ゴールドマン・サックス元CEOのロイド・ブランクファイン氏が、自身の生い立ちから同社でのキャリア、リスク管理の哲学、金融危機を乗り越えた企業文化について語る。また、AI技術の発展がもたらす金融界への影響や、次世代のリーダーに向けたキャリア構築のアドバイスまで、幅広いテーマについて深く掘り下げたインタビューである。
投資とリスク管理のジレンマ
投資をしている人なら誰でも、2つのことを行っています。自分自身と顧客のために利益を上げようとし、そのために外に出てリスクを取ろうとします。そして同時にリスク管理者になろうともしており、その両方を行わなければなりません。
それはあなたの言葉だったと思います。未来を予測するのがそんなに得意なら、次に何が起こるか教えてくれ、というような内容です。現在が過去になれば、誰もが天才になります。
私たちがリスクに関して行うことの多くは、予測するというよりも、不測の事態に備えた計画を立てることなのです。
私たちは史上最大規模のIPOの瀬戸際にいます。過小評価されていると思われるリスクは何でしょうか。
このテクノロジー時代、AIに限らず一般的な話になる以前に、数十億ドルの損失をもたらすようなミスが起こり得たでしょうか。まあ、それほどありませんでした。しかし今では、ソフトウェアの一部が勝手に7万回の取引を実行してしまう可能性があります。これらが持つレバレッジ自体が問題なのです。私たちより賢くて人間をペットにしてしまうからではなく、それが正しいかどうかをテストする能力が私たちにはないからです。
ホワイトハウス記者クラブとTwitterの思い出
ところで、ホワイトハウス記者クラブに関するあなたのツイートは素晴らしいものでした。タイムラインをより良くするためにも、もっと頻繁にTwitterに戻ってきていただく必要があると思います。
ええ。面白いことに、普通は何かを見て、それについてツイートしようと刺激を受けるものだと思われがちです。私の場合は、ああ、しばらくツイートしていないな、何かツイートするネタを見つけよう、という感じなのです。それに、リスク管理の仕事をしていると、誰もがそういうことをし続けていて、最終的にはキャンセルされてしまうということを常に意識しています。誰も知らなかった見えない一線を越えてしまうからです。だから、リスクとリターンの観点から見ると、それはすべてエゴであり、それ以上の本当の価値はないと気づいたのです。
でも、引退したのだから制約はなくなったはずだ、なぜやらないのか、と言われていました。1000万回再生された後か何かに、ゴールドマンにいた頃にこれを始めたので、私は危険なゲームをしていることに気づきました。大統領に対して皮肉を言ったり、サンダースやエリザベス・ウォーレンと完全にやり合ったりしていたからです。
プレッシャーの下での冷静さとリスク管理
もう一つお聞きしたかったのは、あなたはプレッシャーの下で冷静なリスク管理者として有名ですが、発砲事件が起きたとき、隣の人に身を乗り出して、そのサラダを全部食べるつもりですか、と聞いたと報じられています。あれは本当の話だったのでしょうか。
ええ、本当です。でも、お腹が空いていたからというわけではありません。ああいう危機の瞬間には、私はいつも人の警戒心を解こうとしてきました。もちろん、机の下に隠れるのは非常に賢明なことでした。かなり近くにいるとわかっていましたし、私の側で深く考えてのことではなく、まるで映画の中にいるようで、それを見るのを楽しんでいるような感じだったのです。
タキシードを着た人たちが突然、手にピストルを持ち、完全な戦術装備の男たちが走り込んできて、脅威が来るであろう外側に向けて銃を構えてステージ上に並びました。すると突然、誰かが私の足を引っ張って、本当に伏せた方がいいと言いました。私は、あなたは本当に正しい、これは飛行機に乗る時と同じで、自分が背が低くてよかったと思うもう一つの瞬間だ、と言いました。
私はそれを見ていて、皆が何をしているかを見ていましたが、パニックはあまり見られませんでした。机の下にいる人たちにもパニックは見られず、それは賢明な行動でした。しかし、その場の空気を変えるために、私は下を向いて、ところで、あなたはそのサラダを最後まで食べるつもりですか、と言ったのです。その時は、少し面白い感じがしました。
血管に氷が流れているようですね。子供の頃からいつもそんなに冷静だったのですか。
はい、そうでした。あなたは危機的状況にとても強い、だからこそ自ら危機を作り出すのだ、自分が危機的状況でうまくやれる機会を与えるために、と言った人がいました。私の通常の安静状態は、安静にしていないことだと言えます。だから、私は常に少し緊張している傾向がありますが、特別に緊張することはありません。実際、私にとっては物事がゆっくりと進みます。そういうものを見ることに慣れているのです。
スローモーションのようになり、周囲の人々が何を考えているかに非常に敏感になり、ほとんどの場合、危機的な状況においては、人々に自分の仕事をさせ、固まったり混乱に屈したりしないようにさせることが本当に重要なのです。
それは生まれつきのものだと思いますか、それとも子供の頃の何かがその気質を育むのに役立ったのでしょうか。
わかりません。自分についてそんな風に予測はしていませんでしたが、これまでに4、5年ごとに世紀の危機と呼ばれるものを経験してきました。そして常にそうでした。でも、私が危機を好きだというわけではありませんし、わざわざ志願して危機の中に飛び込むつもりはありません。ただ、それが起きたとき、私は自分が混乱しないという自信を大体持っています。運命を試そうとしているわけではありませんが、もし私が混乱するなら、他の誰もが私の前に混乱するだろうと思っています。そうやってやってきました。
そして、それは頼るべき人々について多くのことを教えてくれました。なぜなら、外見で人を判断することは本当にできないからです。金融危機を経験したとき、私たちは多くの人を抱えていました。ある特定の人は、素晴らしいアスリートで、素晴らしい人で、真の男の中の男で、週末にはロデオをしていましたが、彼はひどい有様でした。
そして、私は会社の共同社長として、人々にどうすべきか教えようとし、息をしなければならないと伝えようとしていました。一方で、階段を一段も上れなさそうな人たちがいて、彼らは本当に優秀でした。だから、ただ人々について、本当にわからないものなのです。
だからこそ、私の個人的なアドバイスとしては、取締役を選ぶときなど、非常に一般的なことを狭い範囲の話にしていますが、すでに危機を経験したことのある人を探すのが良いと思います。私にとって、危機を乗り越えられそうに見えたり聞こえたりする人については、それが現実とどれだけ相関しているかはわかりません。しかし、誰かが危機を経験したことがあるなら、それが最も確実な選択肢だと思います。
謙虚な生い立ちとハーバードでの経験
金融危機については間違いなく少し時間を割きたいと思っています。明らかに非常に決定的な時期でしたから。でも少し時間を遡ると、あなたは非常に控えめな環境で育ちましたね。ニューヨーク市、あるいはもっと具体的にマンハッタンの近くに住んでいたことが、野心を生み出す上でどのような役割を果たしたのでしょうか。私も団地育ちではありませんが、非常に控えめな環境で育ちました。
どこで育ったのですか。
南サンディエゴのチュラビスタで、メキシコから10分のところです。母は公立学校の教師で、父はメキシコの小売業で働いていました。ケンブリッジからはとても遠い場所です。そしてハーバードが私の人生を変えました。
お父様は毎日国境を越えてメキシコに通わなければならなかったのですね。国境で苦労したでしょう。
彼はオートバイを持っていたので、少しは楽でした。立場が逆だったのですね。
その通りです。でも、ハーバードは間違いなく、何が可能かという私の視点を変えました。私はいつも、授業よりも同級生から多くを学んだと言っています。あなたも同じような経験をされたのか興味があります。
私は、遠くにマンハッタンがそびえ立つ場所で育ったと言えるでしょう。大学に行く前にマンハッタンに行ったのはおそらく3回かそこらだと思います。そして2回はラジオシティ・ミュージックホールのクリスマスショーでした。そしてもう1回は、ハーバードへの面接だったと記憶しています。それは大きなことでした。私たちはマンハッタンから5000マイル離れているのと同じようなものでした。
私は公営住宅で育ちました。あなたには意味がわからないかもしれませんが、それは2区間運賃のゾーンでした。街に出るにはバスに乗ってから地下鉄に乗らなければなりませんでした。おそらくそこに着くまでに長い時間がかかったでしょう。私は公営住宅で育ちました。収入には段階があり、公営住宅にも異なるレベルがあります。もし週に90ドル以上稼いでいたら、その特定の建物には住めなかったと思います。
それ以来、砂漠を歩いて渡った人や、戦争地域で育った人たちに会いました。だから、話を比較したくはありません。多くの人がもっと過酷な物語を持っていますから。しかし、私はあまり多くのことを知らず、高い期待という重荷を背負っていませんでした。面白い言い方ですが、私は最初の章を負担ではなく利点と名付けました。なぜなら、帳簿の反対側にいる今、高い期待が人々にとってどれほどの負担になり得るかを理解しているからです。私はその苦しみはありませんでした。
