反芻している場合じゃない。やるかやられるかだと。そうして仕事のやり方を学んだという感覚があります。

CEOにはいくつかの段階があります。アイデアを持ち、プロダクトマーケットフィットに到達する。プロダクトマーケットフィットからハイパーグロースへ。ハイパーグロースから本物の企業へとスケールする。本物の企業というのは、収益性のある上場企業ということです。私はそれを全部やりました。フリーキャッシュフローのマージンは40パーセントで、非常に収益性が高い。年間の顧客販売額は1000億ドル規模です。そしてCEOの最終段階、それは会社を再発明し、プロダクトを拡張することです。私たちの株価が横ばいなのは、一つのことしかやっていないからで、コアアイデアが少し飽和し始めているからです。だから自分自身を再発明しなければならない。プロダクト拡張をしなければならない。だからまだ自分を証明する必要があります。そしてもう一つの証明点、AIへの移行を乗り切れるかどうか、です。

AI時代のリーダーシップ

ちなみに、AI時代に機能する唯一の方法はファウンダーモードだと思います。巨大企業のプロのCEOであっても、ファウンダーモードで動くことはできます。しかしリスク回避的で漸進的でありたいというタイプの人は、AI時代を生き残れないでしょう。

アルバート・アインシュタインの古い言葉があります。自転車でバランスを保つ最善の方法は動き続けることだと。動き続けなければならないのです。だから創業者はAI時代に向けて非常に有利な立場にあると思います。私たちは会社全体をゼロから設計し直さなければならない立場にあるからです。

ヒロキについて、他に教えてくれたことはありましたか。スティーブは、まさにあなたが今言ったことすべての究極の例だったでしょう。細部に集中し、雑草の中まで降りていき、永遠に会社を再発明し続けた人ですから。

ええ、ヒロキですね。まず、ヒロキが誰なのかを言っておきたいのですが、ジョナサン・アイブのことは皆さんご存知ですよね。ヒロキは少し知られざる英雄なのです。私は彼のことをずっと聞いていました。彼は伝説的で神秘的な存在で、なかなか会えない人でした。ネット上に写真もほとんどないし、動画もない。決して前に出ることはなかったのですが、彼はスティーブ・ジョブズのクリエイティブディレクターでした。マーケティング配下の機能でした。広告を担当し、グラフィックデザインも手がけた。あの黒い書体にグレーのフォント、白を背景に置かれた製品、あれは本当に彼の美学だったのです。

彼が私に教えてくれたAppleの原則は二つあります。一つはシンプリシティです。会社を始める時、お金がなく制約だらけなので、自然とシンプルになります。豊かさがないことが自然な制約を生み、シンプリシティが押し付けられる。それがあなたにとって良いことなのです。しかしお金を調達し、たくさんの人を雇うと、いろんな方向に手を出してしまい、フォーカスを失います。今日、フォーカスがないことで苦しんでいるスタートアップをどれだけ思い浮かべられるでしょうか。いくつか挙げられるはずです。シンプリシティの筋肉が衰えていくのです。

ヒロキはシンプリシティを教えてくれました。そしてシンプリシティとは、物を取り除くことではないと教えてくれました。シンプリシティとは、何かを蒸留して、その本質を理解できるレベルまで突き詰めることなのです。スティーブはよくこう言っていました。デザインとは人が作ったものの根本的な魂であり、それは後続するレイヤーを通して自らを露わにしていく、と。美しい言葉ではないでしょうか。言い換えれば、優れたデザインとは何かをその本質まで蒸留することなのです。

イーロンがSpaceXでやっていることに似ています。彼が第一原理について語る時、第一原理というのは物理学の用語ですが、デザインの用語でもあります。この製品を再発明するなら、ガラスの特性を理解しなければならない。すべてを理解して、本質まで蒸留しなければならないということです。

私はシンプリシティに取り憑かれました。プロダクトのシンプリシティ、組織のシンプリシティ、あらゆるもののシンプリシティです。

クラフトと細部へのこだわり

もう一つはクラフトと細部への感覚です。何かをどうやるかは、すべてをどうやるかと同じこと。すべてが完璧でなければならないと私は言いました。これはシリコンバレーで多くの人が薦めている本、スコアは自ずとついてくるから来ています。サンフランシスコ49ersのコーチ、ビル・ウォルシュ。大学バスケットボール史上最多の優勝コーチ、UCLAのジョン・ウッデン。同じ原則です。UCLAでの初日、ジョン・ウッデンは12年間で10回のNCAAチャンピオンになりましたが、初日の最初の1時間で、選手たちに靴下の履き方を教えるのに1時間かけたのです。1時間です。靴下はこうやって履くんだと。

ミスター・ミヤギですね。そう、靴下の履き方を教えるのに1時間です。これは比喩です。すべてがそれくらい厳格だったのです。ビル・ウォルシュは、ジャージーをパンツにどう入れるかが、勝つか負けるかを決める1万の細部の一つだと言いました。要するに、勝つことにフォーカスするのではなく、すべての入力を完璧にすることにフォーカスしろということです。すべてを完璧にすれば勝てる。スコアカードにフォーカスして仕事をするな、と。

私たちも成長にフォーカスはしていますが、成長にフォーカスするのをやめました。すべてを完璧にすることにフォーカスし始めたのです。すべてが完璧で、それでも成長しないなら、間違った入力にフォーカスしている。しかし正しい入力を持っていて、それを完璧にすれば、本当に速く成長します。それが彼から学んだことです。彼は私にファウンダーモードを教えてくれたと思います。スティーブには会ったことがないので、私はヒロキを通してしか彼を知らないのです。私は思いました。これは素晴らしい。私はアーティストだ、デザイナーだ。製品をもっとコントロールできるんだ。すべてを完璧にできるんだと。

最初のファウンダーモードへの試みは、巨大な反乱を引き起こしました。みんな嫌っていました。私がマイクロマネジメントしていると思われたからです。彼らの自主性を奪っていると。そこで根本的なことを学びました。最初はみんな嫌っていましたが、最後にはみんな好きになりました。嫌った人たちは去ったので、選択バイアスかもしれません。好きになった人たちが残っただけかもしれない。しかし自主性や独立性、エンパワーメントを求めていたと思っていた人たちでさえ、気づいていなかったのは、コントロールとパワーはゼロサムではないということです。私がすべてのパワーを持っているからあなたが持てないわけではない。全員がパワーレスなシナリオもあるし、私がパワーを持っているからこそあなたにパワーを与えられるシナリオもあります。ゼロサムではないのです。これが人々が理解していない問題です。私がより多くのパワーとコントロールを持てば、あなたにより多くのパワーとコントロールを与えられる、引き継げるのです。

