コーク産業を非上場のまま1500億ドル規模の企業へと成長させたチャールズ・コークとチェイス・コークの親子による対談である。同社が実践する独自の経営哲学、特に比較優位に基づく能力の統合や、原則に基づくマネジメント、ボトムアップのエンパワーメントについて深く掘り下げる。また、過去の失敗から得た教訓、人材育成における価値観の重視、そして社会問題の解決を目指すStand Togetherの活動や教育改革への取り組みまで、幅広いテーマで議論が展開される。
イントロダクションとコーク産業の概要
ここに居られて光栄です。フォーブス、ホストを務めていただきありがとうございます。ようこそ。これはAll-Inのインタビューとして配信されます。この会話をインターネットを通じて世界中の皆さんと共有できること、そしてチャールズ・コーク、チェイス・コークのお二人と時間を過ごせることに大変興奮しています。チェイスとは農業業界で関わりがあった2013年からの知り合いですね。お互いを知るようになり、私たちはビジネスパートナーでもありました。チャールズとも長年にわたり何度かお会いして親交を深めてきました。今夜の会話が本当に楽しみです。チャールズ、本日はお越しいただきありがとうございます。
お招きいただきありがとうございます。光栄です。
数年ごとに、市場が気づく前に新しい広告チャネルが開拓されることがあります。現在ならaxon.aiがまさにそれにあたります。これはテクノロジー界で最大の成功を収めている裏にあるAI広告プラットフォームであり、毎日10億人以上のアクティブユーザーにアクセスできます。モバイルゲーム内のフルスクリーン動画広告は、中央値で35秒間視聴されています。企業は1日に何十万ドルもの広告費を投じて利益を上げていますが、ほとんどの広告主はまだその存在すら知りません。axon.ai/allinでその扉は開かれています。
シリコンバレーでは、起業家や成熟した企業のCEOでさえも、他のビジネスのストーリーやその成功の秘訣について学ぶことを常に好みます。そして私は、コーク産業こそがこれまで語られてこなかった最高のストーリーだと常々感じていました。おそらく世界で最も収益性の高い、家族経営の非公開企業でしょう。少し数字がずれているかもしれませんが、間違いなくトップクラスです。ビジネスの進化という点において、最も印象的なビジネスストーリーの一つでもあります。今夜は、その進化がどのようにして起こったのかについて少しでもお聞きできればと期待しています。いくつかの統計を挙げると、もしコーク産業が上場していれば、その収益はFortune 500のトップ25に簡単に入る規模です。カンザス州ウィチタを拠点とする家族経営の企業で、1940年にフレッド・コークによって設立されました。エネルギー、農業、化学、建築資材、消費財、さらにはクラウドコンピューティングに至るまで多岐にわたる事業を展開し、非常に活発なマイノリティ投資ポートフォリオも持っています。従業員数は12万人を超え、これも少し違うかもしれませんが、60カ国以上に展開しています。本日はその非常にユニークな事業運営モデルについて掘り下げていきたいと思います。ビジネスの破壊的イノベーションに関する原則や、利益の90%を新規事業や成長に再投資すること、実力主義の価値観などです。今夜はこの機会に、ビジネスの進化についてお聞きし、それらの原則について話し合えればと思います。まずはチャールズ、現在のビジネスの規模感や、どのような事業を展開しているのか、私が紹介した大まかな統計に少し色を添えていただけますでしょうか。
これまでの歴史や、失敗と成功のいくつかについて振り返ることもできますが、まずは1960年代初頭から私たちがどのように成長してきたかをお話ししましょう。当時、従業員数は300人ほどでした。現在では13万人以上になり、60カ国で事業を展開しています。その期間に会社の価値は9000倍に増加しました。
チャールズ・コークの経営参加と初期の改革
ビジネスにフルタイムで参加されたのはいつですか。
1961年のことです。父は農場に住んでいて、私が6歳の時に、田舎のクラブでぶらぶらしているような怠け者にはなってほしくないと言いました。それで、私の空き時間はすべて働かされることになったのですが、私はそれが大嫌いで、いつも問題を起こしていました。だから父は私に少し厳しかったのです。当然のことですね。今となっては、父がそうしてくれたことに感謝しています。何年も経ってから、父さん、なぜ弟たちよりも私にずっと厳しかったのですか、と尋ねたことがあります。すると父は、息子よ、お前が会社に入ってきたとき、私からすべてを吸い取ってしまったからだよ、と答えました。
当時のビジネスの範囲はどういったものだったのでしょうか。
当時は主に2つの事業がありました。一つは、沸点の違いを利用して液体を分離する精留トレイの設計と製造です。そしてもう一つ、最大の事業がオクラホマ州での原油収集システムでした。当時私は、その数年前にMITを卒業し、トップクラスのコンサルティング会社だったアーサー・D・リトルで働いていました。冗談だと思うかもしれませんが、25歳で経営コンサルティングをしていたのです。その不条理さには笑ってしまいますが、信じられないことに彼らは私に給料を払ってくれていました。そんな時、父から電話があり、息子よ、戻ってきて会社に加わってほしいと言われました。あんなに私に厳しかったのに、それも当然のことではありましたが、私は断りました。すると数週間後にまた電話があり、息子よ、お前が戻って会社を経営するか、それとも私が会社を売るかのどちらかだ、私の健康状態は悪く、会社の業績も良くない、私にはもう長くないのだから、と言われました。そこで私は同意しました。それにはいくつか理由がありました。一つ目は、MITでエンジニアリングの学位を3つも取ったのに、エンジニアとしては全くの役立たずだったからです。
えっ、それならどうやってMITを卒業できたのですか。
数学や科学、理論にはとても強かったからです。でも、物を作ったり動かしたりするのは全くダメでした。だから、自分がエンジニアとして成功することはないとかなり早い段階で気づきました。起業家にならなければならないと。私は原則を理解するのが得意だったので、常に自分が貢献し、成功するための助けとなる原則を探していました。それが私たちの会社を変革することになったのです。
数百人、当時300人の従業員がいたビジネスに入ったわけですが、ビジネスを成長させるという使命についてはどのように考えていましたか。現状を維持するだけだったのでしょうか。
いいえ、違います。数分いただいて、最初の2つのビジネスについてお話ししてもよろしいでしょうか。
ええ、ぜひお願いします。
最初のビジネスは精留トレイの設計と製造でした。当時の社長は、私たちが掲げる原則の対極にあるような人物でした。トップダウンで、全員をコントロールすることに執着していました。毎週メモを送りつけ、何にいくら使ったのか、どうやって使ったのか、何をしたのかと問い詰めるのです。社員はフラストレーションを溜め、彼を無視し始めました。社内の文化全体が保護主義的になっていました。精留塔の内部部品を販売する際、彼らはその設計を顧客に教えようとしませんでした。修正するために設計を知る必要があると言われても、絶対に渡さなかったのです。さらに悪いことに、ヨーロッパ市場を満たすために、現地に工場を建設することさえしませんでした。複数の下請け業者にトレイの部品を作らせ、それを別の業者のところに集めて組み立てていたのです。スピードとコストの面でどれほどひどい状態だったか想像がつくでしょう。おかしな表現ですが、私たちは大損をしていました。そこで私は経営陣を入れ替え、哲学を変えました。まず私たちが注力するのは、顧客のための価値創造です。第二に、従業員が自ら進んでそうしたいと思えるように権限を委譲します。そして第三に、ヨーロッパ市場を満たすためにイタリアに工場を建設し、すべて自分たちで行うことにしました。結果として利益が出るようになり、関連製品を追加し始めました。それについては後でお話ししますが、そのようにして私たちは成長し始めました。
一つ質問してもいいですか。25歳前後で会社に入り、利益が出ておらず、経営もうまくいっていないという問題に直面し、経営陣を刷新したわけですよね。その若さと当時の経験で、それほど早く、それほど大規模な行動を起こす自信はどこから来たのでしょうか。
それは生死を分ける問題だったからです。父は私に、この会社をどう経営しても構わない、私の承認が必要なのは会社を売却する時だけだ、と言いました。私が戻らないと言った後、父はそう言って私を説得したのです。そして1970年、弟のデイビッドが事業に加わってくれたことが本当に大きな助けとなり、その成長を続けることができました。
失敗から学ぶ企業文化と能力の統合
そして今や利益を生む事業を運営し、ヨーロッパにも事業を展開しています。その時点で、他の製品や分野への進出を考え始めたのでしょうか。
その通りです。私は様々な原則を学んでいて、自社だけでなく他社がやっていることを見て、私たちは能力を構築しているのだと気づきました。特定の業界に縛られるのではなく、能力に基づいて事業を展開すべきだと考えたのです。例えば、原油の収集システムをやっているからといって、石油業界にいるから統合型の石油会社にならなければならない、すべての事業を手掛けなければならないと皆が言いました。しかし私は、比較優位に基づく分業を適用しました。自分たちが他の誰よりも大きな価値を生み出せるバリューチェーンの一部、業界の一部に集中しなければならない。そうでなければ失敗する、と。それは現在私たちが目の当たりにしていることでもあります。比較優位による専門化が進んでいるのです。そこで私は、相互利益の好循環を生み出すという原則を打ち立てました。それが、成長、イノベーション、そして成功と失敗の終わりのないサイクルを始めることにつながりました。正しく行動して失敗したときには、そこから学び、改善し、価値を創造するための原則をどう適用すべきかをより深く学ぶことができます。私たちは今でもそのプロセスを繰り返しています。多くの失敗を経験します。新しいことに創造的破壊を適用すれば、すべてにおいて失敗していないということは、新しいことを何もしていないということになります。