しかし、世界で何が起こっているかも知りませんでした。旅行したこともなく、飛行機に乗ったことも絶対にありませんでした。とにかく、ハーバードに入って初めて本当に旅行したと言えます。姉が連れて行ってくれました。だから、それは少し文化的な衝撃でした。私は成績の悪い高校に通っていて、本も読んだことがなかったと思います。私はかなり言葉を扱う人間ですが、当時の言語のスコアは非常に低かったです。数学のスコアはほぼ完璧で、790点くらい取ったと思います。
そして、私の唯一の野心は、町外れの大学に行くことだけでした。
信じられないほどですね。ブルックリンから出るためだけに。
その通りです。
ゴールドマン・サックスの歴史とJ・アーロンの買収
ゴールドマンに少し話を移したいのですが、この会社の歴史について私が常に驚くべきだと思っていることの一つは、他の一部の銀行のようないくつもの銀行合併を通じて構築されたビジネスではないということです。JPモルガンやバンク・オブ・アメリカなどとは異なり、少なくとも私の視点からは、レンガを一つ一つ積み上げるように、世代を超えた起業家精神あふれるパートナーたちが手を挙げて、ヨーロッパやマーチャントバンキングビジネス、あるいは私が辞めた後に別の方向に進んだリテール事業などを構築してきたビジネスでした。
それはマーチャントバンクから派生したものでした。ビジネスを育成し、そして誰かが、私たちはここで単なるプライベートエクイティ企業であるべきではない、私たち自身の戦略を持つべきだと言って、そうやって成し遂げられたのです。
内部からの成長物語という点で一つの顕著な例外は、J・アーロンの買収でした。最近45周年のディナーがあったと思います。当時の人々は、彼らが会社にこれほど大きな影響を与えると考えていたのでしょうか。
私は買収された側だったので、彼らが当時どう思っていたかはわかりません。後に彼らがどう感じていたかを知りました。それは災害のようで、少しコロンブスが東洋やインドを見つけようとして航海に出たら、代わりにアメリカを見つけてしまったようなものでした。結果的には良かったのですが、意図したのとは違う理由でした。彼らは何かを発見しましたが、意図したものとは違いました。彼らは買っているとは知らなかった起業家的な文化を手に入れることになったのです。
確かに当時は80年代初頭で、インフレが高進していた時期でした。そのインフレの現れとして、商品価格や貴金属の価格が上昇していました。金はつい最近になって個人が所有できるよう自由化されたばかりでした。金本位制があり、それが進化してきたのです。その時代にタイムスリップするのは難しいですが。しかし、J・アーロン＆カンパニーのビジネスは、ボルカー議長が就任して高インフレ期を抑え込む前の終わりにポジティブな形で爆発するまでは、かなり眠ったようなビジネスでした。そして当然ながら、J・アーロンの抜け目のないストリートのトレーダーたちは、絶頂期における会社の価値を外挿して、ゴールドマンに会社を売却しました。
興味深いですね。同時に、当時の投資銀行であったDLJがアクリを購入し、ソロモン・ブラザーズとフィブロが合併しました。ウォール街の企業が商品部門を必要としているという空気が漂っていて、ゴールドマン・サックスはJ・アーロンを手に入れました。
J・アーロンは少し違う文化を持っていました。現在ではこれらの企業はすべて融合しており、違いはわからないので失われていますが、当時のゴールドマンは身内意識の強い企業で、ユダヤ系の企業でした。J・アーロンもそうでしたが、非常に異なっていました。ゴールドマンは上層部の集団で、J・アーロンはもっとストリートの男たちでした。ゴールドマンはアイビーリーグやMBAを持つ人々を採用し、J・アーロンはただ人を採用していました。J・アーロンの歴史のほとんどにおいて、エントリーレベルで最も良い仕事はトレーダーの運転手でした。文字通り、マフィアのような感じで、そうやって組織内で昇進していったのです。
私は大学を出てロースクールに行き、ローンを抱えて法律事務所に入り、そこで4、5年働きました。当時の多くの人たちと同じように、法律事務所ではうまくやっていましたが、必ずしも長期的に私に合っているわけではありませんでした。そして、全く知らない仕事を探しました。ニューヨークにいて、終わったらコンサルタントになるかウォール街に行くか、という状況で、ウォール街に行こう、私を雇えて彼らは感謝すべきだ、と思いました。私は何も知らなかったのです。
そして当然ながら、どこにも仕事を得られませんでした。ところで、ゴールドマンを含めてです。そして、私に仕事をオファーしてくれた唯一の場所は、私が聞いたこともなかった小さな商品取引会社であるJ・アーロン＆カンパニーでした。彼らは私を貴金属の営業担当者として雇ってくれました。そしてまさにその頃、彼らはゴールドマンに買収され、それが私がゴールドマンに入った経緯です。
素晴らしいですね。そこでリスク管理者になることを学んだのでしょうか。それはあなたの最も有名な特質の一つだと思いますが、私たちの視聴者の多くは、80年代や90年代の取引がどのようなものだったか、J・アーロンやゴールドマンでどのようなものだったか、あまり理解していないかもしれません。
リスクテイカーとリスクマネージャーの両立
手段は変わりましたが、あなたが信じる判断や視点は変わっていません。ゴールドマンにいて、このビジネスをやっている人は誰でも、あなた方自身も含めて、投資をしている人は2つのことをやっています。自分たちと投資家、顧客のために利益を上げようとしています。だから外に出てリスクを取ろうとします。
そして、同時にリスクマネージャーになろうともしています。まるで自分を二分して、リスクは取りたいが、リスク管理モードに入って考えよう、私たちは十分に分散投資しているか、これに過剰にコミットしていないか、うまく管理しているか、というように、全く違う頭を持たなければなりません。そして両方をやらなければならないのです。
そして、両面から挑戦を受けます。物事がうまくいかないこともあり、人は痛みと喜びの原則が働き、リスクを取りたがらなくなります。しかし、私たちはリスクを取ることでお金をもらっています。だからリスクを取らなければならない。ではどうしたいのか。人々にリスクをもっと取るように強く勧めたり、時には恥をかかせたりしなければなりません。
そして時には、どんなリスクを取りたいか話すのをやめて、ポートフォリオを見直そう、と言う必要があります。あなたもポートフォリオのリスク管理をしていると思いますが、どこに過剰にさらされているか。X、Y、Z、W、あるいはGが起きたら、どのような不測の事態の計画を持っているか。それらのどれかが起きた場合、その悪影響を軽減するために今日何ができるか。
その会議でテーブルを囲むとき、未来について人々がどう考えているか、物事がどこへ向かうかにはあまり関心がありません。何かが起こる可能性や非現実性についてどう思うかは忘れて、もしそれが起きたらどうするのか。そして、その結果を事前に軽減するために、今日非常に低コストで何ができるかを知りたいのです。
全員が必要としているときに保険を買うのは非常に高くつきます。問題が劇的で、ハリケーンが来ていてそこまで迫っているとき、海辺の物件の保険を買うのは非常に高いのです。しかし、冬の真ん中でハリケーンのことなど全く頭にないときは、はるかに安いです。だから、何ができるか。私たちはその両方の道を歩みました。
私はどちらかといえばリスク管理の方を向いていたかもしれません。なぜなら、どんな希望の光の中にも暗雲を見つけることができたからです。妻は私を怒ります。新しいものを買ってきたら、私はその下の方に欠けている部分があるんじゃないかと気づくのです。私の思考回路は常に少し宿命論的で、少し神経質で、少し何かが間違っている可能性を探すようにできていたのだと思います。
しかし、私にはリスクに対する一種の欲求があったことがわかりました。それはリスクを取るのが上手だったというのとは少し違いますが、リスクのある状況でも生きていくことができました。縮み上がることはありませんでした。だから、両方のことをしなければなりませんでした。
しかし、私たちには多くのリスクテーカーがいます。経営陣にとっての最大の課題はリスク管理の側面であり、このビジネスにいるときの時間の約3分の1は、人々にリスクを控えるようにさせることです。そして、最も重要な部分ではありませんが、おそらく時間の大部分は、人々にリスクを取りたくないときに、もっとリスクを取らせることです。
私たちもここでよくそのことを考えます。痛い目に遭うとやりたくなくなりますが、私たちはお金を適切な場所に出すことでお金をもらっているのですから、恐れることはできません。
組織内のコミュニケーションと失敗への姿勢
この会話の前に、アショークと少し話をしました。彼はいくつか印象的なことを言っていました。アショークは現在、長い間ゴールドマン・サックスのトレーディング部門のトップを務めており、あなたの教え子の一人だと思います。
私はそう言ってもらえて光栄ですが、自分のことをメンターというよりは、苦しめる人だといつも思っています。