それは車のハンドルのようなものです。左に切れば、実際に左に進む。それが基本的な考え方です。会社が一つの方向に漕ぐことがすべてだと、本当に思います。

11スターエクスペリエンス

あなたが過去に語ったことで私に最も大きな影響を与えたのが、11スターエクスペリエンスという概念です。5スターではなく6スター、そしてそれを実際に書き出すことを自分に強いるという演習です。シンプリシティと蒸留の考えから、この発想を私はずっと心に留めていました。美しい発想です。究極的には顧客への共感ですね。なぜこのアイデアが実践においてこれほど強力なのでしょうか。スターの数を11まで上下させていくと何が起こるのか。なぜそれほど価値のある演習なのでしょうか。

何なのかを1分くらいで説明させてください。基本的に、Airbnbを予約すると、ほとんどの人は5スターをつけます。4スターをつけたら、それは悪い体験だったということです。5スターは、すべてが計画通りに進んだということ。これはレビュー圧縮と呼ばれます。Uberと似ています。常に5スターをつける。5スター以外をつけたら、何か本当に問題があったということです。しかし、ドライバーが本当に素晴らしかったら、5スターしかつけられない。

そこで私は想像し始めました。もし6スターをつけられたら、と。私はこの演習を6から10あるいは11スターまでやりました。例として、Airbnbのチェックインの瞬間を一つ取り上げます。5スターのチェックインは、現地に到着するとホストが出迎えてくれるか、ドアコードがあってそれが機能する、というものです。要するに、何も問題が起きなかった。5スターをつける。何か問題が起きたら、4スター以下をつける。それがレビュー圧縮です。

では、期待を超えるとどうなるか。6スターはどんな感じか。6スターは、Airbnbに到着すると、テーブルにあなたの好きなワインがあって、フルーツやスナックがあって、手書きのカードがある。家に入れてくれるだけよりずっと良い。

では7スターはどうか。7スターは、空港でリムジンか何かが待っている。あなたがサーフィン好きだと知っているから、サーフボードが用意されていて、街を案内してくれる。いろんなものがある。

では8スターは。8スターは、空港に到着すると象がいて、その象に乗って、自分のためのパレードに参加する。すごい、本当に特別に扱われている、と感じる。

では9スターは。私はビートルズチェックインと呼んでいます。飛行機を降りると、1964年のビートルズみたいに、5000人のティーンエイジャーの女の子があなたの名前を叫んでいる。サインカードを持っていて、自分がポップスターになったような気分にしてくれる。

Airbnbの前庭に着くと、あなたのために記者会見が開かれている。それが10スター体験です。10スター体験。イーロン・マスクが出迎えてくれて、宇宙へ連れて行ってくれる。

これをやる理由は、これは演習だからです。不条理の演習です。10スターまで不条理にどんどん押し進めていくと、突然6スターや7スターが全然狂気じみたものに見えなくなる。プロダクトマーケットフィットに到達する方法は、ただ6スターか7スター体験を作り出すことなのです。しかし、その先まで行かずに6スターや7スター体験を作ることはできません。現実の縁を超えて、そこから逆算するのです。

ちょっと楽しい演習です。誰か一人の心、一人の顧客の心を最もクレイジーな方法でぶち抜くにはどうすればいいか。それを試してみる。それはスケールできないかもしれない、8スター体験のような話だから。でも6スターならおそらくスケールできる。5スターと6スターの差が、おそらくあなたと競合との差なのです。それを工業化してスケールする方法が見つかれば、プロダクトマーケットフィットがあり、何か特別なものを手にすることになるかもしれません。

想像力という筋肉

あなたがレンジの上端で不条理な例を挙げる時に思うことの一つが、AIで私が経験したこの感覚なのです。自分の想像力がほとんど萎縮していた、と気づきました。これらのツールを使うことで、それがどれほど難しいかに気づいたのです。あ、何でも作れる、と。座ってみると、何を作ればいいか分からない。そして小さなものを作り始めるうちに、突然想像力が再起動したような感じがしました。この演習も想像力の演習のように感じます。

そうなのです。優れた文章は優れた思考であるという言葉があります。しかし私が思うのは、あなたはどうか分かりませんが、アイデアを持っていてそれを書き留める人もいる。でも私は書くという行為を通じてアイデアを見つけることがあります。書くという行為が、アイデアを生み出す行為なのです。デザインするという行為が、アイデアを生み出す行為なのです。部屋に座って抽象的にアイデアを考えるのは、本当に難しい。何かをやる必要があるのです。

これまで起きていたのは、私たちが自分を表現するための十分なツールを持っていなかったということだと思います。多くのツールが受動的なツールだったと思うのです。私たちはますますソーシャルメディアのような後ろにもたれかかる体験に時間を費やすようになっていた。AIは、私たちの注意を消費から創造へとシフトさせると思います。ソーシャルメディアには多くの人が時間を費やしますが、創造の唯一の形は意見を述べたり投稿したりすることで、ほとんどは消費しているのです。

AIで気に入っているのは、意見の話ではないということです。突然、私たち全員が絵筆とキャンバスを手にして、ものを作れるようになる。AIは創造性のルネサンスをもたらすと思います。

私は子供の頃アーティストでした。かなり上手な方でした。だからアイデアを表現する能力を持っていたのです。たとえばこんな類比があります。プリンスのようなミュージシャンを思い浮かべてみてください。言葉では自分を表現できないかもしれないけれど、音楽を通じて、知らなかった次元が広がる。アーティストは控えめに見えるけれど、その作品は本当に感情的だったりする。

私たちの多くは、内側にこの創造性を持っているのに、それを表現するための職人技やツールを持っていません。AIがやろうとしているのは、突然それを表現する能力を私たちに与えることです。創造的な人は私たちが思っているよりもずっと多いことに気づくでしょう。創造的な人といえば、自分の創造性を表現する方法を知っている人を指すのが普通ですが、もし誰もがそれを表現できるとしたら、どうなるでしょうか。

パブロ・ピカソはかつてこう言いました。すべての子供はアーティストとして生まれる。問題は大人になってもアーティストでい続けることだ、と。すべての子供は創造的です。すべての子供が創造的だということは、すべての大人も創造的でありうるということです。地球上のすべての人間は創造的だと思います。平均的な人に創造的かと尋ねると、2人に1人くらいは創造的ではないと答えます。それが私の経験です。それは本当ではありません。ただ筋肉を使っていないだけなのです。

AIの魔法は、頭の中にあるものが具現化することです。そしてあなたが言ったように、頭の中で新しいアイデアを発展させることもできる。それは関係性だからです。小さなアイデアがあり、何かを試してみて、それが別のアイデアをくれる。そうしてこの旅路を進む。多くの人は創業者をビジョナリーと呼びますが、私たちはどちらかというと探検家(エクスペディショナリー)です。私たちは探検の旅にいる。それを後からビジョンと呼んでいるだけ。実際には一歩ずつ前に進んでいるだけなのです。

達成感ではなく純粋な喜びのために

成功を追い求めての創造の行為、先ほどおっしゃった人を喜ばせるための、ベルトのノッチを増やすような達成のための創造と、今あなたがいるモードのように、純粋な喜びのためだけの創造、その違いについて話していただけますか。