その教訓はどこで学んだのですか。最初の大きな失敗は何でしたか。顔面を殴られるまでは計画がある、とよく言われますが、最初のパンチは何でしたか。
コーク・エンジニアリングと呼ばれていたその会社で、たくさんのパンチを浴びました。精製事業に参入したとき、石油コークスが生成されたので、それをベースに活性炭を作る方法を考え出そうとしました。それにかなりの資金をつぎ込みましたが、失敗に終わりました。そういった失敗が山ほどあり、その後もさらに多くを経験しています。
事業を閉鎖する、あるいは撤退する決断はどのように下すのですか。多くの起業家がこの問題を抱えています。何かを作り上げ、それを愛しすぎてしまい、いつやめればいいのかわからないのです。
そうですね、大損したときがその時です。いや、真面目な話、顧客に報われるような優れた価値を創造する能力が私たちにはないと判断したときです。時には、チェイスが設立したKDT、コーク・ディスラプティブ・テクノロジーズのように、ビジネスの構造そのものが原因になることもあります。素晴らしい成果を上げていますが、利益を出すのが難しい構造になっていることがあります。これもまた、私たちが学んできた原則の一つです。その原則を適用しなかったから失敗した。では、私たちが適用しなかった原則とは何だったのか。それが失敗から学ぶということです。現在私たちが手掛けている事業についてですが、ここにコークの人間がいるので、言い漏らしたらフォローしてくださいね。エンジニアリング・プロジェクトや建設事業があります。太陽光発電所の建設も行っています。コモディティの取引と流通、肥料、精製製品、化学品やポリマー、ガラス、林産物や消費財もあります。比較優位の異なる4つの投資会社を抱えています。さらに電気製品や、管理用ソフトウェアシステムなども手掛けています。
デイブ、ここで一つ重要なポイントを強調させてください。父の言う通りで、8つの完全子会社化された事業ユニットのプラットフォームと、4つの異なる投資事業があります。私が外に出て、あなたやテクノロジーコミュニティ全体と交流し、ネットワークを構築しようとしたとき、多くの人があなたと同じ疑問を抱いていました。コークとは一体何者なのか。大規模な非公開企業であることは知っているが、カンザス州ウィチタにいるため、実態がよくわからない、と。コークが他のほぼすべての企業と大きく異なっている点は、父が言ったように、業界ではなく能力に基づいて事業を展開しているという点です。オクラホマ州南部の小さな原油収集会社から、今説明したようなすべての事業へとどうやって発展したのか。この対談の至る所に出てくる原則はもちろんですが、その絶対的な中核となる違いの一つが、この能力に対するアプローチです。ビジネスを拡大しようとしているすべての人に、このレンズを通して考えることをお勧めします。顧客に価値を提供できると証明された能力は何か。そして、実験が可能な新しい業界にそれを向けるのです。これも私たちの原則の一つである実験的発見です。一度にすべてをこなし、世界を征服しようとするのではなく、実験してテストするのです。顧客は私たちの製品を評価してくれるかどうか。初期のコークにおいて、私たちの中核となる能力はオペレーション、物流、トレーディングでした。そこで私たちは強みを発揮し、顧客から素晴らしいフィードバックを得ていました。エネルギー、原油収集、パイプライン、精製所で始まったこれらの能力を、天然ガスに応用できないか。化学品に応用できないか。そこで実験してみよう。肥料に応用できないか。そこから天然ガスについて学びました。そしてジョージア・パシフィックの機会が訪れたとき、木材製品は他の事業とは似ていないように見えますが、中核となる能力は同じだということに気づきました。ジョージア・パシフィックを買収し、その過程で、ある意味嬉しい偶然ですが、消費財やブランディングについて学び始めました。買収を通じてブランディングがコークの新しい能力になりましたが、すべては私たちがどこで価値を提供し、良い仕事ができるかというところから始まり、その過程で新しい能力を収集していったのです。これが、コークのあり方や、時間の経過とともに私たちがどのように違うのかを考えるための、非常にシンプルな方法だと思います。もう一つよく聞かれることですが、バークシャー・ハサウェイのように、さまざまな事業を抱えるコングロマリットのようなものなのか、と。私はノーと答えます。ウォーレン・バフェットと彼のチームは、彼らなりのビジネス運営において信じられないほど素晴らしい仕事をしていますが、私たちは自社のビジネスを全く違うものだと考えています。それぞれの事業をサイロの中で独立して運営するのではなく、科学の共和国として考えているのです。私たちはコングロマリットではなく、統合された能力の集合体なのです。
会社の既存の能力と何らかの関連性がなければ、買収や新しい事業分野への進出は検討しないと言っても過言ではないでしょうか。
それはケースバイケースです。本を読んでいただければわかりますが、創造的破壊に関する章があり、そのすべての方法について触れています。その一つが、新しい経営アプローチを生み出すことです。それが私たちにとって最大の方法です。電気コネクタを製造するモレックスを買収したとき、今は素晴らしい業績を上げていますが、最初はうまくいっていませんでした。そこで、彼らにこれらの原則を適用してもらえば好転するだろうと考えましたが、うまくいきませんでした。このような場合に起こる問題は、彼らが専門用語だけを覚えて、すべてをその名前で呼ぶようになりながら、実際にはこれまでと同じことをやり続ける傾向があることです。そこでもまさにそれが起きていました。最終的に私たちが介入し、経営陣を入れ替え、彼らがこれらの原則を適用し始めたことで事業は軌道に乗り、今では大成功を収めています。しかし、失敗の話に戻らせてください。私たちの最大の強みである失敗について十分に語れていないからです。最悪の失敗とその原因についてお話ししましょう。それは、第一に価値観、第二に才能という順番で人を雇うという原則に違反したことによって引き起こされました。長年私は社員にこう言ってきました。もし単に気に入ったからなどの理由で、価値観の合わない人を雇いたいなら、ゆっくりと、愚かに雇いなさい。そうすれば私たちはすぐに見つけて、さっさと追い出すことができる。競合他社で働くように仕向けたり、就職の世話をしてやればいい。とにかく、それは非常に重要なことでした。そしてさらに事態を悪化させたのは、最悪の価値観を持つ人々をリーダーにしてしまったことです。私たちは社内の全員が、貢献を動機として行動することを望んでいます。貢献することで成功したい。他の何ものでもなく、自分の貢献によって報われたい。顧客や未来のために私が生み出す価値によって報われたい、と。しかし彼らの一部は、破壊的な動機を持っていました。彼らが求めていたのは権力や支配であり、失敗を隠蔽し、成功をでっち上げていました。二つの例を挙げましょう。一つは1973年に遡ります。中東の戦争などを覚えているでしょう。彼らは私たちをあらゆる種類の無謀な取引に巻き込みました。会社を倒産させかねない事態でした。そしてもっと後になってから、これは繰り返すことによって最も鈍い心にすら浸透するということを示していますが、私にはこれが何度も起こる必要があったのです。最終的に、ああ、わかった、わかった、神様、私の愚かな間違いをこれ以上罰しないでください、と懇願する羽目になりました。同じ時期に、農業部門でも破壊的な動機を持つリーダーを配置してしまいました。精製部門でもリーダーを入れ、彼らは事業を破壊していきました。倒産寸前まではいきませんでしたが、1990年代後半のコークの利益のほぼすべてを吹き飛ばしそうになったのです。
買収戦略とボトムアップのエンパワーメント
AIに携わる人間として、この話は興味深いでしょうね。1990年代後半に農業部門で何が起きたのかもう少し掘り下げると、私たちはそれをガス・トゥ・ブレッド・スプレッド戦略と呼んでいました。地中から天然ガスを抽出し、肥料に変換し、最終的にスーパーの棚に並ぶパンになる作物を育てるための窒素製品を作るという、バリューチェーンのあらゆる要素に参入しようとしたのです。ピザの生地など、クレイジーなものにまで手を出しました。後から振り返ってみると、一体何をやっているんだ、という感じですよね。しかし、父が言ったように、私たちは何でもできると考え、バリューチェーン全体をコントロールすれば成功できるというリーダーシップの考え方がそこにはありました。これは本に書かれている41の原則のほぼすべてに完全に違反しています。実験的発見、自分たちの能力を知ること、適切な人材、適切な役割、そのすべてにおいてです。そこで私たちはこれをガス・トゥ・ブレッド・スプレッドと呼びました。一部の人はアス・トゥ・ブレッド・スプレッドと呼んでいましたが。
そこにはもう一つ、インテグリティ（誠実さ）の問題がありました。彼らは一部の事業で損失が出ていることを知っていながら私たちに隠し、そのまま事業を推し進めようとしたのです。ドッグフードのピュリナのような案件もありました。買収したものの中に、主に豚用の大型動物用飼料がありました。デューデリジェンスを全く行っていなかったのです。これも私たちの原則の一つです。科学的方法を適用せよ。証明しようとするのと同じくらい、自分の仮説の反証を試みよ、と。しかし私たちはその買収を完了させ、数日後には数億ドル規模の価値のない豚の契約を抱え込んでいることに気づきました。契約書すら見ていなかったのです。あらゆる犠牲を払ってでも成長するというマインドセットを持ち、なぜやらないのかと自問しなくなると、こういったトラブルに巻き込まれることになります。これは成長を目指す創業者にとって非常に重要な教訓だと思います。