彼は素晴らしいことを言っていました。彼によれば、J・アーロンが会社に残した文化的な特徴の一つは、マーク・ツー・マーケットの文化だったということです。もう一つ彼が言ったのは、あなたは損失を理解しているマネージャーだったということです。だから損失を恐れていませんでした。先ほどの指摘の通り、あなたはよく人々に積極的に関わるよう励ましました。もう一つ彼が言ったのは、あなたが組織から情報を集めるのが信じられないほど上手だったということです。あなたは非常に親しみやすかったので、人々はあなたのもとに行きたがりました。そして、部門の監査をしているときなど、部門のトップと話すだけでなく、ナンバーツーのような人たちとも話をしていました。
私はそうしていましたが、トップを軽視したくはありません。ただ、誰もが私と話すのを快適に感じるように努めました。誰かが私に電話してきて、機会や課題を見つけて悩んでいることを話そうとしたとき、私が絶対にやらなかったことの一つは、もう知っていると言うことでした。後になって、ああ、彼は他の誰かから聞いたに違いないと言って、誰かが自己検閲するのを決して望まなかったからです。
もし若手の人が何かを私に言い、レターヘッドの上の3人が同じことを言ったとしても、私は座って聞きました。まず第一に、話している本人について多くのことがわかります。だから話の内容を学ぶだけでなく、メッセンジャーについても多くを学んでいるのです。第二に、私に物事を言わない言い訳を誰にも与えたくありませんでした。だから、私は多くの重複した事実や状況に耳を傾けました。私はそのことについてよく考えました。
そして、損失を出すことについては、初日に学びます。当然のことです。損失について非常に重要なことをもう一つお話ししましょう。人がお金を失うとき、誰かが愚かだからお金を失う場合と、誰かが間違っていたからお金を失う場合があります。賢い人も間違えます。賢い人は愚かなことをしない傾向がありますが、間違える傾向はあります。野球の最高の打者でも3分の2はアウトになるという古い格言のようなものです。
何かがうまくいかなかったとき、あるいは正しくなかったり誰かが負けたりしたとき、間違った人を愚か者のように扱わないことが非常に重要です。なぜなら、人々は間違えるからです。リスク管理や上司、マネージャーの大きな過ちは、後から得た情報を、当時の自分ならどうしたかという判断に染み込ませてしまうことです。人を評価し、人と関わるときは、これに非常に気をつけなければなりません。常に存在する霧の中で人々が行ったことへの理解を示さなければなりません。
なぜなら、私たちの誰も未来を知らないからです。それどころか、私たちのほとんどは現在すら知っていません。現在は物事の混乱です。誰がそれを整理できるでしょうか。しかし、現在が過去になると、誰もが天才になります。誰もニクソンに投票しなかったのに、彼は地滑り的勝利を収めました。誰もが物事を違った風に覚えているようなものです。
先ほどあなたが言った、未来を予測するのがそんなに得意なら、次に何が起こるか教えてくれ、という言葉だと思います。
ええ。だから、評論家が出てきて、私はあれこれ知っていた、と言うとき、誰かが私はこれを知っていたと言ったら、私は、そんなに先見の明があるなら、次に何が起こるか教えてくれ、と言います。いつも、ああ、あの時は簡単だったなどと言います。そして、誰かが確実な未来について語っているとき、私は言います。今日私たちがこれをしていることや、AIのことを知っていましたか。もしそういうことを知らなかったのなら、なぜ未来を知っているとそんなに確信できるのですか、と。人々はこういうことを知りません。
私が賭けてもいいですが、私たちがリスクに関して行うことの多くは、予測することや予想することではありません。それは不測の事態への対応計画です。もしあなたが良い計画者で、テーブルを回って何が起こり得るかを聞くとき、確率や非現実性については聞きたくありません。何が起こり得るかです。そして先ほども言いましたが、それについてどうするつもりか、です。しかし、そのプロセスを経るという行為自体が、あなたを非常に敏感にし、警戒させます。物事が引き金となり、計画を持っていれば、誰かがそれを予想していたと思うほど素早くスタートを切ることができます。しかし、あなたが実際にやったことは、他の誰よりも早くピストルの音を聞いたということです。
なぜスポーツの例えを使うのかわかりません。私は世界で最も優れたスポーツマンではありませんが、陸上競技では、ピストルが鳴ってから10分の1秒以内にスタートを切ると、反応時間は少なくとも10分の1秒かかるため、フライングと判定されることは知っています。つまり、スタートを予想することは許されていないのです。
私は全員にフライングを判定されたいと言っていました。他の誰よりも早く銃声を聞いてスタートを切るからです。それが今できる訓練です。直感的な人もいれば、物事を見る人もいますが、ほとんどの人にとって本当に重要なのは、X、Y、Zが起こり得ると考え、これが起きたら私はこうする、と考えておくことだと思います。
テクノロジーの進化と勝者総取りの市場
私たちの周りには、テクノロジーの起業家やテクノロジー関係の人がたくさんいます。ゴールドマン時代にテクノロジーについてどう考えていたか、そして会社を進化させる上でどのような役割を果たしたか興味があります。市場のビジネスも確実に変えたでしょうし。
もちろんです。テクノロジーは常にすべてを変えていました。そして金融の多くの分野では、すべてではありませんが、勝者総取りなのです。数年前でも、取引所にデジタルで通信するリスクや実行システムを持っていたなら、自分のコンピューターを他の誰よりも半ブロック取引所に近づけたかったはずです。ミリ秒が重要だったからです。重要だっただけでなく、勝者総取りでした。あなたがオファーを得るか、ビッドを叩くかして、他の人はあなたの土埃を見ているだけになります。
だから、常に勝者総取りの状況で最高のテクノロジーを競い合っていました。ちなみに、人々が気づいているかどうかにかかわらず、人生の多くは勝者総取りです。
現在のテクノロジーに対する人々の機会や課題、不安は理解できます。私もまだ投資していますし、市場で取引しています。そのことについても考えますが、当然ながら、自らがテクノロジーの提供者になりたいハイパースケーラー自身を除いて、より優れた採用者や、より多くのお金を払う人はいないでしょう。しかし、テクノロジーの利用という点では、金融分野は常にトップに立ちたいと思っています。
そして非常に面白いことに、多くの袋小路に入り込んでしまいます。ただわからないので、悪い道を進んでしまうことになります。それでもやらなければなりません。皆がコスト削減について話しているのは知っていますが、私たちは常に物事を2回やらなければなりませんでした。私たちが信頼しているシステムを使い、同時に大きな期待を寄せている新しいシステムを実行しなければなりませんでした。
私たちは規制対象企業として、高いレベルの自信を持てませんでした。ミスをすることは許されていませんでした。ちなみに、これもシリコンバレーと金融の間のもう一つの分裂です。ロビンフッドを見てみました。素晴らしい会社ですが、初期の頃には、政府保証されていない口座を政府保証されていると宣言してしまうようなミスがありました。多くの謝罪が行われます。彼らはそれができました。しかし、私たちはそれが許されませんでした。私たちは正しくなければなりませんでした。物事を50回実行し、新しい方法に移行する前の最後の49回は完璧でなければなりませんでした。
だから私たちは常に、非効率であっても確実に機能するとわかっているテクノロジーを使用し、同時に新しいものを並行して走らせ、新しいシステムに自信を持てたときにそれを実装するという計画を持っていました。そして、同時にベータテストをしているさらに新しいシステムもありました。だからテクノロジーは最初の段階では常にコストを増大させ、決して減らすことはありませんでしたが、一つの睡蓮の葉から別の葉へと移っていくうちに、物事はより良く、より効率的になりました。しかし私たちは常に新しいものをテストし、常にそれに向けて準備し、誰かに何かで打ち負かされたらどうなるかと常に非常に心配していました。
実行能力や効率性に関わるものに加えて、リスクシステムもありました。私たちは初期に投資したもののおかげで、技術的に大きな優位性を持っていました。
数年前にマーティ・チャベスと同じようなポッドキャストをしましたが、彼はあなたが会社のより多くの部門を引き継ぐにつれて、SecDBのサポートや採用を推進するのを助けてくれたと本当に称賛していました。皆にそれを使わせるようにしたと。
私にその資格があるかどうかわかりません。非難を除いて、自分に向かってくるものは何でも受け入れます。しかし、私たちは非常に優れた初期段階のリスクモデルを持っていました。SecDBというリスク管理システムがありました。他のものが硬直的だったのに対し、それはモジュール式で、常に物事を変更できました。とても優れていて柔軟だったので、そのシステムは25年から30年前のものに違いありませんが、その中核は今でも実装されていると思います。私が知っているその種のものとしては唯一です。
私は今でもHP12Cの電卓を持っていて、電池が切れたのでツイートしたことがあります。その電池は22年もそこにあったに違いありません。私はそのデバイスを40年くらい所有していたと思います。それを見て私は言いました。今まで考えたこともなかったが、40年経ってもまだ使われているコンシューマーデバイスが他にあるだろうか。人々がまだ使っているだけでなく、去年デザインされたばかりのように見える。本当に素晴らしいことです。私たちのSecDBもそんな感じでした。コンシューマーデバイスではありませんでしたが、このように優れていました。