Airbnbを始めた時、私たちは完全に成功しようとしていたわけではなかったと思います。本当に、創業の話全部はしませんが、基本的に私は3つのエアマットレスを膨らませて、Airbnbはエアベッドアンドブレックファストの略です。お金を稼ごうとしていたなら、エアベッドアンドブレックファストよりもましなアイデアを思いついていただろう、というのが私のジョークです。私は本当に愛と楽しさのためにそれをやっていました。

そしてどこかで、ものすごく成功してしまった。それがほとんど呪いになりました。成功がスコアカードになったのです。もっと成功したくなった。そして内発的なものではなくなり、ステータスや人を喜ばせることのバージョンになってしまった。自分が何をやっているかに気づくまで、しばらく時間がかかりました。

私が本当に欲しかったのは愛でした。子供の頃に学んだのは、愛を得る方法は特別であることだ、ということです。特別であるためには特別なことをする。特別なことをすれば、褒められて愛されたと感じる。それが、もし本当に成功すれば称賛を得られる、称賛を得られればずっと求めているあの感覚を得られる、という形に変換されていたのです。

でも意識的にそうしていたわけではありません。これに気づくまで何年もかかりました。称賛の問題は、称賛はステータスを求めるようなものだということです。多くの人がステータスを求めますが、問題は、それが優れた製品や優れた会社の出どころではないということです。称賛は底に穴の空いたコップのようなものです。それを愛だと思って注ぎ続けるけれど、底から漏れ続けている。

ある時点で、自分は誰のためにこれをやっているのか、と向き合わなければならない。他の人のためにやっているのか、彼らに一瞬愛されて褒められて、次の話題に移られるためにやっているのか。それは麻薬です。本物の麻薬のように、ハイを得るためにより大きな打撃が必要になり、最終的には効かなくなって、ピークに達して、本当に意味のない空虚なものになる。それが私に起きたのです。

パンデミックの頃のある時点で、私たちは上場し、1000億ドルの評価額になりました。人生で最高の日の一つでした。翌日、目を覚ますと、パンデミック中だったのでZoomで、私はスウェットパンツを履いてZoomミーティングに行きました。まるで何も起きなかったかのようでした。それが人生で最も悲しい日になりました。気づいたのです。よし、これで何だ。今何をする。これだけ称賛を得たのに、自分の人生は何も違って感じない、と。

それで自分が何のためにこれをやっているのかを再評価することになりました。純粋に内発的な理由で物事をやりたいんだと、向き合うしかなかった。人々の承認、ステータス、Airbnbがどれだけ熱いか、自分がどれだけ成功しているか、そういうものから自分を切り離さなければならなかった。始めた時はそんなことを全く気にしていなかったのに、賛辞を受け取るとさらに欲しくなる。それを手放さなければ。負けるゲームだから。

そして本当に、頭を下げて仕事をすることだけにフォーカスし始めました。子供の頃にやっていたように。光があった、ただ作っていた。自分のために作る。リック・ルービンの素晴らしい本にあります。アーティストは自分のためにそれを作る時にアーティストであり、何かを成功させようとはしない、と。私は成功しようとするのをやめて、基本に立ち返りました。気づいたのは、あなたを知らない人はあなたを決して愛さない、それでいい、ということです。重要なのはあなたを愛し、あなたを知っている人たちです。そして最も重要なのは、あなた自身があなたを愛することです。そして愛すべきは、やっていることそのものなのです。

これは一つの大きなテーマになりました。それを愛しているからやる。心と魂を注ぎ込む。スコアは自ずとついてくる、というあの話に戻るのです。成功しようとするな。自分が愛する素晴らしいことを自分のためにやろうとせよ。成功するかもしれないし、しないかもしれない。でも自分が何になりたいかにフォーカスするな。自分が何をしたいかにフォーカスせよ。

これはオバマ副大統領が一度私に言ったことです。彼は言いました。もし自分が何になりたいかにフォーカスしていたら、合衆国大統領になることにフォーカスしていただろう。なれなかったら、人生は失敗だっただろう。でも自分が何をしたいかにフォーカスしていた、人々を助けたい、コミュニティオーガナイザーになりたい、それなら大統領になる必要はない、と。

多くの起業家が、自分が何になりたいかにフォーカスしてしまう。大きなテック創業者になりたい、10億ドル企業を経営したい、これがしたい、あれがしたい。それではなく、自分が何を作りたいかにフォーカスする。そうすれば、自分が愛するものを作っているなら、失敗のしようがありません。

素晴らしい考え方ですね。この最近の時期、このマインドセットの変化の結果として、あなたの人生から最も剥がれ落ちたものは何ですか。称賛を追いかけるのをやめて、以前はたくさんやっていたことで、今はあまりやらなくなったことは何ですか。

ほとんど反芻ですね。反芻が減った。そう、人々の私についての意見を気にすること。みんなの意見を気にすることには、軽くナルシスト的な何かがあります。あたかも全員があなたのことを考えているかのように。誰もそんなことしていない。これを見ている人たちでさえ、私は自意識過剰になるかもしれませんが、一瞬は私のことを考えるかもしれませんが、その後はほとんど自分自身のことを考えている。それでいいのです。

私たちはみんな、全員が自分のことを考えていると思っているけれど、彼らは自分自身のこと、あるいは自分の人生の中の人々のことを考えている。ポッドキャストのどこかの男のことなど考えていません。1時間くらいは考えるかもしれませんが、それで終わりです。そして彼らは自分の人生の中の人々のことを考える。だから、人々があなたについて何を考えているかを手放すこと。それは牢獄です。突然、承認のためにものを作るようになり、勇気を失ってしまう。

それが主なところです。精神的なエネルギーですね。意味のあることをしようとしています。意味のあることは本当に二つのバケツです。ものを作ること、そして大切な人と時間を過ごすこと。その二つだけです。それ以外はある種の義務であって、たまにやるくらいでいい。

ハムサンドイッチと創業者の天井

ビジネスがスケールアップすると、すべてがより複雑になります。特にコンプライアンスとセキュリティのニーズがそうです。バンドエイドのようなパッチを提供するツールばかりで、不幸にも何かが見落とされやすい状態です。幸い、Vantaは強力なツールで、セキュリティ作業をシンプル化・自動化し、コンプライアンスとリスクの単一の真実の源を提供するように設計されています。RMP、Cursor、Snowflakeがみんなvantaを使っているのには理由があります。コンプライアンスとセキュリティが管理下にあると分かっているからこそ、彼らは素晴らしい差別化された製品を作ることに集中できる。Invest Like the Bestのリスナーには、vanta.com/investに行くと1000ドルオフの特別オファーがあります。

資産運用会社のテックスタックがどれほど複雑かは、私も実感しています。新しいツールやデータソースが追加されるたびに、複雑性が増し、人員が増え、リスクが増え、問題はさらに悪化していくように見えます。Ridgelineはより良い前進の道を提供します。ポートフォリオ会計、リコンサイル、レポーティング、トレーディング、コンプライアンスなどを横断する複雑性を、一つの統合プラットフォームで自動的に解消します。Ridgelineは投資マネジメントに革命を起こしており、野心的な企業がより速くスケールし、よりスマートに運営し、時代の先を行く支援をしています。あなたの会社のためにRidgelineが何を解放できるか、ridgeline.aiでデモを予約してみてください。