マネジメントの話に戻りましょう。これらの原則をどのように組織に浸透させていったのでしょうか。成功への反復、うまくいく道やビジネスを見つけるためのプロセスとして、あなた方はこれを首尾よく適用してきました。しかし、原則を体現する文化をどのように推進しているのでしょうか。本を作り、全従業員に配って、ここに41の原則がある、熟考して書いたものだから機能するはずだ、と言うことは簡単です。しかし、それを実際に生き、実現し、人々に責任を持たせるだけでなく、説明責任を果たさせるにはどうすればいいのでしょうか。数十年にわたってこれらを開発してくる中で、どのようにそれを成し遂げたのですか。
最初は、いわゆる「羊のディッピング（全員を集めて一斉に教育すること）」でやらせようとしました。全員を集めて大きなセミナーを開き、さあ、これをやりなさい、と。マイケル・ポランニーについて言えば、もし本当に難解な本を読みたいなら『ヒューマン・アクション』がありますが、さらに難しい『個人的知識』という本があります。彼は化学者であり、後に哲学者になった人物ですが、個人的知識を発展させるために何が必要かを解き明かしています。それは、脳がこれまでとは違う働きをするように配線し直す必要があるということです。人間には習慣があります。だから考えなくても行動できるのです。例えば、最初に歯を磨くか、それとも髪をとかすか。髪をとかすのを先にするように変えたいと思っても、意識していなければ、すぐにまた先に歯を磨いてしまいます。脳がそのように働いてしまうからです。ウェイトリフティングの選手がマラソン選手になりたいと思ったとします。体を変化させるには、時間をかけて集中的に取り組む必要があります。脳も体の一部ですから、同じことをしなければなりません。そこで私たちはこう考えました。これに本当に興味を持っていて、現在問題を抱えて苦しんでいるグループを見つけよう。そして原則を提示し、彼らをコーチングして、実践するのを助けよう、と。彼らがそれに集中的に取り組み、そして成功すれば、もう羊のディッピングは必要ありません。他の事業部や能力を持った人々が、自分たちもあれをやりたいと言い出すからです。呼び集める必要はありません。そうなれば、彼らを助けることができる人材への需要が高まります。最も難しいのは、戦略部門や原則に基づくマネジメントのグループに、他者を助けることに長けた人材を配置することです。彼らは誰よりも求められる存在になりますから。
成功が社会的な模倣を促進するということですね。
その通りです。彼の言っていることについて、文化とあなたの質問に関連する別の視点を提供しましょう。原則に基づくマネジメントや、この本のすべての原則の核心は、小規模であれ大規模であれ、誰も指示されなくても何をすべきかわかっているビジネスと文化を持てたらどうなるか、ということです。これは理解するのが難しい概念ですよね。ほとんどのビジネスはトップダウンでアプローチするからです。部屋の中で一番賢い象徴的なリーダーが戦略を立て、全員に何をすべきかを指示します。だから、私たちが多くのストーリーを通じて伝えている最も重要な原則の一つは、それを根底から覆すことです。それは原則を持ったボトムアップのエンパワーメントであり、才能ある人材、チーム、リーダーにこれらの原則で力を与えることです。そうすることで、トップにいる少数の賢い人間ではなく、全員の集合知を活用できるようになります。
オーナー経営者ではない多くの企業の従業員は、失敗を望みません。彼らは自分の仕事を維持し、成功を繰り返すことで出世の階段を登りたいと考えています。創造的破壊の文化、失敗しそこから学ぶ文化を作りたいと思っても、給料で生活している個人にそれをやらせるのは非常に困難です。失敗を繰り返せば、仕事を失うかもしれないと心配するからです。規模の大きな組織で、創業者やオーナーがもう経営に関与していない場合、中間管理職や上級管理職でさえも、よりリスクの少ない道を選ぼうとするのをよく見かけます。創造的破壊を伴わない、失敗する可能性が最も低いことをやろうとします。仕事を失いたくないし、ボーナスをもらって次の年に進み、家に帰って子供や妻の世話をしたいからです。それが彼らの目的です。
おっしゃる通りです。そしてそのようなアプローチは、歪んだインセンティブを生み出します。だから私たちは、コークの未来への総合的な貢献に応じて人々に報いるように、インセンティブを調整しようとしています。例えば、彼らが実験を行ったとします。それは豚を大量に買って何億ドルも失うようなことではありません。それは実験ではありません。良い実験とは、その失敗から学ぶ価値が、実験のコストよりも高い場合のことを言います。私たちが人を評価するとき、その人が未来のために能力を構築しているかどうかに重点を置くのはそのためです。能力の一部は文化です。チェイスがコーク・ディスラプティブ・テクノロジーズを立ち上げたとき、彼はコーク・ラボを作り、すべてのビジネスが私たちの発見のための実験室になることを望みました。これらのテクノロジーの機会を調達し、事業部で試してみるのです。経済のほぼすべての部分に触れる多様なビジネスを展開していることは、その点で大きな強みになります。それは文化全体に影響を与えました。自分の事業部もコーク・ラボの一部になりたいと思うでしょう。私たちは実験的な発見を行うグループであり、ただ黙々と作業をこなすだけの労働者ではないのです。
価値観を重視する人材育成
KDTの例は非常に良い例だと思います。モチベーションの維持や、失敗して解雇されたらどうするかという質問についてですが、私たちはシリコンバレーのアプローチを少し取り入れ、実験的発見を持ち込もうとしました。さらに学び、方向転換し、失敗から学ぶ。そして、何をすべきでないかを知る。うまくいきそうな戦略へと方向転換し、挑戦し続けるのです。会社を沈めるような大規模な賭けに出ない限りは。KDTは素晴らしい経験でした。ベンチャー投資では、負け犬が先に脱落し、勝者が形になるにはずっと長い時間がかかります。もし最初の3、4年だけで判断し、彼らに猶予を与えなかったら、KDTは閉鎖されていたでしょう。しかし、私たちはそこに実験的発見という原則とマインドセットを適用しました。そして同時に、コークとして、中核事業を破壊するかもしれないテクノロジーがすぐそこまで来ているのを見て、非常に多くのことを学んでいました。私たちはその学びを評価し、その知識をもたらしてくれた人々に報いました。もし最初の数年間をボトムラインだけで見ていたら、これを閉鎖しろと言っていたでしょう。しかし時間が経つにつれ、さまざまなことが実を結び、長期的な視点で考えたことでリターンが生まれ始めました。すべては実験的発見という一つの原則から生まれたのです。そして創造的破壊について言えば、もし私たちがテクノロジーのゲームに参加せず、何が起こるかを見据えていなければ、何かが起きていたでしょう。特に今日のテクノロジーの進化のスピードを考えれば、私たちの事業のいくつかは恐竜になってしまうかもしれません。
そのリスクをどの程度許容するつもりでしたか？また、買収によってそれを引き受けましたか？新しい事業アイデアや戦略、製品に関する自社開発の実験は、コストを低く抑えられます。しかし買収となると、失敗する余地は少なくなるのではないでしょうか。
では、こんな例はどうでしょう。私たちがまだずっと小さな会社だった2005年に、ジョージア・パシフィックを200億ドルで買収しました。
ご存知ない方のために、ジョージア・パシフィックがどんな会社か教えていただけますか。
木材製品の会社で、大きく分けて建築資材と消費財の2つの部門があります。本当は3つ目の部門もあるのですが。
ええ、大まかに言っていただいて構いません。どうぞ。
いや、私は黙っていますよ。黙れ、この老いぼれが、ということですね。
いえいえ、とんでもない。続けてください。
とにかく、その買収についてお話ししましょう。
いつ買収したのですか。会社を賭けるような大きな決断でしたか。
2005年です。当時は今よりずっと小さな会社でした。どれくらい小さかったかは覚えていませんが、とにかくずっと小さかったです。巨大な賭けでした。
どうやってその話が持ち上がったのですか。
相互利益の好循環という原則を適用し、検討していました。この好循環の一つが化学プロセス産業であり、木材パルプの製造などでした。実は父のMITでの論文が、メイン州でのパルプ製造に関する研究だったということを後になって知りました。
すごいですね。
そこで私たちは、彼らがパルプ部門などの一部をスピンオフする必要があると言っているのを見て、それを買収しようと考えました。実験として買収し、非常にうまくいきました。コモディティビジネスであり、彼らは株価収益率（PER）を上げようとしていました。当時は6倍程度でしたが、より消費財に特化すれば9倍に引き上げられる可能性がありました。そこで私たちは彼らと面会し、コモディティ部門を高値で買い取ることを提案しました。そうすれば彼らは消費財に専念でき、希望の株価を得られると考えたのです。私たちはすべての経済的メリットを示しました。しかし彼らは、それは素晴らしい提案だが、現在多くの訴訟を抱えており、建設的詐欺で訴えられる恐れがあるため実行できない、しかし価値評価は気に入っている、と答えました。そこで私たちは家に帰り、それなら会社全体を買い取る提案をしたらどうだろうかと考えました。上級役員の何人かは引退を控えていたため、この提案を非常に気に入りました。しかし、その後彼らはすべての取締役会から締め出されてしまいました。とにかく、私たちは買収を成功させました。当時は資金調達が厳しい時期で、他に高い価格を提示してくる競争相手がいなかったのです。面白い話を一つしましょう。私たちはジョー・モーラーという人物をCEOとして送り込みました。彼はかつて別の会社の社長を務めていた人物です。ジョージア・パシフィックは完全なトップダウンの官僚主義的な組織でした。アトランタに51階建てのビルを持っていて…51階で合ってる？