だから、時の試練に耐えるデザインには多くの賞賛の念を持っています。ファッションはそうはいきません。しかしこれはそうです。初代のiPhoneは私には古い製品に見えますが、HP12Cはかなり良く見えます。
私たちもシステムオブレコードとその耐久性についてよく考えます。そしてSecDBはゴールドマンにおけるその一例だったと思います。
上場とパートナーシップ文化の維持
あなたのキャリアについてユニークだと思うことの一つは、会社の半分の時間をIPO前のパートナーシップで過ごし、残りの半分を過ごしたということです。これは起業家にも非常に関連のある立場です。現在、会社にはIPO前のゴールドマンを知らない世代のリーダーたちがいます。しかし、彼らはパートナーシップから進化し、その原則にコミットしているゴールドマン・サックスの文化を知っています。彼らはパートナーシップ自体は知らないかもしれませんが、私たちがどのように働くかは知っています。
IPO前の原則がどのようなものだったか説明していただけますか。人々は、あなたがその文化を前進させたと本当に評価しています。アショークも、私たちはパートナーシップではないが、それでもパートナーシップのように感じると言っていました。
違いを説明しましょう。今、私たちは大企業ですが、あなたは大企業になりたい小企業を相手にしています。そして、そのいくつかは大企業になりました。
パートナーシップの文化と企業文化の間には、時には必要に迫られて非常に大きな違いがあります。私たちは上場しなければなりませんでしたが、上場への大きな障害の一つは、パートナーシップの文化を失うことへの恐れでした。パートナーシップの文化とは何か。パートナーが会社を所有しているということです。そこにいる従業員、特に上級職の人たちは、パートナーシップの共同所有者です。上級パートナーであるということは、その多くが被統治者の同意によるものです。彼らはただあなたのために働いているわけではありません。単なる部下ではありません。ビジネスの共同所有者なのです。彼らにはそこから来る一定の期待があります。
例えば、彼らの運命は狭いサイロだけでなく、企業全体の成功にかかっています。アマゾンの小売部門で働いている場合、AWSについて手を挙げて質問するでしょうか。しかし、もし全体を所有しているなら、全体を気にかけます。だから一つのことは、彼らが全体を所有しているということです。彼らは全体を気にかけます。所有者として全体について多くの情報を持つことを期待します。全体に対して影響力を持つことを期待します。シニアパートナーによる突然の動きは再度共有されることを期待し、そこへのインプットを持つことを期待します。彼らはその影響力とインプットを持つために、プロセスが十分に遅いことを期待します。
そして、それを永続させたいなら、それを管理する際に一定の規律を持たなければなりません。なぜそうしたいのかについては後で説明します。だから、物事を共有しなければならず、おそらくあなたの指先から稲妻が放たれるように決断が下されるわけではありません。提案をしようと試みます。おそらく物事を遅らせて不満を聞き、おそらくやりたいことを実際にやらないか、あるいは状況がもっと明らかになる別の機会に延期するのです。
この対談の前にエディス・クーパーとも話をしました。彼女もこれに触れていました。あなたのリーダーシップの特徴の一つは、非常に階層的であるとは感じさせなかったことだと言っていました。難しい決断を下したいときは、少なくとも多くの人にそれを共有し、意見を集めていたと。
まず第一に、一般的にトップに立つと、人々はあなたに同調したいと思うものです。しかし時にはそれができず、単にあなたが間違っていると思うこともあります。だから事前に共有して話すことの利点は、そうしなければ中立でいたかもしれない人々の支持を得られることです。彼らはごまをすっているからではなく、自然にそうしたいから、あるいは柔軟だからです。
そして、彼らが所有者のように感じているという事実を尊重しなければなりませんでした。なぜ所有者のように感じることが重要なのでしょうか。それははるかに安定した組織を得られるからです。彼らは愛着を感じ、コミットメントを感じます。数年間しかいなかった人でさえ、それを持ち帰ります。長年会社を離れている人たちも、いまだに自分を元ゴールドマンだと自己認識しています。所有権の一例として、私たちは卒業生を特別に扱います。ゴールドマンには同窓会オフィスがあり、私はそれを設立しました。アリソン・マスとも話しましたね。彼女はパートナーで、同窓会オフィスを運営しており、会社を離れて20年になる人たちとの活動を行っています。
これについて聞こうと思っていました。私は3年間しか会社にいませんでしたが、いまだにゴールドマンでの時間に多くの愛着を持っています。不思議なことですよね。何十年も前にゴールドマンを離れたジム・クレイマーでさえ、あなたが本で言及したように、いまだにその枠で定義されることがよくあります。
ええ、彼は35年くらいゴールドマンにいないのに。それはどこから来るのでしょうか。忠誠心を示さないのに忠誠心を期待するのは狂気の沙汰だということです。コミットメントを示さないのにコミットメントを期待するのは狂気の沙汰です。私の前任者も後任者もそのリーダーシップを発揮しています。
ゴールドマン・サックスの課題は、上場してバランスシートを成長させなければならなかったことです。グラス・スティーガル法が廃止されたとき、貸し手は投資銀行や投資家とは分離されていました。それが廃止され、アドバイスをした人が、それに融資することでアドバイスを実行できるようになりました。だから、もしJPモルガンがアドバイザーになるなら、私たちは良い貸し手、良い金融業者にならなければなりませんでした。それは、私たちがより大きなバランスシートを持たなければならないことを意味しました。パートナーシップの永続的ではない資本ではそれを運営できませんでした。
だから私たちは上場しなければなりませんでした。しかし、大きな不安はパートナーシップの文化を失うことでした。法的見地からは一瞬で上場しましたが、パートナーシップの文化を損なわないような形でそれを実現するのに25年かかりました。だから私たちは、それをパートナーシップのようにする取り組みを行っています。パートナーシップの選挙を行います。会社全体の業績に基づいて報酬を支払います。あなたの部門が特に良い成績を収めれば、それは報酬に反映されますが、報酬において最も重要なのは会社全体がどうなるかです。
だから、マーチャントバンクのために投資案件を見つけてくるバンカーがいます。クライアントのオークション代理を務めたいと望む投資バンカーがいます。そして、3人の異なる潜在的バイヤーを代表する他の3人の投資バンカーがいます。その中から一つを選ばなければなりません。そして私たちは、ゴールドマン・サックスにとって正しい場所はどこか、あるいは売り手を代表すべきか、それとも私たち自身が買い手になるべきかを、集団で整理します。それをどう決定し、説明し、実行するのか。全員に意見を言わせます。私たちはここでどうすべきか。そして、短期的には犠牲を払ってでも企業全体に協力すれば、そのプラットフォームを利用して、職業面でも個人的なキャリアの面でもそれを活用できると人々を説得するのです。
ジャングルの800ポンドのゴリラは自分の思い通りにするという比喩があります。私がその800ポンドのゴリラですが、もし20頭の800ポンドのゴリラがいたらどうでしょうか。19頭はお先にどうぞと言わなければなりません。どうやって彼らにそうさせるのか。それが芸術の一部であり、私たちはそれを実現しました。
もちろん、非公開企業を公開企業にするために改革しなければならないことは他にもありました。パートナーはおそらく投資家やクライアントのために利益を上げることを気にかけますが、自分自身に関しては、毎年5パーセントずつスムーズに利益が上がるかどうかは気にしません。10年のサイクルで、素晴らしい年が3回あり、5年間は利益がなく、2年間は損失を出しても、結果的にうまくいくことがあります。非公開企業では、収益を気にします。公開企業では、株価収益率を気にします。収益が変動しやすいと、株主はそれを嫌い、低い倍率で報いるか、低い倍率で罰します。私たちは最近、バランスシートからファンドへと移行することでそれをより強く目の当たりにしています。
ゴールドマン・サックスは、リスクを取る文化を失いたくありませんでした。なぜならそれは非常に重要だからです。理由は後で言います。利益を生むという事実以上に非常に重要ですが、私たちはその多くをオフバランスシートのビークルに移しました。それは、より多くやらなければならないことを意味します。なぜなら、100セントのドルを稼ぐ代わりに、より低いリスクで20セントのドルを稼ぎ、結果として高い株価収益率と高い自己資本利益率を得るからです。しかし、それには時間がかかりました。それを実行する人々を失いたくなかったからです。