二つの非常に異なる考えがあって、あなたの反応を聞きたいのです。一つはウォーレン・バフェットによって有名になったものです。投資家としては、ハムサンドイッチでも経営できるビジネスを買うべきだ、と。なぜなら、いずれそうなるからだ、と。誰かを批判するつもりはありませんが、たとえばVisaやMastercardのようなカード決済プロセッサ。非常にエレガントなビジネスモデルです。実は、Airbnbのようなネットワーク効果のあるビジネスもこのカテゴリーに入る傾向があります。

そしてスペクトルの反対側には、私のお気に入りの投資家の一人、アーリーステージ投資家がいて、彼はすべての創業者に、会社を自分自身の個人的成長のためのプラットフォームあるいは乗り物として考えるべきだと言うのです。そして彼らの成長能力が会社の天井を設定する、と。

これらは正反対の考え方で、私たちはこの二つ目のバケツのリーダーシップについてもっと話してきました。あなたがどう考えているか聞きたいのです。最終的にハムサンドイッチがAirbnbを経営することになっても気にしないかどうか、つまりビジネスモデルが完璧になりすぎてどうでもよくなるというウォーレン・バフェット的な意味で。そして一般的に、もしリーダーとしてのあなたの天井が会社の天井であるなら、それについてどう考えるか。

両方とも真実だと思います。一つの例で両者を整合させてみましょう。両方の感情に同意します。例を挙げます。ウォルト・ディズニーです。

これを見ている人たちに、パラマウントピクチャーズの映画を一つ挙げてみてくださいと言いたいです。難しい。ワーナーブラザースの映画を一つ挙げてみてください。バットマンを思いつくかもしれません。ユニバーサルピクチャーズの映画を一つ挙げてみてください。MGMのライブラリから何かを挙げてみてください。かなり難しいですよね。でもディズニーの映画なら、たくさん挙げられると思います。そして黄金時代のピクサーも。

この二つには大きな違いがあります。一つは、ディズニーが非常にファウンダーリードだったこと、そしてディズニーがすべて一人の男の個人的な表現に関するものだったということです。皮肉なのは、会社が創業者にファウンダーモードで率いられている期間が長ければ長いほど、最終的にそれを手放して誰でも経営できるようになると私は思うのです。ディズニーのCEO、新しい人のジョッシュは本当に素晴らしいです。会ったことがあります、素晴らしい人です。良いCEOがたくさんいたと思います。

しかし一般的に、ディズニーのCEOはベースがロードされている状態だと思います。素晴らしいテーマパークがあって、どれだけうまく経営されていても人々は訪れる。素晴らしいIPがある。簡単な仕事ではありませんが、ウォルトはあまりにも多くを残したのです。

私はかつてディズニーの元CFOに話を聞いたことがあります。10年ほど前ですが、彼はディズニーはウォルトが亡くなって以来、本当に新しいことは何もしていないと言いました。ウォルトは1966年に亡くなりました。1966年以来、私たちはまだ長編アニメ映画、テレビ、マジックキングダムを作っています。もちろん新しいこともしていますが、基本的には同じプレイブックです。

これは、創業者が会社を再発明し、彼らの表現が、彼が50年前に亡くなって、50年後にウォルト・ディズニーの精神が今でも遍在しているように感じられるほどのIPとモメンタムのリザーバーを作り出した例だと思います。一方、ルイス・B・メイヤーは、ほとんどの人はどのスタジオの人だったか言えないと思います。MGMだったと思いますし、私も他の二人のことすら言えません。お分かりですか。大きな違いがあります。大きな違いです。

これはパラドックスだと思います。ハムサンドイッチの話、十分に良いビジネスはそれが経営できる、なぜなら遅かれ早かれ実際そうなるから、というのは正しい。最高のビジネスは、創業者が経営し、再発明し、非常に大きな資産と素晴らしい堀を作り、引き継いだ後も持続して成長するものです。Appleもとても似ていると思います。ほとんどの場合、新しい製品を発明する必要がなかった。今でもiPhoneで走っています。スティーブが彼らに残した贈り物は何という贈り物でしょう。彼が亡くなった時、彼らは数千億ドル規模の会社でした。今は数兆ドル規模の会社です。

一つだけ注意点があります。テック企業は違うと思います。ウォーレン・バフェットは一般的にテック企業に投資しませんでした。Apple以外は投資しなかった。コカ・コーラは彼の大きな投資先でしたし、シーズキャンディーのような、ディスラプトされないものでした。テクノロジーは変化のシネマだと思います。私たちが変化の業界にいるなら、ファウンダーモードでいる時間がもっと多くなければなりません。

そうやって私はこれを整合させます。会社は創業者のポテンシャルの上限であり、ファウンダーモードにいる時間が長ければ長いほど、それは持続する。ある創業者が私に言ったことがあります。この会社を100年続かせたい、だから細部に全部関わることはできない、だから人々をエンパワーしなければならない、と。私は言いました。100年続かせたいなら、できるだけ長くコントロールし、できるだけ長くファウンダーモードを保ちたいはずだ。ディズニーのように、と。それが私の理論です。

それは直感に反すると思います。人々はこう言うでしょう。でも会社があなたに依存するようになる、と。確かにそうです。しかし代替案は、この魔法を制度化しないことです。制度化すれば、あなたが去った後も持続する。

ポラロイドの創業者エドウィン・ランドは、自分の機材の究極のテスターとしてアンセル・アダムスを使ったことで非常に有名でした。彼はおそらく史上最高の写真家を気にかけて、彼が自分のデバイスをどう考えるかを気にした。ディズニーの話をする時にこれが頭に浮かびます。ウォルトがある種の岩盤まで掘り下げ続けるイメージがあるからです。創業者としてのあなたのミッションは岩盤なのだ、と。

Airbnbの岩盤、人を中心に据える

それは素晴らしいですね。ここから先のあなたにとって、それは何ですか。掘り続けるとして、それは何の性質なのか。あなたはまだ何を追っていると思いますか。あなたの天井がさらに上がる余地はどこにありますか。

いくつか頭に浮かびます。Airbnbを思い浮かべる時、目を閉じてAirbnbの絵を思い浮かべてくださいと言うと、おそらく家を思い浮かべるでしょう。私たちはクリネックスのように名詞であり動詞でもあります。それは素晴らしいことであり、素晴らしくないことでもあります。素晴らしいのは、私たちがカテゴリーリーダーだということ。難しいのは、クリネックスである時、シャンプーを売りたい場合です。ちょっと待って、頭にクリネックスを乗せたくない、と言われる。諸刃の剣のブランドなのです。

