AppLovinの共同創業者兼CEOアダム・フォロギが、2022年に株価が92%下落した暗黒期からの復活劇、リーンな実行者集団としての組織文化、AI時代における人員削減の哲学、ショートセラーとの戦い、そして自社株買いによる時価総額の劇的回復について率直に語ったインタビューである。フォロギは創業者マインドを「勝ちを追う姿勢」と定義し、トークン予算やSBCの問題、CEOとしての孤独と犠牲、家族との関係における後悔まで深く掘り下げている。
- 創業者マインドは「勝ちを追う」ことに尽きる
- 個人資産を超えた経営判断
- 2023年の8300万ドル報酬の真相
- 92%下落の中での経営
- レイオフの本質：AI効率化と過剰採用
- Aプレイヤーだけのチームは可能か
- なぜ「Why」がすべてを変えたか
- SBCとキャッシュフローの本質
- AIによるエンジニアリング生産性の変化
- 自社モデルか既存フロンティアモデルか
- 一対一会議なしの実行文化
- 対面 vs リモートの価値
- 仲間との時間が生み出す生産性
- 委任の難しさと重要性
- ショートセラーとの戦い
- 自社株買いの戦略
- SaSアポカリプスは公平か
- AIエージェント時代の生産組織
- モデルがもたらすセキュリティリスク
- 誰も話していないこと
- 子育てとビジネスのバランス
- クイックファイア
- 親切さと積極性の間
創業者マインドは「勝ちを追う」ことに尽きる
私たちが成し遂げてきた多くのことは、人々にとって理解しがたいものです。そして物事が理解できない世界では、人々はあなたが不正をしていると考えるのです。
起業家には2種類の人間がいると思います。負けることに動機づけられる人と、勝つことに動機づけられる人です。もし成功を経験したなら、勝つことにインスパイアされなければならないと思います。失敗を恐れていたら、ほぼ確実に身動きが取れなくなります。重要な賭けに出ることもなくなり、上振れを追うよりもダウンサイドを守ることばかり考えるようになる。それは創業者マインドではないと私は思います。
かつてリスクを取ってゼロから事業を始めたとき、それが何になるかも分からず、99%以上の確率で失敗するだろうと知っていた。その事実そのものが、創業者マインドは勝ちを追うものでなければならないと教えてくれます。
優れた創業者がお金に動機づけられないことも重要なポイントです。私が面接で必ず尋ねる質問ですが、最高の人材は個人の成長、知的に刺激的なものを見つけること、勝つことに動機づけられています。お金は継続的な動機にするには非常に難しいものです。やがて到達点に達し、お金がもはやモチベーションにならなくなる瞬間が来る。だから別のものを見つける必要があるのです。
個人資産を超えた経営判断
家族の生活が安心できるベースラインは必要でした。幸運にも、この事業を始める前にいくつか成功した事業を持っていたので、すでにそのベースラインに達していたのです。
2015年、当社は数億ドルの全額キャッシュでの買収提案を受けました。もし以前のシングルヒットがなかったら、その時点で全部キャッシュアウトする選択は非常に魅力的に映ったかもしれません。しかし銀行口座が安泰だと知っていたので、お金のためにやっているのではなかった。大きく築き上げようとしていて、これがホームランでなければならないと感じていたのです。
事業が順調に成長している。なぜそれを上昇トレンドの途中で手放すのか。私たちは長期勝負ができたのです。それは大部分、私がこの事業を金儲けのために始めたわけではないからだと思います。
2023年の8300万ドル報酬の真相
私の23年の報酬を理解するには、22年に遡らなければなりません。21年に上場し、初年度に時価総額は約400億ドルまで上昇しました。22年には約92%下落し、時価総額40億ドル弱まで落ち込んだのです。
会社設立以来、私が受け取った株式は創業者株と当初投じた資金に基づくものだけでした。報酬は受け取っていなかったのです。福利厚生のために最低限のものだけ取っていました。