ええ、その通りです。
助かります。そこへ上がるための専用エレベーターがあり、普段はネクタイとジャケットを着用する必要はありませんでしたが、マネジメント層がいる51階を訪問する際は、ネクタイとジャケットを着用し、許可を得る必要がありました。ジョーはすぐに彼ら全員をそこから追い出しました。官僚的で階層的すぎるという理由で多くの役員を解雇し、残った役員は一般のフロアに降りて、それぞれのグループと一緒に働くように指示しました。そしてその特別フロアは、誰でも利用できるオープンスペースの会議室に作り変えたのです。文化をどう変えるかという質問がありましたが、その多くはこのようなシグナルによるものです。特に、官僚的すぎるという理由で多くの幹部が解雇されたときは効果的です。
現在、その事業部門はコーク産業の他の部門と同じように機能していると言えますか。
ええ、間違いなくそうです。
どれくらいの期間そう機能しているのですか。
それは非常に稀で、達成するのが難しいことだと言わざるを得ません。買収側が自社の文化を理解し、それを移植できると考えていながら、実際には誰もうまくやれないという事例は無数にあります。ウォーレン・バフェットの洞察の一つは、優れた経営者を見つけたら、彼らにその事業のオーナーとして運営を続けさせ、利益分配などを与え、強固な競争優位性を持たせて長期的な投資を行い、あとは彼らに任せるというものです。
しかし、私たちが買収した会社ではそれは機能しませんでした。さらに困難だった別の例を挙げさせてください。残念なことに、私が1967年に会社に入って間もなく父が亡くなりました。私たちはミネソタ州にある小さな精製所の株式の一部を所有していましたが、2年後にそれを買い取ることができました。そこは労働組合に運営のコントロールを握られていたため、非常に非効率に運営されていました。そこで私たちが最初に行ったのは、就業規則を変更することでした。すると彼らはストライキを起こしたのです。ちなみにそれは、私の新婚旅行の始まりの時期でした。本当にありがたいことです。ストライキは暴力的なものでした。彼らは入れ替え用機関車を走らせて私たちの設備の一つを破壊しようとし、強力なライフルを撃ち込み、ゲートを封鎖しました。中に入ることは不可能で、ヘリコプターを使わなければなりませんでした。しかし私たちは、他の工場から人を呼び寄せ、組合員なしで9ヶ月間操業を続けることに成功しました。しかも彼らがいた時よりも効率的に稼働したのです。最終的に就業規則を変更することができ、そこから従業員に権限を委譲し、文化を変えることに着手しました。ジョージア・パシフィックの時よりもはるかに困難でした。私たちは彼らの労働環境を改善し、意見を聞き、チームとして働き、イノベーションを生み出せるよう、懸命に働きかけました。そして彼らがイノベーションを生み出したときは、しっかりと報いました。組合にもその方針に同意してもらいました。例えばあるグループが、必要なスペアパーツをたくさん買っているが、機械工場を作ってくれればもっと安く早く自分たちで作れると提案しました。実際にその通りにやってのけました。他にもさまざまな方法で多額のコストを削減し、効率を上げてくれました。今では素晴らしい文化が根付いています。ウィチタの話をしているのではありません。ミネソタ州の話です。彼らが成し遂げたことを本当に誇りに思っていますし、これらの原則を心から受け入れ、素晴らしい職場にしてくれたことには今でも驚かされます。生産能力は10倍に増加し、国内でもトップクラスの精製所になりました。
これらのすべてに共通するテーマがあります。モレックスでも同じような話があります。ジョージア・パシフィックとは似て非なるものです。モレックスはコネクタやケーブルのテクノロジー企業で、世界最大級の企業でした。iPhoneや医療機器、自動車に使われる製品を作っています。2013年に買収した時、パラダイムシフトが必要でした。ジョージア・パシフィックではトップダウン対ボトムアップの話をされましたが、モレックスではそれに加えて、トップライン（売上）至上主義対ボトムライン（利益）思考という問題がありました。収益の成長ばかりを重視していたのです。テクノロジー企業であり、30年以上上場企業であったため、市場が収益の成長を評価していたからです。公開企業と非公開企業の違いという議論はここで非常に興味深いです。私たちが学んだことは、文化を変えるには予想以上に時間がかかるということです。そしてほぼすべてのケースにおいて、ボトムアップのエンパワーメントというパラダイムを持ち、原則を学び適用できるリーダーへの交代が必要になります。失敗のほとんどは、原則を無視したことに起因します。この本はそのことを書いています。原則を軽視したことによる失敗のストーリーをリバースエンジニアリングして分析できます。最終的には、才能と、正しいマインドセットを持った適切な人材に行き着きます。コークでこれをどのように適用しているか、一つストーリーを共有させてください。父は、私たちの人材ビジョンは文化が第一、スキルが第二、価値観が第一、スキルが第二であると話しました。私は常にそこにもう一つの次元を付け加えます。価値観が第一、スキルが第二、そして経歴は最後であると。これは他のほとんどの企業とは大きく異なるマインドセットです。多くの企業は、アイビーリーグ出身でGPA4.0の優秀な人材を求めていると思います。もちろんそこから信じられないほど賢い人々も出てきます。しかし私たちの経験から、そして私たちがカンザス州ウィチタに留まっている理由の一つでもありますが、私たちは農場出身の若者たちを採用することができます。彼らは農場で育ち、貢献を動機とするマインドセットを持ち、必死に働き、権利を主張するよりも貢献したいという思いで入社してきます。一つの例として、現在の当社のCIOであるジャレッド・ベンソンを紹介します。彼が最初にコークと関わったのは、駐車場の白線を引く仕事でした。彼は大学の学位を持っていませんでしたが、データサイエンスについて少し知識があり、私たちを助けられると証明したことでコークに入社しました。約20年前のことです。入社後、彼は自身を証明し、多くのチームメンバーを凌駕する活躍を見せました。貢献を動機とするマインドセットで価値を付加していきました。彼はサイバーセキュリティのリスクと押し寄せる波を予見し、サイバー攻撃から私たちを守るための能力をゼロから構築しました。そして今や、大学の学位を持たない彼が会社のCIOになっているのです。これが私たちの人材ビジョンにおけるマインドセットであり、価値観を最優先し、仕事を愛し、違いを生み出したいとただ純粋に願う人を評価するということです。
非上場企業であることの競争優位性
実際にこれらの原則を成文化して、会社の全員がそれをリストアップしたハンドブックを持ち、四半期や年次の人事評価プロセスに組み込んでいるのでしょうか。
ええ、もちろん本がありますし、これは父にとって5冊目の本です。私にとっては最初ですが。「Good Profit（良い利益）」や「The Science of Success（成功の科学）」などもあります。ブライアン・フックスと一緒に書いた本もかなり良いですよ。彼らはそれを気に入らないかもしれませんが。ええ、規律は存在します。そして最終的には、リーダーがそれを真剣に受け止めるかどうかにかかっています。リーダーの第一の責任は、従業員を助けることなのです。
ここで少しアナリストとしての視点からお話しさせてください。私の観察から一つの仮説を立ててみます。今すぐ検証できる仮説です。ウィチタに拠点を置き、創業者またはオーナーによって経営され、単一の文化から隔離される能力を持っていること。シリコンバレーでは、多くの企業が互いに模倣し合っているように感じます。「過剰な社会化」という言葉が最近よく使われますが、周りの人たちと同じように行動しなければ、コミュニティの一員にはなれません。正しい方法で資金調達をし、決まった方法で取引を行い、決まった方法で人を雇う。権利確定スケジュールや株式報酬の出し方もすべて同じです。誰もが同じで、そうでなければ変わり者扱いされます。しかしウィチタにいれば、そのような問題はありません。自分たちのやり方で考え、挑戦し、議論し、周りのグループに順応しているというプレッシャーを感じることなく、独自の原則を生み出すことができます。
シリコンバレーにも挑戦している人たちはたくさんいますよ。全員がそうというわけではありません。
しかし、それは常に競争上の優位性だったのでしょうか。本社をニューヨークなどに移そうと考えたことはありませんか。
いいえ、一度も考えたことはありません。
そこにはニューヨーク市にいることの利点もありますよ。今は素晴らしい市長もいますし、準備は整っています。
ともかく、それは私たちにとっての競争上の優位性です。
最大の脅威は、私たちを上場させようとした息子たちがいたことでした。私は、私の目の黒いうちは絶対にさせないと言いました。彼らの中には、それがトランプについて人々が考えているのと同じように、良いアイデアだと考えていた者もいました。私のもとには、私が間もなく死ぬという素敵な通知がたくさん届きます。あなたの弟が死んだ、苦しみながらゆっくり死んでいったことを望む、そしてチャールズにはさらにひどい死が訪れることを望む、といったような内容です。そんなくだらないものが届くのです。それはさておき、最大の圧力は、上場すれば莫大な価値がつくはずだというものです。しかし私の考えでは、私たちがこれまで達成してきたことは、上場していれば絶対に不可能でした。まず第一に、原則に基づく枠組みを構築することはできなかったでしょう。そして、業界ではなく能力に基づいて事業を展開するということも実現できなかったはずです。人々はそれを理解しませんから。バフェットのように長年にわたって実績を証明してくれば話は別ですが、彼は私たちのように企業を統合しようとはしていませんでした。誰も信じないでしょう。アナリストが理解できるストーリーがなければなりません。そうでなければ、ジョージア・パシフィックのように低い株価収益率に甘んじることになったでしょう。だからこそ、非公開であること、ウィチタにいることが競争上の優位性なのです。