私にとっての岩盤は、Airbnbの原子単位を家から人へとどう変えるか、です。Airbnbを家についてのものにしたくない。人についてのものにしたい。人を原子単位にしたい。Airbnbで家を取得できる、体験を取得できる、サービスを取得できる、いずれフライト、いずれあれもこれも。中心に一人の人がいて、リングがあって、その周りに50のものがある。これらがあなたが取得できるものだ、と想像してください。

それがAirbnbの岩盤、つまりアイデンティティ、プロファイル、その人の好み、になります。インターネット上で最も認証されたアイデンティティを開発したい。

AI時代において、その人が本当に人間であるという証明、プルーフ・オブ・パーソンフッドは非常に重要になっていきます。インターネット上で最も充実したプロフィールを作りたい。かつてはFacebookがそれでしたが、彼らはその戦略を半ば放棄してしまいました。あなたという人間についての、最も豊かな好みのライブラリを構築したいんです。それは持っていて役に立つものだからです。ソーシャルグラフを、ただし現実世界における形で構築したい。そして最終的には、さまざまな特典を受けられるメンバーシッププログラムも持ちたい。ベッドロックは人です。

Airbnbをアマゾン化する構想とAIのジレンマ

その上で、Amazonが本から100の領域へと拡大したように、私たちもどう展開できるかを基本的に考えたい。家だけを扱う会社でいたくないんです。100の領域を扱いたい。だからこそ、これらさまざまな事業に共通する最小単位、つまりプリミティブとは何かを理解する産業化された仕組みを作る必要があります。

そして最後がAIです。私たちには少しイノベーターのジレンマがあります。アプリを通じてプラスマイナス1000億ドルが動いていて、それを根本的に変えたいというビジョンが私にはたくさんある。しかし上場企業であるわけです。ガイダンスを出していて、決算を外すか達成するかの差は本当に大きい。ただ、それだけではなく、上場企業として人々の生活がAirbnbに依存しているんです。私たちが何かを下手にいじれば、生計を立てられている誰かが立てられなくなるかもしれない。だから非常に慎重にならなければならない。とはいえ、慎重にやっている環境は大胆なイノベーションには向いていません。

ですから私は、小さなサンドボックスのようなものも模索しています。たとえばほぼ別アプリのような形で、根本的に異なるAirbnbのバージョンとはどんなものか。Airbnbの次に来るものは何か。それを考え始めているんです。

考えていることは三つです。一つ目、最小単位を家から人へどう変えるか。二つ目、Airbnbが提供するものをどう産業化して、3つではなく50のことができるようにするか。そして三つ目、自分たちを頼りにしている投資家やホストを犠牲にすることなく、誰かに先んじてAIで自分たち自身をどう破壊するか。

レベル4の経営者、そしてAIネイティブとの距離

CEOとして最後に考えているのは、自分はある程度の習熟に達したということです。プロダクト・マーケット・フィット、ハイパーグロース、収益化の習熟には到達しました。今はレベル4の始まりにいます。レベル4は自己再発明、プロダクト拡張です。AI時代においては、その先にさらに何かがあるかもしれない。私の強みの一つは経験のすべてですが、それが今や弱みでもあるんです。私は44歳。年寄りではないけれど、若くもない。22歳のようにAIネイティブではありません。

悪い例ですが、私が起業した25、26歳の頃、私たちはExpediaと戦っていました。彼らはOutlookを使っていて、私たちはGoogle Docsを使い、iPhoneを持っていた。今となっては時代遅れに見えますが、当時はそれが革新的で、私たちは最もクールな新しいツールを使い、ただ速く動いていたんです。

パブロ・ピカソの別の言葉に、年を取るほど翼は強くなり、それが常に顔の前にあるというものがあります。足元を軽くしておかなければならない。若さを保ち、自分を再発明し続け、好奇心を持ち続けなければならない。だから私は、決まったやり方に染まった旧時代の人間にはなりたくない。自分を再発明しなければならないんです。

ソフトウェアの儚さと、何が永続するのか

私自身、初めて本当に自分でモノを作るようになってきました。私はエンジニアではありません。以前もモノづくりはしていましたが、人に伝えて返ってくるフィードバックループは痛々しいほど遅く、損失も大きかった。今は5分から15分でかなりの忠実度で返ってきますし、まもなく5秒で完璧な忠実度になるでしょう。ブレット・ヴィクターのアイデアで、入力と出力をできる限り近づけたいという考え方が私はずっと好きでしたが、今まさにその段階に来ているんです。

この体験で私が抱いている不安は、何も残らないように感じるということです。私はビジネスというものを、芸術形式として愛しています。歴史的には、人々がよくモートと呼ぶような、永続する堀を作る方法がいくつかありました。あなたには、すでによく知っている2億人のユーザーがいる。何億ものレビューもあり、場所に関する膨大な情報が組み込まれている。だから私があなたから簡単に奪うことはできない。でも、自分でこういうものを作ってみると、永続するもの、長く残るものを持つのは本当に難しくなりそうだと感じるんです。

その不安をあなたも共有していますか。摩擦がなくなっていく中で、虹の向こうの黄金の壺が遠くに消えていくような感覚、それをどう感じていますか。

エルメスのようなファッションブランドを考えてみてください。単一のファッションブランドとしては世界で最も価値があると思います。バーキンバッグやケリーバッグは、新しい商品が10年に一度くらいしか出ない。何十年も前のものが評価され、リセールされる。一方でZaraのようなファストファッションもある。私たちは皆、永続するものを作りたいと思っていますが、ソフトウェアの超ファストファッション時代を生きているんです。

10年前のソフトウェアを見れば、当時どれだけ素晴らしかったとしても、本当に古く、時代遅れに見えます。10年前のハードウェアを見ても、まだまともに見える。インテリアデザインを見れば、悪くない。建物はもっと良くて、ある程度の年月が経つと味わいが出てきて素晴らしくなる。パリに行けば、古いものが永続している。だから環境や物理世界には大きな永続性があります。ハードウェアや物理的なものには中程度の永続性がある。ソフトウェアは極めて儚いんです。意見もそうですが、一部のアイデアは浸透していく。

これは私自身、格闘している問題です。永続するものを作りたいから。どう折り合いをつけたかというと、こう考えるようにしました。私はAirbnbのアプリ、そのデザインやインターフェースに執着しています。それでも、10年後にどれだけ素晴らしいものになっていたとしても、それを見ればクソみたいに見えると思うでしょう。10年前のインターフェースを今見るとそう感じるからです。どれだけ良かったとしても。データソフトウェアは決して見栄えがしない。

では何が永続するのか。永続するものはあると私は思います。Airbnbのコミュニティは永続する。ソフトウェアは永続しないけれど、ネットワーク効果はそれなりに永続するし、Airbnbのアイデア、その原則、ミッション、組織、会社、ブランド、アイデンティティ、ロゴ、声、コミュニティ、何を象徴するか、それらは永続する。そして最も重要なのはコミュニティです。あるとき私は社員に、私たちはアプリを作っているのでも、サービスを作っているのでもない、コミュニティを作っているんだと伝えました。それが唯一、長く残るものだからです。