それが非常に重要であり、これらの大規模な投資部門に投資する必要がない他の企業にとってはおそらくそれほど重要ではない理由の一つは、私たちが単に良い仲介ビジネスを得ようとする嘆願者としてではなく、パートナーとしてクライアントにアプローチできたからです。だから私たちは同じ言語を話し、クライアントを第一に考えました。クライアントが何かをしたいと望んだら、私たちは自制したり、彼らとパートナーを組んで招き入れたりしました。彼らが望む機会を見つけたら、それを調整しました。それを調整するのは常に簡単なわけではありません。しかし、私たちは単にビジネスを求める嘆願者としてではなく、対等な立場でクライアントと関わることができました。だから少し自信があり、クライアントが経験していることを理解できました。なぜなら私たちも自らが投資を行う主体だからです。
私たちはその文化を失いたくありませんでしたが、それは同業他社には見られないものです。それには他の理由もあります。投資ビジネスをしていると、損益の変動が大きくなります。そして会話の冒頭に戻りますが、マネージャーは間違っていることと愚かであることを混同します。投資部門の人々が大金を稼いだときは、彼らは会社をクビにして自分たちのことをやりたがりました。そして大金を失ったときは、会社が彼らとの関係を絶ちたがりました。彼らが抱えた損失に耐えられなかったからです。ゴールドマン・サックスは、その視点とパートナーシップの文化において、それらの短期的な物事を見通し、サイクル全体で見れば素晴らしいビジネスだと言うことができました。そして、それらのビジネスを運営していた人々は最後までやり抜きました。おそらくあちこちでもっとうまくやれたかもしれませんが、彼らがやり抜いたのには他の理由があり、彼らはそうしたのです。
ファーム・オーバー・ファンドと人材育成
私は会社について、あなたが説明したような方向性の一致についてよく考えます。私たちの会社はゴールドマン・サックスよりずっと小さいですが、私はファンドよりも会社という違いを描いた記事を書きました。ファンドの目的関数は、いかにして最短時間で最小限の人数で最大のキャリーを生み出すかです。そして会社では、卓越したリターンを提供しなければなりませんが、それはそれをうまくやるための前提条件にすぎません。第二の変数は、複利的な競争優位性の源泉をどう構築するか、あなたの堀は何かということです。個々のファンドだけでなく、文化と成功を中心に方向づけるのです。
繰り返しますが、人々への報酬の支払い方など、口だけでなく実際にお金を出さなければならないこともあります。そして、他の人がもっとお金を稼いでいる中で、停滞期を過ごしている人々により良い報酬を支払うと、他の企業があなたの優秀な人材を引き抜こうとします。それはより多くのお金を稼いだ人々の犠牲の上になり立っているかもしれず、誰かがやってきて彼らを連れて行くでしょう。だから、これには実用性があります。良い時も悪い時も全員に同じ報酬を支払うことはできません。サイクルによる影響を和らげる必要がありますが。
だからといって人が辞めないわけではありません。一部の人はただ起業家精神が旺盛で、パートナーになりたくない、自分の利益を従属させたくないのです。世の中にはゴールドマン・サックスと素晴らしい関係を築きながら見事に成功する人がいますが、私たちは彼らが分離することで、彼らのゴールドマン・サックスでの人生を向上させました。彼らはそういうタイプの人ではなかったからです。彼らのプラットフォームは従属的でした。
私たちは人々に、永遠にエゴを従属させろとか、自分を隠せとか、有名になるなとか、裕福になるなと言っていたわけではありません。ただ、短期的あるいは重要な時期にプラットフォームのためにそれを従属させれば、専門家としてそのプラットフォームを再び活用できると言ったのです。なぜなら、会社はより大きな重みと力と権威を持つようになるからです。私たちの最も若手の社員であっても、誰もがゴールドマンの電話には出ます。
そして、それはあなたの私生活にとっても良いことです。ゴールドマンを離れて、私はゴールドマン・サックスのパートナーだったと言えば、これがゴールドマンだけの特権とは言いませんが、少なくとも自分が愚か者だと証明しない限り、自分は愚か者ではないという前提に立ってもらえます。他の人たちは、自分がなぜ賢いのかを説明しない限り、愚か者だと思われる前提にあるのとは対照的です。だから私たちはそれを実現し、それはポジティブなことだと思います。
CEOとしての期間、さらにはその前から、あなたは間違いなく多くの忠誠心を呼び起こしました。アショークから聞いた言葉に戻りますが、彼は、あなたは彼自身が自分を信じる以上に彼を信じてくれた、と言っていました。そしてそれが、途中でより実入りの良い機会があったにもかかわらず、彼がこれほど長く会社に留まった主な理由だったと。あなたの彼に対する自信の植え付けが。彼らのような人材をどう考えていましたか。
実入りが良いと言いますが、彼もかなりのお金を稼いでいますよ。彼はよくやっています。そして彼は小さな池の大きな魚になるのではなく、実質的な影響力を持つ大物なのです。だから魅力的なのだとわかりました。私は自分が人を評価する良い目を持っていると思います。私は人が好きで、彼らを気にかけ、共感します。私は好かれるというよりは、高く評価されたいと思っています。私はいつも好かれていたわけではありません。私のレビューを読めばわかりますが、常に評価されていました。
私は人々をより良くしたかったのです。彼らのためにジャグリングをしたり、ジョークを言ったりしたかったわけではありません。私が彼らを本来よりも良くした、彼らがそこから多くを得た、と彼らに思ってほしかったのです。そして私は本当に心の底からそれを気にかけています。私は人を読めると思いますが、アショークを見出しました。ちなみに、それは彼を見つけた私の才能ではなく、優秀である彼の才能です。そこは混同したくありませんが、私は早くからそれに気づいていました。
私が当時持っていたもの、そして心がけていたことの一つは、組織図の犠牲者にならないことでした。これらの企業は非常に官僚的になる可能性がありますが、ゴールドマン・サックスはあまり官僚的ではありません。
キャリアの非常に早い時期のことを思い出します。私は畑違いのところからJ・アーロンに来ました。アーロンはゴールドマンに買収されました。アーロンの業績はあまり良くありませんでした。しかし私は貴金属ビジネスにいて、金の投資家である中東の人々と取引しなければならないというアイデアを持っていました。向こうの担当者と話をして、何をしているのですか、何が必要なのですかと聞きました。すると、彼らは貴金属で投機をしているにもかかわらず、本当に本当にやりたかったのは、お金を投資して予測可能なリターンのような金利を得ることだったのです。しかし彼らの交戦規定、つまり彼らの法律の下では、当時の厳格な宗教的集団は利子を取ることを許されていませんでした。それは高利貸しとみなされたからです。
だから彼らは、投資のように見える投資を行う方法を探していました。彼らは投資リターンを得ることは許されていましたが、利子を集めることは許されていなかったのです。しかし、利子のような安定性と予測可能性を備えたものを求めていました。彼らがやっていたのは、スポット市場と先物市場の間での裁定取引であるキャッシュ・アンド・キャリーでした。事実上、現物を買って誰かに先物を売るということは、相手に投資のリスクを与えながら多額の現金を出させないため、実質的にその人にお金を貸していることになります。現物を買い、先物を提供することでヘッジしているのはあなたです。そしてそれには金利が組み込まれていますが、投資リターンのように見えます。
彼らと話していると、市場は彼らが望む規模を行えるほど大きくありませんでした。数年前、彼らはS&P 500の金融商品、事実上の商品を出し、それは巨大なものでした。だから彼らと話して、まあ、私はゴールドマン・サックスにいて、最大の株式トレーダーで云々。もしこれをマンハッタンの株式市場でやり、外に出てS&P 500を500買って、市場にお金を出し、先物市場で売ってヘッジしたらどうだろう。それは彼らに組み込みの収益率を提供するだろうかと言いました。資本を持たない投機家の反対側にいたため、それは非常に高くなりました。少し複雑な話だとわかっていますが、短く言うと、私はそのアイデアを思いつきました。
私は当時、事実上会社のナンバー2だったボブ・ルービンのところに行きました。後に財務長官になる彼とは一度も話したことがありませんでした。彼は会社全体のトップで、私は当時別の建物にあった部門の隅に隠れていました。彼はそこから動いたことはありませんでした。彼はそれは面白いかもしれないと言い、株式デスクの誰かに電話してロイドと仕事をしてくれと言いました。私は当時役職すらありませんでした。ゴールドマンと合併したとき、私の役職は何ですかと聞いたら、その男は好きならコンテッサと名乗れと言ったくらいです。だから役職はありませんでした。そして彼らは私と一緒に働き、最初の注文が入りました。それがまだ本当のお金だった頃で、1億ドル相当のもので、これまでで断トツに最大の取引でした。そうやって始まったのです。
組織ではそういう風になりたいものです。ちなみに、それは起業家が歴史や伝統、古いやり方への執着がないことで有利になるあなたのビジネスの分野ではより簡単なことです。あなたのビジネスでは、因習打破主義者や若者が称賛されるだけでなく、彼らが焦点となります。大規模な組織ではそうはいきません。だから私たちは常に、制度の中で起業家になろうとするようなことを達成したいと思っていました。
金融危機の教訓とマーク・ツー・マーケット