オーナー経営者、あるいは創業者経営者であることについてはどうでしょうか。シリコンバレーの最高の企業は、可能な限り長く創業者がトップを務める企業だという議論があります。創業者は事業を創造的に破壊することをいとわないからです。彼らは丘の向こうに何があるかを考え、難しい決断を下し、会社を再発明し、必要に応じて雇用と解雇を行い、長期的な利益のために短期的な経済的損失を被ることをいといません。その姿勢を組織に浸透させることはできましたか。オーナー経営ではない多くの公開企業が直面し、苦労しているのは、短期的なインセンティブを与えられたマネージャーが大きなリスクを取れず、あなたが受け入れているような失敗のリスクを背負えないという点です。
それはオーナーの価値観次第だと思います。私たちの原則の一つに、結婚であれ、友人関係であれ、従業員であれ、パートナーであれ、いかなる種類の良いパートナーシップにも3つの要素が必要だというものがあります。共有されたビジョン、共有された価値観、そしてお互いを高め合うために使用する補完的な能力です。そのうちのどれか一つでも欠ければ、長続きする良いパートナーシップは築けません。20年ほど前、ウィチタのYPO（若手経営者機構）のグループで、私たちが何をなぜやっているのかをプレゼンした時のことを覚えています。参加者の一人が、「それを非公開企業でどうやって機能させるのですか？」と尋ねました。私は、「いや、公開企業よりも非公開企業の方が簡単ですよ、私がやったように」と答えました。後になってそれが誰だったのかを思い出すと、彼は自分の父親の会社について話していたのです。彼の父親は完全な独裁者で、そのような会社でこれらの原則を適用することなど絶対に不可能でした。だから、すべてはオーナーが誰であり、彼らの価値観が何であるかにかかっているのです。
会社に大きな所有権を持たない公開企業のCEOが、これらの原則を採用し、会社の文化を変革することは可能でしょうか。
もしバフェットのようにそれを売り込むことができれば可能でしょう。彼はこれらの原則を実践していたわけではありませんが、別の原則を持っていました。それは、企業を買収する際、最高値はつけないが、経営陣にとって意味のあること、つまり彼らに経営を任せるという原則です。その価値観を売り込んだことが彼に莫大な富をもたらしました。もう一つは、保険会社を買収して、これらすべてのことを行うための豊富な流動性を確保したことです。その2つが彼を成功に導きました。
チェイス・コークの軌跡と適材適所の原則
チェイス、あなたがビジネスに関わるようになった経緯に戻りたいと思います。まだその話をしていませんでしたね。どのようにしてコークで働き始めたのですか。そして、幼い頃から常に原則を信じていましたか。組織や子供の頃の環境はどうでしたか。
親の背中を見て育ちましたからね。ただ、理解するまでには少し時間がかかりました。
これは最も注目すべき変革のストーリーです。私たちが今まで話してきたことすべてを合わせたよりも、これが一番のメインイベントです。信じられないような話ですよ。
私の話をしていいですか。一番底辺からトップへの道のりを。彼が訂正してくるでしょうが。
いや、彼は私をはるかに超えています。私が夢にも思わなかったようなこと、私には能力がなくてできないようなことをやっていますから。
私が話す間に10回は訂正が入るでしょうけど。
あなたは謙虚すぎますよ。
私は6歳から始めたわけではなく、15歳から始めました。そこは少し大目に見てください。私はかなり競争力のあるテニスプレーヤーでしたから。
彼は全国ランキング入りしていました。
ほら、謙虚すぎるって。それが最初の訂正ですね。しかし15歳の時、テニスに燃え尽きてしまいました。よくある話ですが、友達と遊びたくなり、楽しい時間を過ごしたくなったのです。毎日6時間もテニスをするのに疲れてしまいました。そこで、トーナメントから抜け出すために、わざと試合に負け始めました。家に帰って友達とパーティーをするために。すると父は、「お前の態度はひどい。テニスコートで100%の力を出して取り組むか、それとも私が仕事を見つけてくるかだ」と言いました。私は「もうテニスはうんざりだ。やめる」と答えました。すると翌朝には、私の仕事が決まっていたのです。
また遮らせてください。ここが重要なんです。彼はウィチタで楽な仕事をもらって、夜は友達とパーティーに出かけられると思っていたのです。
ええ、私は年をとって動きが遅いかもしれませんが、そこまで鈍くはありませんよ。昨日生まれたわけではありませんからね。
ええ、彼はいくつもの学校を退学になっていましたから。
まるで映画のようなパラレルストーリーができそうですね。
本当にそうです。私の荷物はすべてまとめられ、トラックの後ろに放り込まれました。そして6時間後、私はフィードヤード（肥育場）に到着し、上司と一緒にシングルワイドのトレーラーハウスで一夏を過ごすことになったのです。床で寝て、週に7日働き、牛のフンをシャベルで片付け、フェンスの柱用の穴を掘る毎日でした。
その話は忘れていましたよ。話を適度な長さに保ちましょう。
とにかく、カントリークラブの金持ちの子供から、24時間後には文字通りそんな生活へと転落したわけですが、それは私にとって絶対的な変革の機会でした。父が私にそうさせ、私がそれを選んだのですが、自分が何を正確に選んだのかはわかっていませんでした。しかし働き始めて1、2ヶ月経つと、自分自身について気分が良くなり始めたのです。それまでの人生で、誰かに貢献したことなどありませんでした。しかしそこでは、チームと一緒に働き、最低賃金をもらいながらも必死に働き、単純作業であっても価値を付加していました。ここで、彼の父親が彼と他の3人の兄弟に宛てて書いた手紙を思い出します。
いやいや、私の兄に宛てたものです。あなたが書いた時、私は生後3ヶ月でしたから。
その手紙にはこう書かれていました。「私がこの世を去った後、あなたたちは大金と思われるものを受け取ることになるだろう。それを浪費したり、無駄なことに使ったりしないことを願う。私はあなたたちに、達成感という素晴らしい感情を味わってほしいから、真剣に物事に取り組んでほしい」。本当に素晴らしい手紙で、父のオフィスに飾られています。私がその感情を初めて味わったのはその時でした。フィードヤードでの仕事でしたが、「これは気分がいい」と感じたのです。テニスのサーキットに留まる道を選ぶこともできたはずです。もしあの道を選んでいなかったら、自分の人生がどうなっていたか全くわかりません。その夏以降、私は大学の3年生まで毎夏コークで働きました。液化ガスプラントや精製所など、常にコークでの夏の仕事がありました。それは私の人生における絶対的な変革でした。
ここで彼にもう一つ功績を認めさせてください。彼にはユーモアのセンスがあり、それは素晴らしいことですが、チェイスには抽象概念を理解する才能があります。母親似で、人を惹きつける才能があるのです。人のことを理解し、関係を築くことができます。初期の社長だったスターリング・バーナーのようでもあります。ちなみに彼の父親は油田のキャンプでラバを走らせており、彼はテントで生まれ、死にかけました。大学には行っていません。しかし彼が会う人は誰でも、私たちとビジネスをしたがりました。チェイスも同じです。あちこちで人に会い、いつの間にか友達になり、彼らは私たちとビジネスをしたがるようになります。Stand Togetherについても同じです。資本家や自由企業の人間となんて関わりたくないだろうと思うような人たちをも味方につけ、これらの原則の価値を理解させるのです。
今の評価は公平なものでしょうか。
ええ、それが私の仕事ですから。オリジネーション（案件発掘）とパートナーシップの構築です。あなたに出会った頃、私はテクノロジーの分野に足を踏み入れ、最も破壊的な創業者たちにアクセスできる新しいコミュニティを構築しようとしていました。ここで、比較優位の原則に関する話を一つ共有させてください。読者や視聴者の皆さんにも役立つと思います。それはコークでの私の仕事や役割、そして個人的な人生における全く新しい転換点でした。私が農業ビジネスを運営していた時のことです。これは後年の話で、1990年代後半のガス・トゥ・ブレッド・スプレッドの話とは別の、コーク・ファーティライザー（肥料部門）という事業でのことです。私は10年間その事業に携わり、営業、マーケティング、会計、財務、トレーディングなど、あらゆる側面を学びました。小規模な事業ユニットをいくつか運営していましたが、当時の上司がそこに天然ガスのトレーディング事業を追加したいと考えました。「エネルギー・ソリューションズという親会社を設立する。君には肥料事業の鍵を渡す。もう運営する準備はできているはずだ」と言われ、私はコーク・ファーティライザーの社長に昇進しました。しかし9ヶ月ほど経って、自分がその仕事に向いていないことに気づきました。私は上司のオフィスに入り、自分自身を解雇しました。屈辱的でしたね。ボスの息子でありながら、「ああ、私は失敗者だ」と考えたわけですから。ビジネスの業績自体は悪くありませんでしたが、私はリーダーとして良い仕事をしていませんでした。そして、優れたオペレーター、CEO、社長としての役割を果たすための比較優位を持った別の人物がいることを知っていました。その経験を通じて、私は自分がオペレーターでも、最適化を得意とするリーダーでもなく、ビルダー（構築者）なのだと学びました。