将来はアプリは存在しないと私は思っています。エージェントになる。だからアプリに執着しているなら、それを手放したほうがいい。

ボディビルディングが教えてくれた二つの原則

ここまで話してきたテーマの多くは、時間をかけた地道な進歩と学びを、他者のために使うというものでした。若い頃のボディビルディングは、時間をかけた地道な進歩について何を教えてくれましたか。

奇妙なことに、ボディビルディングはシリコンバレーに応用できる多くのことを教えてくれました。二つの重要な原則を教えてくれたんです。背景を少し話すと、父はアイスホッケーが大好きで、私にホッケー選手になってほしいと思っていました。残念ながら、私はとてもやせていた。思春期が来るのが本当に遅かったんです。私はホッケーのためにスポーツアカデミーに通っていました。13歳のときは、自分はかなり良いホッケー選手になれると思っていました。でも14歳になる頃には、15、16歳まで思春期が来なかったので、ホッケーでは死刑宣告のようなものでした。突然、一線目や二線目だったのが三線目や四線目になり、ディビジョン1の選手になれると思っていたのが、ディビジョン3になっていた。これはうまくいかないなと。

それでウェイトリフティングを始めたんです。当時135ポンド、約61キロでした。19歳までに国内でトップクラスの選手の一人になると友人に宣言しました。彼らは私が頭がおかしいと思っていました。結局、19歳のときに全国大会レベルで競うことになりました。

ボディビルディングから学んだ最初の教訓は、自分の体を変えられるなら、人生も変えられるということです。これが変えるべき最も根本的なことだったんです。誰もが周りの環境を変えたがる。でも、もしまず自分自身を、物理的に変えたらどうでしょう。多くの人は思考を変えろと言いますが、私ならまず体を変える。物理的な生物学を変える。不幸せだったら、セラピーに行く前に健康になります。まずは生物学。多くのことが解決すると思いますし、それから他のこともできる。本当に物理的な生物学から始めるんです。体を変えられれば、人生も変えられる。それは究極のエンパワーメントの表現でした。よし、体を変えた、ほかに何が変えられるか、と。

これはやがて、自分の周りの世界をデザインできるという比喩になります。体を変えられる、環境を変えられる、いずれは世界を変えられる。内側から外側へ広がっていく。

もう一つ、もっと役立つかもしれない教訓は、一日で体は仕上がらないということです。ジムに行って20時間トレーニングしても、体は良くなりません。むしろオーバートレーニングになる。強くなるためには、漸進性過負荷からの適応が必要です。体に負荷をかける。体は運動中に強くなるのではなく、実際には筋肉を壊し、免疫システムのように適応反応として強くなる。それをただ続けるだけです。

基本的な考え方は、一日で仕上がるものではなく、毎日1%ずつ良くなっていくということ。1日1%を複利で積み重ねれば、巨大なゲインになります。だから本当に大事なのは規律です。そしてとても分析的でもある。ボディビルディングは素晴らしいもので、視覚的に判定される主観的なスポーツですが、科学的に測定されるんです。食事の重さを量り、自分を正しいカロリー不足状態に置かなければならない。トレーニングを書き留め、重量を書き留めなければならない。これが私に、非常に分析的で、メトリクス重視であることを教えてくれました。そして本当に大事なのは規律と継続だということを。多くの創業者は早く諦めすぎると私は思っています。大事なのは規律です。1か月鍛えて1か月休めば、振り出しに戻る。鍵は、決して諦めないこと。ただ続けることです。

経営者としての漸進性過負荷と採用への執着

ボディビルディングの良いところは視覚的なフィードバックです。視覚的に判断できる。文字通り見える。鏡を見られる。他の人もあなたを見て、トレーニングしているねと言える。リーダーとして同じ漸進性過負荷の考え方を適用したいスキルは、おそらくとても見えにくいものです。目的関数をどう見つけるか。他の人には見えないものに、同じ考え方をどう適用しますか。

それは興味深い問いですね。私は会社全体がどれだけ良いかにフォーカスするのをやめて、プロジェクト単位に落とし込んでいます。一つ例を挙げると、私は可能な限り最高のチームを作りたいと思っています。年に二回、ロードマップレビューと呼ぶ大きなイベントを開いていて、トップ100人が部屋に集まり、その人たちの質を見ます。直近の二日間でも一回やりました。そして私がAirbnbで行う最も重要な仕事の一つは採用です。これはまた別の大きなトピックですが。

視覚的なフィードバックは、年に二回、トップ100人を一つの部屋に集めて、会話の中で人材の質を見ることです。つまり、たくさんのメトリクスを使っているということです。アプリそのものかもしれないし、アプリのデザインを見るかもしれない。会社の運営の質かもしれない。意思決定を見るかもしれない。常に問題を観察可能で測定可能なものに分解するんです。

ここは非常に重要なポイントなのですが、リーダーとして、採用に時間を使うか、マネジメントに時間を使うかを選べるんです。どちらかしかない。人が優秀であればあるほど、マネジメントは不要になる。採用に時間を使うほど、マネジメントに使う時間は減る。一対一の関係です。

Airbnbを始めた頃を覚えています。今やOpenAIで誰もが知っているサム・アルトマンは、私が出会った頃、ある種の神童でした。私はY Combinator以前にセコイアから出資を受けた最初の数社のうちの一つでした。Drew Houstonがいて、その前に資金を受けた人物がサム・アルトマンで、Loopdというスマートフォン上で友達の居場所を見るような会社をやっていました。iPhone以前の話です。私が27、28歳の頃、彼に言われたのを覚えています。セコイアが600万ドルのポストマネー評価額で60万ドルを出資してくれたところで、Y Combinator史上最高の評価額でした。今では平均評価額は3000万ドルですけれど。

彼はこう言いました。お前は時間の50%を採用に使うことになるよ、と。実際にはそうしなかった。それが私にとって致命傷だったんです。採用に時間を使わなかったこと。採用に使う時間が少ないほど、マネジメントに時間を使うことになる。そして、私の一番の仕事は採用だと学び始めました。毎日起きて最初に電話するのはリクルーターです。実際、最初の社員はエンジニアではなくリクルーターであるべきだと、人々は考えたほうがいいと思います。彼らは最も重要な人物です。なぜなら、他のすべての人を連れてきてくれるのが彼らだからです。会社は人で決まる。良い会社と偉大な会社の差は人です。AIによって、すべては人次第だということがはっきりしてきていると思います。

私は採用に執着しています。毎日何時間も使います。エグゼクティブを採用するだけではない。2、3階層下まで採用します。

パイプライン採用と共同採用責任者というアプローチ

何をしているんですか、彼らと話す以上のことをしているのですか。

私はバレー中の最高の人材をマッピングしようとしています。良い人を採用する基本的な方法はこうです。サーチをしないこと。サーチをしてはいけない。一般的には、パイプラインを構築すべきなんです。