22年の底で、私は初めて報酬を求める決断をしました。なぜなら上場企業として、この会社を立て直すのは大きな仕事であり、投資家と利害を一致させたいと感じたからです。報酬委員会が認めたのは、株価が9ドルの状態で、最初の閾値である38～40ドルを超えなければ何も受け取れないという条件でした。そこから5、6段階あり、最高はIPO価格の80ドル復帰までで、達成期限もありました。
CEOがリスクを取って始めた事業を成功させた後、二度と報酬を受け取るべきでないという論理は完全に破綻しています。本当に大きなものを生み出して大きな上振れを追う人々には、その大きな上振れの可能性を継続的に持たせるべきです。それが彼らを精神的にその仕事に集中させ続けるからです。
92%下落の中での経営
92%下落するというのは、年間ほぼ毎日下がり続けるということです。元の水準に戻すには10倍上げる必要がある。本当に血の海です。
多くの人は経営者の精神状態が株価と連動していると思っています。上場企業の経営者の中には株価を見ないと言う人もいますが、私は100%株価を見ます。投資家は気にしている。チームも気にしている。世界があなたの事業をどう見ているかのリアルタイム指標なのです。
毎日株が下がり続け、誰も買ってくれないと聞かされ続けると、自分が何か間違っているのか、ビジネスがクソなのか、世界中の他の全員が自分より賢くて何かを理解しているのかと考えがちになります。自信を失い、自分を疑い始める。
その中で重要なのは、自分のビジネスを信じているなら、確信を維持することです。広告ビジネスとして、当社のプラットフォームの成功を駆動する広告モデルがあります。当社の全てはパフォーマンスベースです。これらのモデルはレコメンデーションシステムモデルで、機械学習の初期形態の一つでした。
22年の底で、私たちは「古いバージョンの機械学習を使っている。技術を完全に捨てて、レコメンデーションシステムの最先端に行く」と決めました。これは大きな内部変革でした。現行システムでの研究開発をすべて遅らせ、一部の人員を入れ替える必要がありました。30億ドルのIPOまで導いてくれた人々の中にも、旧システムにコミットしていた人々がいました。
そして、その賭けに確信を持って、これが正しいことだと全社員を結集させなければならなかったのです。
レイオフの本質：AI効率化と過剰採用
現在見られている大量レイオフは、AIによる効率化ではなく、コロナ時代の過剰採用が原因だと思います。前者の影響はほとんどの企業でまだ完全には現れていません。
23年4月にAxon 2モデルをローンチして以来、当社は急成長を続けています。24年と25年、特に24年には、3桁近い成長を遂げた年がありました。にもかかわらず、ほとんどの部門でチームの40～50%を削減しました。その理由は、もし役割が自動化されるか、AIの導入が十分に速くないなら、それらの人々を解雇し、今日利用可能な技術を知った上で組織を再構築すべき時だという信念です。
時間とともに企業は肥大化します。プロセス指向の組織を見直しました。HRは必要な機能ですが、私たちのチームは肥大化していて、HRチームが組織に多くのプロセスを導入していました。10人、20人、50人、100人の頃を覚えていますが、当時はそれほど多くのプロセスはなかった。1～200人ごとに1人のHRがいるだけで、物事は速く進んでいたのです。
クリエイティブ制作では、AIがクリエイティブを自動的に生成できるようになると感じました。人間によるイノベーションは依然として必要ですが、デザイン作業の多くを引き渡せるため、より少ない人数で済みます。エンジニアリングでは、最高のエンジニアはこれらのツールを使って自分自身を加速できます。弱いエンジニアはこれらのツールの使い方を理解しないか、10倍や100倍ではなく2倍の出力増加しか得られないかもしれません。
Aプレイヤーだけのチームは可能か