金融危機の話や、もう少し現在に近い質問に移りたいので話題を変えます。ゴールドマンは当然ながら金融危機の間、信じられないほどうまく乗り切りました。そして、私は不当だと思いますが、その結果として当然ながら公の反発を買いました。
私もその主張には同意します。
会社がその時期をあれほどうまく乗り切るのに何が役立ったと思いますか。リスク管理ですか、テクノロジーですか。大規模な消費者向けビジネスを持っていなかったという事実でしょうか。
大規模な消費者向けビジネスがなかったことは、評判という裏面で私たちを傷つけました。人々が私たちを知らなかったからです。私たちは影響力のある大きなゴールドマン・サックスでした。ゴールドマンを辞めた人々が、アメリカだけでなく海外でも非常に重要な役人や首相になりました。だから初期にはリスク管理の文化でした。おそらくそれは私たちが最近までパートナーシップであったという事実から来ています。私たちは無限責任を負っていました。パートナーシップであることほど注意を集中させるものはありません。顧客の資金を投資しているわけでも、自分のお金にレバレッジをかけているわけでもありません。パートナーたちは資本勘定のリスクだけでなく、家もリスクにさらされていました。
私がパートナーになったとき、家を妻の名義にすべきだろうかと聞いたのを覚えています。当時のパートナーシップの内務担当トップが、ロイド、ゴールドマン・サックスのパートナーで会社の損失のせいで個人的にお金を失った者は一人もいないが、資産を配偶者の名義にしたせいで個人的にお金を失ったゴールドマン・サックスのパートナーはたくさんいると言ったのはとてもおかしかったです。そういうことです。多くの面白いセリフのように、それが真実です。
しかし、それは注意を集中させ、私たちを完全にリスク管理者にし、リスクに非常に気を配るようにしました。その懸念の結果の一つとして、私たちは宗教的に厳格にマーク・ツー・マーケットを行いましたが、他の企業はそうしませんでした。
もし危機が、会社がはるかに多くの想定エクスポージャーを持っていたと想像するプライベートエクイティのエコシステムから生じていたとしたら、同じようにうまく乗り切れたと思いますか。
いいえ、時価評価するのが難しいので、もっと厳しかったでしょう。私たちがやったことは、一回限りの商品も持っていたということです。私たちのM&Aに関連する多くの融資コミットメントがありました。私たちは最大のM&Aフランチャイズでした。だからコミットメントをしていました。それらは未解決で、果たさなければならないコミットメントでしたが、私たちはそれらを評価減しました。私たちは類推を行いました。また、投資家やトレーダーから離れた非常に独立した官僚機構という言葉を言うのは嫌ですが、そういう組織がありました。投資家やトレーダーはパートナーであり、多額の報酬を得ていました。それらを評価するのが彼らの仕事でした。そして論争があったときは、私たちは常に家のその側の味方をしました。
私たちはトレーダーや投資家に言いました。与えられた評価に異議を唱えるのはとても簡単な方法だ。外に出てその一部を売ってこいと。そして何が起きたか。それが功を奏したのです。私たちが持っていたマーク・ツー・マーケットは単なる損益システムではありません。それはリスク管理システムなのです。なぜなら、何かがおかしいという私たちの早期警告だったからです。AAAと評価されていたものがありました。人々を売らせようとしたとき、買いの注文は消滅し、そこにはありませんでした。そして買いの注文はずっと低くなり、さらに低くなり、さらに低くなりました。
ちなみに、私は市場が正しいとは思っていませんでした。それを蓄積する大きなチャンスだと思っていました。しかし、それは潮の満ち引きや重力と戦うようなものです。それが市場なのです。だからどうするか。売れる価格を見つけるまで評価を下げ続けるのです。そしてちなみに、その結果として売るのが簡単になりました。なぜなら彼らが大きな損失を抱えたからではなく、すでに帳簿に損失が組み込まれていたからです。私たちが時価評価したからです。
先ほどのあなたの指摘の通り、市場を早くテストすれば、保険を買うのは安く済むということですね。
その通りです。そして私たちがやったことは、多くのことがありましたが、帳簿上はAIGへの大きなエクスポージャーがありました。しかし私たちも完全にヘッジしていました。クレジットプロテクションを買っていたので完全にヘッジされていました。しかし私たちには担保もありました。だからシングルAのクレジットがAIGのAAAと担保契約を結んでいました。それを要求する大胆さを持っていたのは私たちだけだったかもしれません。私たちはそれを主張し、そうでなければ彼らと取引しなかったでしょうから。
本の中で、そのような担保契約を要求する大胆さを持っていたのは、国内で5つか7つの企業だけだったとおっしゃっていましたね。
私たちは担保契約を結んでおり、彼らの担保を持っていました。それが理由です。繰り返しますが、それは私たちのお金だったからです。完全に。だから他の人のお金のように投機的ではありませんでした。
しかし興味深かったのは、アリソンから聞いたのですが、それはあなたのお金だったけれども、あなたも関係を気にかけていたということです。彼女はこの会議に誰がいたかは忘れたと言っていましたが、当時のLBOファイナンスのエクスポージャーについての話で、あなたはコミットメントは過去のものであり、関係は未来のものだ。外に出て、私たちがまだ健在だとクライアントに知らせようと言ったそうです。
ああ、そうしなければなりませんでした。金融危機において、少し待ってください、後で話します。しかし、私たちはそうしました。当時クライスラーに対する融資が残っていました。当時のクライスラーのCEOが私に電話をしてきて、あのコミットメントを守るつもりですかと言いました。私ははいと答えました。そして特定の期日が来ていたと思いますが、今すぐやってくれますかと彼が聞き、私はいいえと答えました。
私は言いました。私はそれを守りますが、約束した以上のことはしませんし、約束したより早くもしません。約束は必ず守りますが、この市場では、それ以上のことはしませんし、前倒しもしませんと。そして私たちはすべて、高い誠実さを持ってそれを実行しました。
ここに、あなたの頭の中にあるもう一つのことがあります。所有権の文化において、それはあなたの評判であり、あなたの会社なのです。あなたがそれを所有するのです。それは期限のないものです。だから、この危機が終わったときにも私たちはそこにいるつもりです。だから私は時々、オルタナティブの世界で、おそらく15年目の会社であっても、私がゴールドマン・サックスに入社したとき、ゴールドマンとサックスはすでに亡くなっていて、私がそこに着いたときにはすでに150年の歴史を持つ制度になっていました。私たちはこれから先も150年間そこにいるつもりです。だから私たちはコミットメントを不名誉にすることはありません。なぜなら私たちはこれを乗り越えた後もビジネスを続けなければならないからです。
ところで、他の誰かと取引するときもそのことを考えます。あなたはこの約束を守るつもりですか、それとも会社を閉鎖して、後で別の名前で3人の違うパートナーと一緒に会社を立ち上げるつもりですか。
ゴールドマンが長期的な貪欲という言葉を作ったと思いますが、あなたの言う通り、それは取引的ではなく関係性についてのことですね。
そしてまた、あなたは人生を生きていくことになります。私は会社の新人たちにこう言っていました。馬鹿な人たちはこう言いますが、最も若手の社員であっても、あなたのクラスの馬鹿なアナリストも、時計の針を進めてみてください。想像できないでしょう。あなたを見ても想像できませんが、あなたの同年代の人たちが35年後、あるいは30年後、20年後にすべての重要な機関を運営することになるのです。そしてあなたは30年後のその人たちと評判を作るのです。信じられないかもしれませんが、彼らが今のこの危機において、あるいは日常において、あなたがどう振る舞ったかをどう覚えているかが問題なのです。
あなた自身もそれを見るに違いありません。あなたは昇進し、先ほどゴールドマンで知っていた人々の話をしていましたが、彼らは特定の事柄であなたの頭の中に固定される可能性があります。だから私は、あなたはこの時代を一緒に経験している同年代だということを覚えておきなさいと言いました。そして私はビジネスにおいてそのことを考えました。金融危機は今や過去のことです。しかし言わせてください。そこから生まれた恨みや記憶、良い感情、悪い感情は今でも残っています。それは粘着性があるのです。
そして重要なのは、人々に経験を通じてそれを学ばせることです。しかし、リーダーやメンター、アドバイザーとしてあなたができることの一つは、経験を経なくても人々にそれを理解させることです。だから彼らにそれを伝えます。
私が若い人たちによくやったことの一つは、家に帰って配偶者や妻、彼氏、彼女に上司について話す人は何人いますかと言うことでした。全員がざわめき、話しますと言います。では、当ててみてと言い、私は昇進したばかりの人たちにこれをやっていました。当ててみて。あなたに報告する人たちは家に帰って配偶者のところに行き、毎晩あなたのことについて話しているんだよ。そのことに気づいているかい。