人が採用で犯す間違いはこうです。何かを採用する必要があると考える。そこでサーチをする。サーチファームを雇う。サーチファームが50のプロフィールをスキャンして渡してくる。そこから10人に絞り込んで連絡する。5人が興味を示す。その5人を面接する。何人かが辞退する。3人の候補者が残り、最も良い人を選んで採用する。これがほとんどの人のやり方です。その後、リファレンスを取る。リファレンスを求めると、当然ポジティブなものをいくつかくれる。それで採用して、自由にやらせる。1年後、その人が良いか悪いかわかる。悪い場合、ああ、もう自分のチームを採用してしまっている、となる。これは間違ったやり方です。

最良の方法はパイプライン採用です。常に採用し、常に人と会っているんです。たとえば優秀なエンジニアを採用したいとします。私はサーチをしません。世界最高のエンジニアと情報目的で会うだけです。すべてのミーティングの仕事は、次のミーティングを得ること、他の誰かに会うことです。あなたと会って、あなたが知っている最高の人は誰ですか、2、3人紹介してくれますかと聞く。つまり、サーチに先んじて常に人と会い、パイプラインを構築している。たくさんの才能を知っている必要があって、すべてリファラルベースなんです。

人が優秀かどうかを見分ける方法は二つあります。一つは、人材を評価するのが単に上手いということ。でも、最良の方法は、結果から始めて、人へと逆算することです。多くの人は、本当に良いマーケターが欲しいと言って、Nikeに行く、彼らは良いマーケティングをしているから、と。違います。それはやめてください。気に入った広告を見つけて、誰がその広告を作ったかを突き止めるんです。結果から始めて、人へと逆算する。履歴書から始めてはいけない。

もう一つは、ロロデックスを構築し続けるために、人に聞き続けることです。私は常にロロデックスを構築していて、本当に良い人を見つけた瞬間、その人が知っている最高の人を全員教えてもらいます。基本的に、こうした小さなマフィアのようなものを作っていく。すべての会社には才能のマフィアのようなものがあって、Uberにはオペレーションのマフィア、Appleにはデザインのマフィアがある。こうした小さなエコシステムを構築すると、彼らが他の優秀な人を教えてくれるんです。次々と人が見つかっていく。

私がやっているのは、社内のトップ200人について、共同採用責任者になるということです。これは非常にラディカルです。多くのCEOは、自分の仕事はエグゼクティブを採用することで、エグゼクティブが自分のチームを採用すると考えている。私はそれが致命的だと思います。理論的にはイエスですよ。理論上は、全員が自分の人を採用できるほど良い人材がいる世界に住むべきだと。でも、ほとんどの起業家にとって、10人のエグゼクティブのうち、サポートなしでそれができるのは2、3人なら幸運な方です。

つまり、常に上方婚的に、未来の人を採用したい。私はよく言うんです。私のエグゼクティブは、私の助けなしでは決して自分の下では働かないような、それほど優秀な人を採用すべきだ、と。言い換えれば、背伸びをしている状態であるべきだということ。私の助けなしで採用できるなら、十分に背伸びをしていない。とにかく最高の人を採用したい。

だから私は常に人と会い、常に面接しています。毎日、最初と最後の電話は採用チームへの電話です。今でもおそらく1日2、3時間は使っています。毎年、採用に使う時間が増え、その分マネジメントに使う時間が減っています。ちなみに2000年代はそうではありませんでした。良いアイデアを持つこと、採用マシンを持つこと、人をマネジメントすることがすべてだと思っていた。素晴らしいのは、今はもうマネジメントをそれほどしていないということです。採用に時間を使うほど、マネジメントに時間を使わなくて済む。本当に優秀な人は自己管理できるからです。これは素晴らしい。もし人をマネジメントしなければならないなら、人材をアップグレードすることを考えるべきかもしれません。

才能を活性化させるもの

以前、創業者は生まれつきのもので、CEOはほとんどの場合より形成されうるものだと思うとおっしゃいましたね。その注釈として、創業者は生まれつきではないかもしれないけれど、人生をかけて何かをいじったり作ったりしてきた、というのはあるかもしれませんが、CEOであるという経験はシミュレートできません。お聞きしたかったのは、才能というのは何らかの形で活性化されるものだと思うか、ということです。原材料はあって、何かの出来事で活性化される、と。PalantirのSeanはこれをブルース・バナーがガンマ線を浴びるようなものだと表現していました。才能を活性化することについて、何を学びましたか。

人を活性化する方法は、問題か機会を与えて、それができるかどうかを見ることだと思います。高いレベルのエージェンシーを持つ人は、それをやってのける。モチベーションの教え方は私にはわかりません。そもそも教えられるものかどうかもわかりません。人をモチベートすることはできても、モチベーションのない人をモチベートのある人に変えることはできないと思います。すべての起業家は自己動機づけされているという特性を持っています。だから本当に大事なのは、彼らに挑戦を与えること。そして、踏み込んで活性化するかは本人次第なんです。

アーティストとしての動機

エージェンシーとモチベーションのバケツの穴を塞いだ上で、次の章に立ち向かう今、あなたの動機は何ですか。

私のヒーローのほとんどはアーティストです。4人挙げましょう。何度も言及しているレオナルド・ダ・ヴィンチ、ヴィンセント・ヴァン・ゴッホ、ウォルト・ディズニー、スティーブ・ジョブズ。多くの共通点がありますが、全員に共通していることは何か。彼らは人生最後の日、あるいは最後の週まで、働いていたんです。

レオナルド・ダ・ヴィンチは、死ぬまでモナ・リザを持ち歩いていました。誰にも見せなかったわけですから、モナ・リザを承認のために描いたのではないことは明らかです。ヴィンセント・ヴァン・ゴッホは生涯で1枚しか絵を売れなかった。無名の芸術家としてトウモロコシ畑で死んでいった。何が起きたのか不明で、もしかすると殺されたのかもしれない、はっきりしない。でも、それが好きだったからやっていたんです。ウォルト・ディズニーは人生最後の日、病院のベッドに横たわっていて、兄のロイが冷たい足をさすっていた。肺がんで死につつあり、天井のグリッド状のタイルを見ながらディズニーワールドを思い描いていた。スティーブ・ジョブズについてはHirokiが言っていましたが、人生最後の数週間、まだマーケティングを彼に見せていた、まだ製品を見ていた、と。

これを悲しいと解釈する人もいるでしょう。家族と過ごす時間がなかったんだ、と。ちなみにヴィンセント・ヴァン・ゴッホとダ・ヴィンチには家族がいませんでした。私の理解では、スティーブとウォルトは最後に家族と時間を過ごしていた。でも、彼らが最後まで働いていたのを悲しい話だとは思いません。彼らは大好きなことをやっていたんです。モーツァルトも、歴史上の偉大なアーティストたちは皆、愛することをやっていました。