私がやりたかったのは、イノベーションに取り組むことだけでした。ちょうどその頃あなたに出会い、クライメート・コーポレーション（農業テクノロジー企業）などのことを学びました。私が運営していた中核事業を破壊するようなものを構築することに集中したかったのです。他者と比較して自分が何に優れ、何に劣っているかという比較優位を理解することは、非常に大きな出来事でした。他のコークのリーダーたちにとっても、良い実例になればと思いました。もし自分に合わない仕事に就いているなら、自分を解雇する必要はありませんが、自分の真の「パワーアレイ（得意分野）」がどこにあり、どこで最も貢献し価値を提供できるかを見つけるべきです。驚くべきことに、その後の展開を見ると、私たちは肥料事業の変革を続けるための素晴らしい社長を迎え入れることができました。今では最もエキサイティングな事業の一つであり、成長を続けています。私がその役割に留まっていた場合よりもはるかに良い結果を出しています。そしてこのすべてが、先ほどお話ししたコーク・ディスラプティブ・テクノロジーズ（KDT）へとつながりました。コークが先を見据えるためのイノベーションプラットフォームです。あの一つの決断が、一つの巨大な事業をより良くし、同時に全く新しい事業を生み出したのです。私たちは13万人の従業員を抱えていますが、もし全員が比較優位の原則を深く理解し、自分のパワーアレイにぴったり合うように役割を再設計できたら、ビジネスにどんな結果がもたらされるだろうかといつも考えます。完璧にはいかないでしょうが、それが私たちのビジョンであり、組織のあり方です。
個人の自己実現や、人生における目的、幸福、成功への道を見つけることについて考えたとき、世界が急激に変化し、常に制約がある中で、このような原則をどう活用すればいいのでしょうか。誰もが無限の柔軟性を持っているわけではありません。コークの役員でもなければ、自分の雇い主の役員でもありません。この世界でどうやって自分の道を見つければいいのでしょうか。今日、多くの人が目的意識やアイデンティティ、自分の可能性の実現、そして仕事における充実感を見出すことに苦労していると思います。
個人の才能を開花させる教育と社会変革
それは非常に重要なことであり、会社にいる2万人以上のスーパーバイザーの最優先の仕事の一つでもあります。各従業員が適切な役割に就いているかを確認することです。例えば、懸命に働き、努力しているのに、ある仕事はうまくできて、別の仕事はうまくいかないとします。その場合、もっとうまくやれと責め立てるのではなく、別の役割を検討すべきです。もし私に、概念や論理、数学とは全く違うことをやれと言ったら、完全に失敗するでしょう。床に染みができるまでムチで打たれても、うまくやることはできません。スーパーバイザーの役割は、「お前の仕事はこれだ」と押し付け、従業員にただもっと努力させ、惨めな思いをさせ、会社を憎ませることではありません。そうやってエンパワーメントするのです。マズローはこう言いました。誰もが能力を持っているが、それを開発し、他者のための価値を生み出す形で適用しなければ、金銭的や他の面で成功したとしても、生涯を通じて深く不幸せになるだろう。なぜなら、自分の本質を満たしていないからです。私は自分の本質が何かを知っています。私が90歳になっても働き続けていると、みんな「なぜビーチで寝そべって過ごさないのか」と言います。私は「私に死んでほしいのか？一週間で死んでしまうよ」と答えます。
それはあなたの本質ではないのですね。
ええ、私の本質ではありません。私の本質は、この才能を使うことです。ここにいる社員の多くは、「そうだ、あなたは才能を使いすぎている」と言うかもしれませんが。
多くの人が自分の才能を発揮できないのはなぜでしょうか。
教育システムに原因の一部があると思います。学校は、子供たちが自分の才能や情熱、モチベーションの源を見つけるのを助けるように設定されるべきです。しかし現在のシステム全体がモチベーションを奪っており、それが多くの企業の経営方法にもつながっています。だからこそ私たちは、この原則を適用する際に5つの次元を設けています。最初はビジョンです。他者のための価値を創造する能力といった、正しいビジョンを持たなければなりません。次に美徳と才能。これについてはすでに話しました。そして知識。科学の共和国です。創造的破壊など。最後の次元がモチベーションです。ジョー・ラモントが作った学校では、彼は学習の8割か9割はモチベーションだと言っています。ゲームや他の活動を通じて子供たちが楽しみながら学び、もっと学びたいと思えるようにしています。私は子供たちをこれらの原則で育てようとしましたが、教えるのは下手でした。しかしチェイスはそれをうまくやっています。彼はそれをゲーム化し、子供たちに本の一部を読ませて、誰がうまくできるか、誰がこの原則をうまく適用できるかを競争させています。子供たちはそれを楽しんでいます。
10歳の子供にミルトン・フリードマンのオーディオブックを聞かせたりはしていませんよ。
アリストテレスですよ。他にもたくさんありました。
あなたは子供の頃、アリストテレスのテープを聞くように言われたり、勧められたりしたのですか。
ええ。
いや、彼は勧められたわけではありません。日曜日の夜に、エリザベスとチェイスを私の書斎に連れて行き、このテープを再生していました。チェイスの集中力が続かないことを知っていたので、10分間だけです。小さなエリザベスは夢中になって聞いていました。彼女はオールAを取り、チェイスの周りをぐるぐると走り回っていました。一方チェイスは眠ってしまい、10分後に起こして「さて、彼の主張は何だった？」とテストをするのです。15分ごとにテストです。
あなたと一緒に書いた期末レポートの話をしましたよね。
ええ、あの話を教えてあげなさい。
わかりました。小学5年生の時のレポートでした。「哲学者を選んで書きなさい」という課題で、500語程度でした。私は「どの哲学者について書けばいいかわからない」と言いました。すると父は「アリストテレスについて書くんだ。一緒にやろう」と言いました。5年生にしては、アリストテレスについて随分と多くのことを学びました。そしてレポートを提出すると、先生から赤ペンでびっしりと書かれて返ってきました。「F（落第）。これはあなたが書いたものではありません」と。私は「ああ、なんて恥ずかしいことだ」と思いました。父のところに持っていき、「父さん、僕たちFを取ったよ」と言いました。
ええ、あなたは「『僕たち』Fを取ったよ」と言いましたね。
ええ。父が先生に電話をかけるとは思っていませんでした。私は電話の間、テーブルの下に隠れていました。父は「コーエン先生、私は息子がこのレポートを書くのを手伝いました。彼はそこから多くのことを学びました。それでも、私が息子を助けることを望まないのですか？親が子供の学習を助けることを望まないのですか？」と言いました。先生は「おっしゃる通りかもしれません、コークさん」と答えました。次の日学校に行くと、レポートのトップに99点と書かれていました。
ほら、私は貢献したでしょう。
この話も素晴らしいですが、あなたが触れようとしていた、より多くの人々からより多くの障壁を取り除くにはどうすればいいかという話に戻らせてください。それがStand Togetherのストーリーの核心です。父は教育について言及しましたが、私たちが教育の変革をどれほど重要視しているか、一つの例を挙げたいと思います。今、そこには大きなチャンスを伴うムーブメントが起きていると感じています。教育に対する私たちのビジョンは、「テストのための教育」モデル、つまり教師が教室の前に立って子供たちに一方的に話すモデルから、個別化された教育へと移行することです。先ほどお話ししたように、私たちはそれぞれ学び方が異なります。
誰もが違う学び方をしますよね。
ええ。私たちの子供たちもみんな違います。Stand Togetherとコークで調査を行いました。
Stand Togetherについて知らない方のために説明すると、これは父が60年間取り組んできた社会変革の努力から生まれたものです。2003年に設立されましたが、社会変革や慈善活動を単独でサイロの中で行うよりも、協力し合った方がはるかに多くのことができるという洞察に基づいています。単独では私たちが望むような変化を促すレバレッジは得られません。Stand Togetherは約1000人のビジネスリーダーで構成されています。文字通り「共に立ち上がる」という名前の通り、国の未来に対するビジョンと価値観を共有するビジネスリーダーのコミュニティです。すべての人間には才能があるが、教育機関や刑事司法制度、起業やアメリカンドリームの追求を妨げる悪質な政策など、すべての制度にあまりにも多くの障壁が存在している、というシンプルな考えに基づいています。私たちが注力する課題は非常に幅広いですが、教育はその中でも最大のものの一つです。私たちがどのような変革の触媒になろうとしているか、そのビジョンを説明しました。世論の動向について多くの調査を行っていますが、COVID以前は、新しい教育モデルを受け入れる家族はわずか20%程度でした。非常に低い数字です。しかしCOVIDの期間中、誰もがシステムがいかに壊れているかを目の当たりにし、子供たちが家に帰ってきて、教室で学ぶよりもYouTubeの学習ビデオではるかに多くのことを学んでいるのを見ました。COVIDから3、4年経った今、同じデータを見ると、70%から80%の家族が教育システムの変革を受け入れています。誰もがシステムが壊れていることを理解しているからです。私たちが支援しているのは、父が説明したような素晴らしいパートナーシップです。ジョー・ラモントがアルファ・スクールでやっているように、モチベーションのギャップを埋め、子供たちの現在地に合わせてアプローチし、ゲーム化やFortniteの原則を教育に取り入れることで、落第していた生徒を3ヶ月でクラスのトップに押し上げています。子供たちのレベルに合わせて、モチベーションのギャップを解決し、楽しくクールに学べるようにしているのです。サル・カーンもカーン・アカデミーで同じことをしています。また、ウォルトン財団と提携したVela Fundは非常に興味深い取り組みで、教育起業家にベンチャーキャピタルの手法を適用しています。COVID後、システムにうんざりした多くの親や教師が「自分で学校を作る」と言って立ち上がりました。いわゆるマイクロスクールです。過去5〜6年間で、比較的少額の資金で5000以上の学校の設立を支援してきました。ここで起きているのは、対人関係の築き方も学べないような「テストのための教育」モデルではなく、プロジェクトベースの学習やAIモデルへのアクセスなど、未来のスキルを子供たちが学んでいるのを人々が目の当たりにするという巨大なムーブメントです。AIを禁止するのではなく、AIモデルで子供たちをエンパワーするのです。これはStand Togetherが主導している最もエキサイティングなムーブメントの一つであり、この取り組みを支持してくれるパートナーをもっと必要としています。