彼らは気づいていません。あなたは自分が誰になるかを考えなければならず、他人に影響を与える前に、自分自身に対するその感覚を持たなければなりません。それに気づかなければなりません。そして最後に私は、彼らにあなたについて何と言ってほしいのかと言います。あなたは彼らの友達になるためにそこにいるわけではありません。友達になることはできますが、それが目的ではありません。あなたは軍のリーダーのようなものです。司令官が優れたジャグラーだったり、面白いジョークを言ったりすることは望みません。うまく率いてくれ、安全を心配してくれ、目的もなく馬鹿なリスクを取らせないことを望むはずです。
それがあなたの望むことです。彼らがあなたを好きならそれは良いことです。しかし、あなたは彼らに評価してもらいたいのです。あなたの旗に従い、他の誰かの旗に従わないことで、彼らがより良くなると感じてもらいたいのです。
テクノロジー企業とパブリックリレーションズ
素晴らしいアドバイスだと思います。もう少し現代の話に移りますが、良くも悪くも、あるいは私が主張するように悪いことかもしれませんが、テクノロジー企業の多くが、かつて金融機関が受けたような世間の非難を受け継ぐことになると思います。
ええ、間違いないでしょう。かつては私たちがあなた方でした。私たちは投資銀行で、これら他のすべての商業銀行がありました。そしてそれは進化し、今やあなた方は制度となり、かつてのあなた方のより柔軟で現代的なバージョンとして自らを売り込む人々がいます。
私たちの会社以上にそうです。なぜなら、AIラボの多くは世界や経済に多くの変化をもたらすでしょうし、彼らに対して多くの否定的な反発があると思うからです。OpenAIやAnthropicのリーダー、あるいはおそらくイーロン・マスクに対して、コミュニケーションの観点からでも、それをどう乗り切るかについてどのようなアドバイスがありますか。
私が厳しい経験から学んだことの一つは、私たちがやらなかったことです。私たちはホールセールの会社でした。ゴールドマン・サックスで住宅ローンを組んだり、ゴールドマン・サックスで当座預金口座を開いたり、地元のゴールドマン・サックスの支店に行くことはありませんでした。存在しなかったからです。だから人々は私たちを知りませんでした。
機関投資家は私たちを知り、企業は私たちを知り、政府は私たちを知っていました。私たちはその世界で最大でした。私たちは自分たちを宣伝しませんでした。新聞から名前を消すためのPR部門全体を持っていました。ところが、私たちは匿名でいるにはあまりにも重要で、影響力があり、大きすぎることがわかりました。特に危機において、そして危機からあれほどうまく抜け出すためには。
そして自然は真空を嫌い、公的部門が私たちを報告しました。どうするつもりだったのでしょうか。もう存在しないリーマン・ブラザーズやベアー・スターンズを蹴り飛ばすのか。あるいは、危機において文字通り500億ドルという金額を失った巨大な商業銀行はどうでしょう。私たちはそこにいました。そしてまた、当時の私の前任者は財務長官で、多くの政府高官が、ちなみに彼らは素晴らしい仕事をしていましたが、そこに行っていました。だから私たちはそういう標的だったのです。そして世界に錨を下ろしていませんでした。彼らは私たちが誰か知りませんでした。だから非常に簡単で、評判もありませんでした。
私の助言は、そしてもちろん私は写真写りが良く、外向的な人間として選ばれたわけではなく内部の人間でしたが、外に出ることでそれを埋め合わせなければなりませんでした。防戦に回っているとき、人々があなたを殺そうとしているときは、大衆と友達になろうとするのに最適な時期ではありません。
だから私はその前に言いたいです。これがエゴに突き動かされていると思われ、やりたくないのはわかっています。外に出るのを恥ずかしがっています。外に出て、自分が誰であるか、私たちがやっていることの価値を人々に知らせなさい。ゴールドマン・サックスがリスクを取らなければ、今日存在する重要なビジネスは存在しなかったでしょう。私たちはある意味で、資本を持つ人々と資本を必要とする人々を結びつける見えざる手なのです。
私たちは暗い時代の初期の金融業者でした。イーロン・マスクの名前が出ましたが、企業が利益を出すまで上場しなかったという、古風な時代に聞こえる時期に、私たちはテスラを上場させました。当時、外に出てそれを行うことは政府にとって大きな問題でした。マイクロソフトもそうですし、他の会社もそうです。それは世界において非常に重要な機能です。そろそろそれを説明する時期です。
あなたは非常に重要な機能を果たしています。起業家や企業にリスクを取っています。あなたの前任者が15年前に取ったリスクが今日現れており、あなたが下している決定が未来に現れようとしています。私は、謙虚で控えめでいることには多くの不利益があると思います。市場における自分の役割を説明し、自分たちがしていることが評価されるようにしなければなりません。ある日人々が、あなたがミスをしたと判断した場合、実際にミスをしたかどうかにかかわらず、あなたはそれに反論したいと思うでしょう。そのイベントの時になって言い訳を探してまごつくようなことはしたくないはずです。
AIの進化と予測不可能な未来
AIに関するあなたのより幅広い視点をお聞きしたいと思います。あなたは歴史の学生でもありますが、これは過去の製品サイクルと似た技術だと感じますか、それとも今回は違いますか。興奮しているか、恐れているかというスペクトルの中で、あなたはどこにいますか。
一般的に歴史は繰り返しませんが、韻を踏むことはよくあります。これは電気や国の電化のようなものでしょうか。それらは非常に大きな出来事でした。インターネットも非常に大きな出来事です。これはもっと大きな出来事になり得るでしょうか。わかりません。誰も知らないと思います。それを推進している人々は、意見を表明しますが、彼ら自身も知っているとは思っていません。だから私たちは不測の事態への計画の領域にいるのです。
そうかもしれませんし、私が一つ観察しているのは、大手ハイパースケーラーは創業者である株主が支配している企業であり、彼らは自分たちの言葉に自分のお金を賭けているということです。彼らは他人の金で未来に賭けているプロの経営者ではありません。これは彼ら自身のお金です。これは彼ら自身のエゴです。だからといって彼らが必ずしも正しいとは言いませんが、彼らの確信が非常に深く根付いているように見えることは確かです。
そしてそれがもう一つのことです。AIについてであれ何であれ、これらの技術はすべてうまくいくのでしょうか。いいえ。機能する技術を持つ人々がすべて成功するのでしょうか。いいえ。世界には10個の大規模言語モデルは必要ないかもしれません。4つが勝者となり、2つが非常に大きな勝者となり、他の2つはなんとかやっていき、もしかすると時間が経つにつれて2つに減るかもしれません。誰にもわかりません。
そして、人々が間違った道に進んでいる分岐点があります。私たちにはわかりません。だから私は賭けますし、あなたもそうだと思いますが、当然アイデアは持ちたいでしょう。しかし、後になってどうしてあんなに愚かだったのかと言いに来る人々に対して、多くの許しが必要になるでしょう。
あなたは愚かではありませんでした。今日得られる情報で。もちろん、複数の可能な技術にチップを置き、技術の中でも複数の場所に置きます。おそらく一つのことにコミットメントを示さなければならず、それができないかもしれません。これにはさまざまな考慮事項が絡んできます。しかし答えは、これは非常に、非常に重要になるということです。私たちが投資すべきでなかったもの、作るべきでなかったものを排除するような、テックバブルのような状況を経験するでしょうか。繰り返しますが、後知恵で言えばやるべきではありませんでしたが、当時の見通しとしては、アマゾンほど投機的に見えるものはありませんでした。永遠にです。最初の段階で、すべてのお金を再投資していた頃は。
だから物事はあるでしょう。天才的な評論家や教授が、後から得た情報なしに自分をその立場に置くことができないために、誰かがいかに愚かだったかについて語るでしょう。そして、確かに愚かなことも行われているはずです。あなたは他人がやっているのを見るだけで通り過ぎるものについて、私よりも良い可視性を持っていると確信しています。しかし、私はそれに対してより寛容です。なぜなら私は知らないと知っているからです。でも私は今日その賭けをするでしょう。最大の賭けをし、自分の言葉と会社の資金を賭けている人々は、単なるプロの経営者ではなく彼ら自身がプリンシパルであることを知っています。
未来を予測したくないのはわかっていますが、私たちは、スペースXやおそらくOpenAI、Anthropic、その他の企業が続く、史上最大規模のIPOの瀬戸際にいます。私たちがこのサイクルのどこにいると思うか、あるいは現在の市場で過小評価されていると思うリスクは何でしょうか。
物事は機能し、物事は違って見えるでしょう。地下室の別の誰かが、誰もが知っているAIを作っているのと同じように、OpenAIの第7世代を作っているかもしれません。今日出てきている事柄を読むと、私はこんなこと全く知らなかったし、他の10人しかそのすべてを知らなかったというようなことが起こっています。だから常に上振れの驚きがあります。私たちは変化に対して過剰に熱狂しているかもしれません。