私の動機はアーティストの動機です。私の動機は、何か偉大なものを創ることです。それが私の動機です。成功したい。株主にリターンを得てほしい。社員には素晴らしい会社にいると感じてほしい。世界に大きなインパクトを残したい。でも、何よりも、ただ何かを創りたいんです。

私は自分をCEOというより、デザイナーだと感じています。そして、人類史上最大級のキャンバスを与えられたデザイナーの一人かもしれない。普通、デザイナーはこれほどのリソースを与えられない。これはほとんどシステムのバグみたいなものです。ある種の偶然で、本来手に入れるはずのなかったリソースを得てしまった、システムのエラーを突いたような感覚です。でも手放すつもりはありません。だから私の動機はアーティストの動機。ただ素晴らしいものを創りたいんです。

誰もがクリエイターになれる時代

これは美しい締めくくりに近い考え方ですね。今、私たちの手元にあるツールを考えれば、望めば誰もがそれをできる。

そして誰もがアーティストだと思います。すべての子どもはアーティストとして生まれてくる。問題は、大人になる過程で残れるかどうかです。AIは私たち全員にとって、アーティスト、科学者、創造者になる機会です。もう消費者でいる必要はない。創造者になれるんです。

なんという転換でしょう。真の創造者ですね。

クリエイターという言葉を聞くと、ソーシャルメディアのパフォーマーを思い浮かべる。それも創造の一つの形です。パフォームすることはできる。問題は、クリエイターという言葉がパフォーマンスになってしまったことだと思います。今、クリエイターは本当に創ることができる。誰もが今、作ることができる。素晴らしいことです。

もう一つだけ共有させてください。今は人類史上、生きるのに最もエキサイティングな時代に思えます。バイアスはあるかもしれませんが、これはおそらく人類史上最大の発明、AIです。究極の創造的表現です。プラットフォームシフトのプラットフォームシフトの究極のプラットフォームシフトです。

直近のY Combinatorのディナーで、観客の起業家たちを見て、私はこう言いました。少しうらやましいと。私はここで成功した人間のふりをしてステージに立ち、若い人たちに話している。2、3年前まで、私はもう一度すべてをやり直すことは絶対にしないと言っていました。これほどの成功をもう一度収められないのではないかと怖かったからです。でも、自分の中の一部は、26歳に戻ってすべての成功を捨て去り、もう一度何が可能かを見てみたいと思っています。そして気づいたんです。年齢は数字に過ぎないと。今でも26歳のように行動できる。私はまだ若い。まだまだ自分の中に持っているものがある。私はまだ始まったばかりなんです。私たちは皆、まだ始まったばかり。今は生きるのに最もエキサイティングな時代です。本当に、今私たちはなんでもデザインできる。信じられないことです。

信じてくれたという最大の贈り物

最後の質問は誰にも同じものです。誰かがあなたにしてくれた最も親切なことは何ですか。

なんて素晴らしい質問でしょう。最も親切なこと、誰かが私にくれた最大の贈り物は、私を信じてくれたことです。誰かに与えられる最大の贈り物、あるいは最大級の贈り物の一つは、あなたを信じることだと思います。

いくつか例を挙げます。16歳のとき、公立高校に転校しました。私はアートに夢中で、それなりに良いアーティストでした。自分がどれほど上手いかはわからなかった。Miss Williamsという先生がいて、彼女は私を信じてくれた。両親に、この子は有名なアーティストになると伝えていたのを覚えています。私は有名なアーティストにはなれませんでしたが、自分は何かが本当に得意なんだという自信を与えてくれたんです。ホッケーはあまり得意じゃなかった。得意になりたかったし、アイスホッケーで父を誇らしく思わせたかった。でもあまり遠くまで行けなかった。突然、その信じてくれた一言が私を一つの道に導き、その瞬間、私は美術学校に行くと決めました。そしてその瞬間、私は残りの人生、幸せでいることを選べると気づいたんです。子どもの頃は、強制されてやることばかり。人生の20%は好きなことができるけれど、80%は学校に行って強制されたことをやる。残りの人生、幸せでいられると思ったんです。

シリコンバレーに来て、Michael CaganとJustin TVの仲間たちに会った。彼らも私を信じてくれた。彼らは初期のY Combinatorの人たちでした。Paul Grahamは例外を作って、私を初期のY Combinatorに入れてくれた。彼は私を信じてくれた。私はエンジニアではなかった。彼は普段はエンジニアでない人にはほとんど出資しなかったんです。彼はアイデアが良くないとさえ思っていました。人が実際にこれをやっているのかと聞くから、私はそうですと答えた。彼は、その人たちはどうかしてるのかと言いました。それでも私を信じてくれた。

投資家たち、リストを挙げていけます。彼らは私を信じてくれた。JoeとNateも私を信じてくれた。私にはCEOになる資格などなかった。それでもJoeはなぜか私を信じてくれた。

私を信じ、助けてくれた人々の寛大さがなかったら、私は今ここにいません。だから私が返せる最大の贈り物は、他者を信じ、助けることです。ハシゴを自分の後ろで引き上げるのではなく、本当に彼らに示すこと。私はやがてGiving Pledgeに参加する栄誉に恵まれました。署名するときに手紙を書かなければなりません。私の手紙の冒頭はこうでした。私の高校の先生たちに誰がGiving Pledgeに署名すると思うか聞いたら、私の名前は出てこなかっただろう、と。

私の人生哲学の基本的な考え方は、私たちには皆、未知のポテンシャルがあるということです。私たちは自分が何ができるかについて、頭の中に物語を持っている。John Woodenの話に戻ると、誰かが彼に成功の秘訣は何かと聞いたそうです。彼は、私は選手にただ全力を尽くすことしか求めない、と答えた。質問者は、それは奇妙ですね、いつも負けてばかりの子どもに親が言うようなことに聞こえる、と言いました。彼はこう答えた。ここがポイントなんだ。私は、彼ら自身が自分の中に見ていないポテンシャルを彼らの中に見ている、と。

それが私のマネジメント哲学です。誰かに、これは十分ではないと言うとき、私はあなたが十分ではないと言っているのではない。あなたが自分自身に見ていないポテンシャルが見えると言っているんです。それは最も人をモチベートする言葉です。私はあなたを信じている、あなたにはもっとできると信じている。人々はそういうものに対して、山だって登るんです。

そしておそらく、この対話全体を最後に締めくくる方法は、信じることができる最も重要な人物は自分自身だということです。私たち起業家の多くは、不安によって駆り立てられてきた。何かの欠落によって。全員ではないけれど、多くがそうです。子ども時代の何か、何かに。多くは最もクールな子どもではなかった。そして、何かを証明したいという思いが内にある。そして本当に成功しても、まだインポスター症候群がある。幸せと救いへの道の多くは、自分を信じることを学ぶ道なんです。私の場合、他の人が私を信じてくれてからずっと後になって、ようやく自分自身を信じられるようになった。今、私の贈り物は、それを他者に与えようとすることです。

締めくくるのにふさわしい美しい場所ですね。Brian、ありがとうございました。

どうもありがとうございました。ありがとう。