政治への関与とアメリカの経済的課題
チャールズ、話を少し戻させてください。Stand Togetherの活動は飛躍的に伸びていますね。チェイスのこの活動に参加している人をたくさん知っていますし、あなたの言うことはすべて理にかなっていて、非常に明白に感じられます。これまでに歴史的に行ってきた社会変革の取り組みで、何がうまくいき、何が間違っていたのか、振り返っていただけますか。コークという名前に対する狭い見方は、政治活動に対する広範な大衆の認識から来ており、そのナラティブは増幅され、あなたのために書き換えられてきたように思います。あなたが社会変革をどのように考え、何をしてきたのかについて、公の場で多く語られているのを見たことがありません。社会変革を推進しようと活動を始めた当初の話から、時間が経つにつれて何が正しく、何が間違っていたのか、お聞かせいただけますか。
それはこれらの原則から始まりました。私にとってこれらは人類の進歩の原則です。フレデリック・ダグラスは「正しいことをするためなら誰とでも協力するが、間違ったことをするためなら誰とも協力しない」と言いましたが、私はこれらすべてを信じる人たちとだけ協力していました。だから限定的だったのです。リバタリアン党と協力していましたが、彼らは非常に狭量になり、誰がより純粋な原則を持っているかで争い始めました。ある素晴らしい人物が、「私のリバタリアニズムはこの基準線であり、これに反対する者は排除する」と言いました。まるで共産党のレーニンがやったのと同じ戦略です。
彼らはレーニンを称賛していましたからね。彼は正しい戦略を持っていたと。
しかし、自分の意見に同意しないからといって人を殺すことはできません。それは自由には機能せず、全体主義にしか機能しません。それから私はマズローやウザキアンの経営手法とその戦略を読み始め、ヴィクトール・フランクルに大きな影響を受けました。フランクルは素晴らしい洞察を持っています。彼は、今日における問題は、生きる手段を持つ人々は増えているのに、生きる意味を持っていないことだ、と言いました。自分が持つ才能を見つけ、それを活用して他者を助けることで成功するという、生きる意味を与えてくれる道を見つけられなければ、2つの選択肢しか残されません。権力を追求するか、快楽を追求するかです。これは現代でも、世界の歴史全体を通しても見られることです。権力を選べば、権力の中毒になり、常により多くの権力を求めるようになります。私たちのビジネスでもそれを見てきましたし、政治家や世界の独裁者たちにも間違いなく見られます。もし諦めて「快楽を追求する」と言い、長期的な結果を考慮せずに快楽に身を捧げれば、失敗を経験することになります。また、依存症になりやすく、自殺願望を持ったり、犯罪に手を染めたりする傾向もあります。今日、私たちはこの両方を目にしています。今日における問題は、権力と快楽に基づく世界になっている時、それは全体主義、権威主義、そして社会主義へと転がり落ちる滑りやすい坂道だということです。それが私たちが今直面している状況です。解決策は、人々が自分の才能を見つけ、それを適用して他者を助けることで成功できる道を見つけるのを支援することです。それが意味するのは、私たち全員が独立宣言にある約束をより完全に実現し、人類の進歩の原則をより良く適用する必要があるということです。私が失敗したもう一つの点は、私は60年以上これに取り組んできましたが、最初の50年間は政治や主要政党の政治を避けてきました。リバタリアン党にいた時は、勝つという考えはありませんでした。参加した唯一の理由は、人々が政治に関心を持ち、耳を傾けている時期だったので、そこに話題を投げ込めば浸透するかもしれないと期待したからです。しかし私たちのやり方では全く浸透せず、顔面で爆発したようなものでした。その後、原則に基づく政策が切実に必要だと考え、政治に関与することに決めました。現在の政策を見てください。それらは破壊的であり、より多くの権力と快楽、社会主義と権威主義につながっています。私が犯した間違いは、それを一つの政党を通じて行おうとしたことです。それではうまくいきません。今では私たちは、正しいことをするためなら誰とでも協力し、間違ったことをするためなら誰とも協力しないというフレデリック・ダグラスのアドバイスに従っています。
私たちはサイクルのどのあたりにいるのでしょうか。全米で政治リーダーが増加しており、最初は地方選挙でしたが、今では国政の舞台で自らを社会主義者、あるいは何らかの形態の社会主義だと宣言する人が増えています。私たちは上昇気流に乗っているのでしょうか。それとも社会的などこにいるのでしょうか。
地獄は上ではなく下にあると思っていましたよ。私たちはバスケットに乗って地獄へ向かっていると。トーマス・ジェファーソンは奴隷を所有していましたが、奴隷制についてこう言いました。「もし神が公正であるなら、私は我が国の未来に絶望する」と。私はまさにその境地にいます。もし神が公正であるなら、国の未来に絶望します。私たちが選出している人々、共和党も民主党もです。職業免許制度、不法移民の扱い方など、あらゆる面で行われている不当な扱いを見てください。社会主義者たちによる犯罪の扱いなど、すべてがそうです。私たちは、権力や快楽を超える何らかの原則を持った人々を選出する必要があります。
人々の考えを変えるための原則は何ですか。
それはチェイスが言うように、私たちが会社でやっているのと同じように、人々の現在地に合わせ、今のやり方では結果が出ないことを示すことです。もしあなたが熱心な共産主義者で、トロツキーのように「私有財産をなくせば強欲をなくすことができ、すべての人がゲーテやベートーヴェンになり、あらゆる商品が揃った倉庫を作って誰もが善意から無料で持っていけるようになる」と信じているのであれば、そのような空想が歴史上機能したことは一度もありません。
でも、今回こそは違うはずだと。
ええ、まさにその通りです。それが私たちがStand Togetherでやろうとしていることです。そしてデイブ、私たちがこれについて学んだことは、人々の心やパラダイムを変えるには、言葉で語るのではなく、行動で示す必要があるということです。先ほど話したトップダウンの支配ではなく、ボトムアップのエンパワーメントの話に戻ります。これはすべての根本にある包括的な原則だと思います。Stand Togetherのすべては、そしてそれが急成長している理由は、私たちが人々の力を信じているというストーリーを持っているからです。問題をどう解決するかをトップダウンで指示する必要はありません。ブライアン・フックスと私が書いた本にもあります。独立宣言の250周年を基にした新版が出版され、マーティン・ルーサー・キング3世が序文を書いてくれました。社会変革のアイデアに興味があるなら、この本よりもそちらの方がずっと詳しく書かれています。もちろんこの本でも触れていますが、その本の重要な概念の一つは、「人々は解決すべき問題ではない。問題の中にいる人々こそが最高のアイデアを持っており、解決策の源泉である」と信じることです。これは全く異なるマインドセットです。Stand Togetherがやっていることは、まさにベンチャーキャピタルの手法の応用です。うまくいく方法を見つけた人々に投資するのです。簡単な例を挙げましょう。The Phoenixのスコット・ストロードです。彼のストーリーは驚くべきものです。約8年前、彼は人生のほとんどを依存症との戦いに費やしていました。彼にはジムに連れて行き、ボクシンググローブをはめさせてくれたメンターがいて、運動が依存症を断ち切る助けになりました。彼は「これが私の助けになったのなら、同じ概念で他の人たちを助けられるかもしれない」と考え、The Phoenixというジムを作りました。同じ問題で苦しんでいる人たちとのコミュニティの力と、運動の力を掛け合わせたのです。その結果、再発率が10%を下回るという驚異的な結果を出しました。そこで私たちは、依存症に対処するためのトップダウンのプログラムを作るのではなく、スコットに投資することにしました。この7、8年間で、彼がコロラド州に持っていた数千人に影響を与える2つのジムから、昨年には100万人が依存症を克服するまでに成長しました。これは一つのムーブメントです。大規模にパラダイムを変えるにはどうすればいいか。人々の力を信じ、彼らに投資して社会を変革するというスコットのようなストーリーを提示するのです。それが心に深く響くのです。