信頼性の機能について。もしそれが信頼できず、あなたが蹄鉄投げや手榴弾投げのビジネスにいるなら、正確である必要はありません。しかし、大きな組織を運営しているなら、ミスは許されません。数字は本当に重要です。おそらく、はるかに長い間、物事を並行して実行しなければならないでしょう。
Googleが与えてくれたものの一つは参考文献でした。確認することができました。これらの大規模言語モデルに入ると、思考プロセスがわからなくなります。これらのものに対する直感を失うのです。私がこのビジネスを始めた頃は、騒々しいトレーディングルームで互いに叫び合い、人々は妻や夫と喧嘩し、皆同時にデスクに座って取引していました。しかし誰かが間違った価格を言ったり、買わなければならないときに売ると言って逆の取引をしたりすると、部屋全体が完全に静まり返り、それが聞こえました。
今日では、すべてが裏側で動いているため、そのような直感はありません。これらのものの軌跡や思考プロセスを得ることはできません。それは問題です。これらのものにおけるレバレッジ自体が大きな問題なのです。
だからこのテクノロジー時代の前に、AIに限らず一般的な話として、数十億ドルの損失をもたらすようなミスが起こり得たでしょうか。まあ、直感があったので、それほどありませんでした。しかし今では、ソフトウェアの一部が勝手に7万回の取引を実行してしまう可能性があります。あるいは産業的にも。私たちがこれまでに経験した最大の産業事故はボパールだったと思いますが、悲惨なことに一桁台の数千人が亡くなりました。恐ろしいことです。しかし福島の原子力時代において、もし風が違う方向に吹いていれば、何千万人もの人々が影響を受けていたかもしれません。だからこれらはリスクなのです。これらは結果です。
人々は嫌がるかもしれません。大きなリスクの一つは政府や規制に関するもので、彼らは正しいかもしれません。私たちが意図的にこれらのいくつかを規制で遅らせる必要があるかもしれません。私たちより賢くて人間をペットにしてしまうからではなく、それが正しいかどうかをテストする能力が私たちにはないからです。だから、根本的にテストできないものへの依存をどうやって構築するのでしょうか。そしてこれらのものは互いにテストし合うでしょう。もしそれらが調整していて、テスト自体に欠陥があったらどうなるか。あなたはテクノロジストですから、私よりもこういうことをよく考えるでしょう。私はユーザーですが、それについて不安を抱くのは正しいと思います。しかし、潮の満ち引きを元に戻そうとするようなもので、それが良いか悪いかを考えるのに私はもう時間を無駄にしません。それは起きているのです。そして、学習したことを取り消すことはできません。
絶対に。先日お話ししたとき、あなたは、多くの意味で恐ろしいことだが、多くのポジティブな意味でイネーブラーでもあると言いましたね。
ポジティブな面は明白です。私は特定する必要はありません。私たちはそれを知っています。ちなみに、私たち全員のレバレッジを高めるものに対して私は反対しません。提供すべきより多くの商品やサービスを見つけるでしょう。マッサージセラピストが増えるかもしれません。わかりません。時計の針を戻してみてください。20世紀の初めには、国の半分以上が農業に従事していました。それが今では一桁のパーセンテージです。人々はやるべきことを見つけました。私たちもやるべきことを見つけるでしょう。
そしてちなみに、もしこのレバレッジのおかげでこれほどの富を生み出しているなら、おそらく週休3日で1日6時間労働になり、私たちは皆、午後に詩人になったり、猟師や漁師になったり、もっと歴史を読んだりできるかもしれません。
それはマルクス主義のイデオロギーですね。彼が目指していたものです。
マルクスを引用するのは面白いですが。ともかく、私は機会を嘆き悲しんではいません。私はそれについて不安を感じています。大いに焦点を当てるべきだと思いますが、バーニー・サンダースがああ、神よと手をこまねいているのを聞いて賛成するわけではありません。私はこういうものをすべて支持します。公的部門をそこに参加させ、追いつかせましょう。私はスピードを落とすつもりはありません。
第一に、あなたは人々を今より愚かにすることはできませんし、すでに学んだことを学ばなかったことにはできません。原子が決して分割されなかったことを願うことはできます。おそらく原子爆弾の悪影響は原子力の恩恵よりも悪いからです。しかし結果として、あなたはそれを学ばなかったことにはできません。だからそれについて考えて時間を無駄にしないでください。
若い世代へのアドバイス：多角的な視点を持つ
おそらくこの番組を聴いている、キャリアをスタートさせたばかりの若い人がたくさんいます。懸命に働き、自分の選んだ分野で優秀になること以外に、充実したキャリアを持ちたいと考えている若者へのアドバイスは何かありますか。
私が最も若い人たちに言いたいのは、ピーター・ティールの成功にはすべての敬意を払いつつも、人々は自分自身を完全な人間にすべきだということです。人生の初期は、完全な人間になるためのものです。自分自身のために様々な活動をし、物事に感謝できるようになるためです。
そしてそれはあなたの商業的な人生のためでもあります。なぜなら長期的には、あなたが興味深い人間であるという理由で、あなたはうまくやり、優秀になり、投資家を獲得し、同僚や部下からの好意を得ることになるからです。あなたが他の人が取引したいと思うような人間だからです。もし自分をあまりにも狭め、狭いサイロを称賛するなら、最初の関門で大金を稼いだとしても、あなたがより多くのことを知っていれば、あなたの人生はより良くなり、あなたの商業的な人生もより良くなり、あなたの回復力はより高くなるでしょう。
歴史を学ぶこと。私たちが以前にもこのような時代を生きてきたことを知るのは良いことです。皆がああ、神よ、こんなにひどいことはなかった。政治がこれほど二極化したことはないと話します。まあ、南北戦争があったじゃないかと言うと、それはずっと昔の話だと言われます。
でもね、私は60年代後半、若かったけれどまだ意識のある人間でした。州兵がキャンパスで人々を撃っていたときです。政治的な、未遂ではない政治的暗殺があり、大学世代の若者たちは徴兵を逃れるために国を離れてカナダに行っていました。私はあれはかなり二極化していたと言えます。そして国際的には、68年にロシアの戦車がチェコスロバキアに入りました。あれは少し危険だったと言えます。
キューバ危機の時の国はデフコン2でした。数字が小さいほど深刻です。デフコン1は核戦争で、私たちはデフコン2にいました。イランで局地戦を戦っているのは非常に悪いことですが、キューバ封鎖のために公海上でソ連の船を止めていたあの時、私たちは当時のソビエト連邦とデフコン2にいたのです。私はあちらの方がより二極化した時代であり、より危険だったと言えます。もし私たちの親がそれを乗り越えられたなら、私たちもこれを乗り越えられるはずです。そしてそれを知ることは、私にとって、そしてすべての人にとってもそうあるべきですが、何かが成し遂げられたと知ることは、それが再び成し遂げられるという慰めを人々に与えるはずです。だから毎回違いますが、これはより極端というわけではありません。
全く同感です。幅の広さはこれまで以上に重要になると思います。私が書いたことでもありますが、ある種の人生とビジネスの哲学として、専門分野の間に機会が存在するということです。
私は崖の端に住むのが好きです。そして、未来について見える地平線の向こう側に。
だから学ぶこと。私が育った頃は誰もが、私の前任者のハンク・ポールソンも私も、中国に行くことに多くの時間を費しました。少なくとも一時的には、かつてほど中国に投資することはないでしょう。ゼロではありませんが、それほど多くはならないでしょう。あるいは私が育った頃、皆が日本語を学びたがっていました。なぜならテクノロジー分野の勝者だったからです。そして、シリコンバレーがボストンのルート128だった時代を覚えています。シリコンバレーはありませんでした。スタンフォードの周りではなく、ハーバードとMITの周りだったのです。
だから物事は変化すると言いたいです。そして回復力を持ち、より良い人間になるために、そしてこれを最小限に評価したくはありませんが、あなた自身のために、人文学を学び、歴史を学び、そういうものを学んでください。そして、今の若い人たちは皆長生きする時代にいます。実際により長く生きるのに、あなた方のような企業で成功を急ぎすぎているように見えます。人々はそれを奨励するかもしれませんが、私はあなたの生産的な年が18歳から24歳までだけだとは思いません。
全く同感です。
キャリアに必要なことは後から誰もが学びます。私の控えめな意見ですが、興味深いと思います。私は年寄りですからね。
いや、会話の始めに戻りますが、私は個人的に人々が学校を中退すべきだとは思っていません。私は同級生から非常に多くを学びました。それは私の人生を変え、何が可能かという視点を変えました。そして、それはあなたをよりバランスの取れた人間にすると思います。ほら、あなた自身、あらゆる分野の人々にインタビューをしていて、ただ0と1を数えているわけではないでしょう。
これは素晴らしかったです。ロイド、ご参加いただき本当にありがとうございました。心から感謝します。
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