アメリカの経済状況についてお尋ねします。子供たちは大学を卒業しますが、何十万ドルもの学生ローンの借金を抱えています。誰も医者に行く余裕がありません。食料品の価格は高騰し、次の支払いを心配しています。世論調査のデータを見ると、平均的なアメリカ人は本当に苦しんでいます。アメリカ人の半数以上、60%以上、もしかすると63%がネガティブ・エクイティ（債務超過）の状態にあります。資産よりも負債の方が多く、すべてのものが高くなり、誰も経済的な階段を上ることができません。もはや流動性がないのです。人々は本当に苦しんでいます。そしてテレビをつければ、笑顔で花を手に宇宙へ飛び立つ宇宙船の映像が流れています。本当に暗い時代です。その結果、人々は「政府の助けが必要だ、支援が必要だ、これを直してくれる政治家を選ばなければ」という道へと進んでしまいます。平均的なアメリカ人が直面しているこの経済危機に、私たちはどう対処すればよいのでしょうか。経済的流動性の欠如、これらの悲惨な状況に関する原則は素晴らしいものです。しかし、私たちが直面しているこの根本的な経済危機についてはどうでしょうか。
それは非常に良い質問です。スクランブルエッグをどうやって元の卵に戻すか、というような問題です。一度これらの特権（エンタイトルメント）を作り出してしまうと、それを取り除くことはほぼ不可能です。アルゼンチンがやっているように、もっとひどい状況に陥る必要があるかもしれません。
しかし彼らはそれを乗り越えました。私たちはまだ乗り越えていません。
まあ、私たちもそこに向かっているのかもしれませんが。
一つ質問させてください。資本主義は長期的に機能するのでしょうか。機能しないかもしれないという反論を一つ提示します。コーク産業の成功は、あなた方の原則というアルゴリズムに基づいて構築されており、あなた方はそのアルゴリズムを適応させ、結果として事業を拡大し、現金を創出し、それを再投資し、さらに現金を創出するということを繰り返し、9000倍に成長しました。ビジネスにおいて複利の優位性を構築したのです。すべての成功した資本家と同様に、複利の優位性を築き上げました。しかし、いかなるシステムにおいても複利の問題点は、最終的にシステム内にあるすべてを食い尽くすか、他の者がそのシステムで競争したり効果的に参加したりすることを困難にしてしまうことです。それが今日、資本主義に対して向けられている批判です。誰もが参加でき、誰もが恩恵を受けられ、少数の勝者がすべてを独占するような状態にはならない、アクセス可能な資本主義であるべきだという考えを、私たちはどうやって共有し、反論すればよいのでしょうか。
テクノロジーとAIがもたらす未来
それは障壁を取り除くことから始まります。先ほど言ったように、人々が潜在能力に気づき、才能を見つけ、貢献によって成功するのを妨げている障壁を取り除くシステムのために働かなければなりません。
なるほど。
職業免許制度などは最たる例です。ご存知の通り、何百もの職業で、そのビジネスにいる地元の人々が新規参入を極めて困難にしています。何もないところから始める人には不可能なほどです。また、不法移民の扱いについてもそうです。ここで働き、貢献している人たちを嫌がらせし、追い出そうとしています。いや、歓迎すべきであり、悪い者たちだけを追い出すべきです。これは基本的なことです。そして、貢献したいと願う人々に報いる必要があります。だからこそ、人々が貢献を動機として行動するようにし続けなければならないのです。そうすれば意味のある人生を送ることができます。ヴィクトール・フランクルが私たちに伝えようとしたのはそういうことです。もしそうしなければ、私たちは失敗するでしょう。私たちは多くの人々から意味のある人生を送るチャンスを奪っているために失敗しているのです。これらすべての障害を設定し、そしてこれはどちらか一方の政党を批判しているわけではありません、両方がやっていることです。そして関税を設定し、比較優位に基づく分業を弱体化させ、あらゆるものの価格を押し上げています。どこを見ても悲劇です。
現在、AIの規制について議論が行われています。AIは、ごく少数の人々をさらに裕福にし、大衆から仕事を奪うものになるのでしょうか。それとも、すべての個人が自らを開発し、加速し、成功するための能力を与える、自己実現のイネーブラー（促進要因）となるのでしょうか。AIが私たちをどこへ導くかについて、どのような見解をお持ちですか。
それはAIがどのように利用されるかによります。だからこそ私たちは、原則に基づくマネジメントや人類の進歩の原則に基づいてAIを開発しているCosmosを支援しているのです。本の中でAIを使って何をしたか、皆さんに話してはどうですか。
AIに対する私たちのアプローチの一つの原則は、許可なきイノベーションというシンプルな概念です。AIを人々の手に届けるコストは信じられないほど安くなっており、誰もがアクセスできるようになることを願っています。そしてそれを個人の才能と組み合わせることで、潜在能力を解き放ち、1000倍の速さで学ぶことができるのです。これがAIに対する私たちのマインドセットです。コーク社内でも同じことを行っています。私たちが持っている最もエキサイティングなイノベーションの一つは、原則を用いたボトムアップのエンパワーメントに戻るという、人間のエンパワーメントに関するものです。原則を理解し適用できるよう人々を助ける適切なスーパーバイザーを配置しようとしているだけでなく、この本に関連してアプリを作成しました。デイブ、あなたにも送りましたが、使ってみましたか。「Principle Companion」という名前で、アプリストアからダウンロードできます。これはコーク社内で非常に人気を集めています。というのも、非常にシンプルな方法で、人々の現在地に合わせて原則に取り組むことができるからです。ChatGPTであれClaudeであれ、通常なら長い時間がかかるような問題を5分から10分で解決してくれます。私たちは基本的に、ビジネスや慈善活動、スポーツチームの運営、子供との問題など、どんな問題に対しても、本にある原則を適用できるようにしています。
答えを直接教えてくれるわけではありません。「この問題に対する答えは何ですか」とは聞けません。アプリは質問を返してきます。「なるほど、それについてこれを考えましたか？あれを検討しましたか？」と。つまりソクラテス式問答法です。ソクラテスに何が起きたかは皆知っていますけどね。
共同での執筆活動とこれからの遺産
さて、そろそろ終わりの時間ですが、その前にチェイスにお聞きします。お父様と一緒に本を書くという経験はどうでしたか。彼から学んだ最大の教訓は何ですか。
本当に素晴らしい経験でした。これまでの人生で取り組んだ中で、最も重要なプロジェクトだと言えるでしょう。この本の執筆に誘われ、多くの人に言ってきましたが、この18ヶ月間で、おそらく過去18年間よりも多くのことを学びました。何かを書くということは、より多くの人とつながる方法でストーリーを伝えるために、深く学び、詳細を掘り下げる必要があるからです。教えなければならない状況になって初めて、本当にそのことを理解できると私は常に言っています。本を書くことは、他者に教えようとする形の一つです。ですから、彼のそばでこのプロセスに参加し、コークの他の多くの人たちも貢献してくれましたが、本当に多くのことを学びました。彼と一緒に仕事をして感じたもう一つのことは、彼が本の執筆プロセスにも原則を適用していたということです。すべてにおいて原則を適用することに一貫していて、時には気が狂いそうになるほどです。しかし、オープンさや創造性といった原則です。これは彼にとって5冊目の本ですが、私にとっては最初です。彼は自分の過去の4冊の本に対して創造的破壊を促したいと考えていました。だから私を参加させ、テクノロジーを取り入れ、異なる方法でストーリーを語るという新鮮な視点を持ち込んだのだと思います。それはオープンなマインドセットです。「私はボスだ、以前にもやったことがある、お前に何がわかる」と言うこともできたはずですが、彼はオープンなマインドセットを持ち、原則を適用しました。ただ、言葉の選び方に関しては本当に厳格で、母にも聞いてみるといいですよ。彼女がどれだけイライラさせられているか。だから私は18ヶ月間、母の気持ちが少しわかりました。スチュワードシップ（受託責任）に関する章では、第27稿くらいまでいきましたよね。
ええ、私自身で15回くらい書き直しましたから。
あなたは限界分析の原則を適用していませんよ。第26稿もかなり良かったのに。
とにかく、とても楽しかったです。もちろん、どのように書くかについての緊張感はありましたが、全体として私がこれまで取り組んだ中で最も重要なプロジェクトでした。
言葉には意味があります。「証拠はプリンの中にある（論より証拠）」と言う人がいますが、正しくは「プリンの証拠は食べることでわかる」です。それでは意味が通りません。「証拠はプリンの中にある」なんて、足でも突っ込んだのか、という話です。
彼は毎回の会議でコークのリーダーたちにそれを訂正しています。
ええ、そしてかつてはディスカバリーボードで文法のレッスンをしていました。
チェイスと一緒に働くのはどうでしたか。本を書く経験はどうでしたか。
彼には本を少し手伝ってもらい、若者にアプローチする方法や、改善するための異なる視点を提供してもらえると思っていました。しかし彼は、AIを取り入れ、この本のプリンシパル・コンパニオンとしてAIを活用するなど、私をはるかに超えるレベルへと引き上げてくれました。あらゆる面で、私がいるレベルをはるかに超える次元へと導いてくれました。
あなたは多くの本を書き、地上で最も偉大なビジネスの一つを構築し、並外れた社会活動と市民活動を行ってきました。どのような遺産（レガシー）を残したいですか。
私たちの国が、独立宣言にある約束をより完全に実現する国になってほしいと願っています。
チャールズ・コーク。チェイス・コーク。ありがとうございました。安全にお過ごしください。
オールインしていますよ。
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