私たちの中核事業の広告製品は約400人です。この400人で会社のEBITDAの非常に高い割合を稼いでいます。従業員一人当たりのEBITDAは1000万ドル超に達しています。
チーム全員がAプレイヤーになれるわけではありません。電気を維持するためのプロセス的な役割も必要です。上場企業なので、起こらなければならないことがあります。しかし、HRの例のように、70～80人だった大規模なHR組織を15人ほどに削減しました。残った人々はHRのAプレイヤーで、個人貢献者である実行者たちです。彼らはプロセスに溺れず、ただ仕事を片付ける。
すべての組織で「どうすれば最高の人材だけにスリム化できるか」と問いました。私たちにとって最高の人材とは、本当に貢献して学び、自己成長したいと思う人々ですが、そこに到達するためにプロセスを必要としない人々です。マネジメント層なし、減速なし。ただ仕事を片付けたい人々だけ。
なぜ「Why」がすべてを変えたか
CTOになったジョバンニという男が組織を見渡し続けて「なぜこの人々がいるのか、なぜこのプロセスがあるのか」と問い続けたのです。それが私に、ビジネスで尋ねるべき最も重要な質問は「なぜ」だと思い出させてくれました。
10年間、これらすべての人々と働き、10年かけて構築したすべてのプロセスがある。なぜこれらが必要なのか。この肩書きを持っているが意味のない人がいるのはなぜか。組織全体を見直し、創業時のルーツに戻り、実行者の文化に戻ろうとしたのです。
大企業のレイヤーを多く持ち、CXO層が大きい状態から、それを縮小するのは特に容易ではありません。チームが肥大化し、A、B、Cが混在している場合、Aはおそらくとっくに去っており、残っているのはAマイナスからB+、それ以下の人々です。プロセス指向の大企業で働くのが好きな人々が残っているのです。50%解雇しても、文化とチームが凡庸なら、半分の凡庸さが残ります。文化を修正する唯一の方法は99%を解雇してゼロから再構築することです。これは極めて困難で、上場企業では特に難しい。
SBCとキャッシュフローの本質
当社は毎年絶対額でほぼ同じ量の株式、約3億ドルを付与しています。時価総額約1500億ドルに対して、SBCの消費は非常に低い。だから当社はキャッシュフローからSBCを引いた指標で評価できるのです。
テックの問題は、企業のSBCが高いという期待が形成されていることです。株価が下がると、突然、毎年キャップテーブルの3%を株式で支払っていた企業が66%下落して10%になり、希薄化のレベルから抜け出すのが信じがたいほど困難になります。
22年に大きく下落したとき、私たちが実装したのは、株価がボラタイルになる場合、株式リスクを取らなくて良い人々がいるという認識でした。以前は全社員に株式を付与すべきだと信じていました。代わりに、上位10～15%のみが株式を受け取り、残りはESPプログラムで割引価格で買う権利を持ち、それ以外は現金で支払われる方針に変えたのです。
キャリアを始めた頃、私はリスクを取れませんでした。基本的に給料日から給料日まで生きていた。給料の25%が株式で、上がれば素晴らしい。しかし92%下がったら家賃が払えない。それは本当の問題です。上振れを取れる余裕のある人には上振れを与え、それ以外は現金報酬。この消費をコントロールしたのです。
AIによるエンジニアリング生産性の変化
当社のコードのAI生成率はDatabricksの50%より高く、おそらく80～90%です。しかしそれは量より質を犠牲にしています。
トークン消費の割合だけを目指すと、ただスロップを生み出す状態になります。スロップを奨励したら、ビジネスとして遠くへ行けません。LLM企業に巨額の請求書を支払うことになりますが、ビジネスとして前進しません。
重要なのは、エンジニアがこれらの技術を使って、企業に価値を生み出すものを加速できるほど優秀かどうかです。そしてそれを測定できるか。エージェントの軍隊を投入して仕事をさせるのは素晴らしいですが、納品物が何か明確でなく、その納品物が実際の事業成長と一致しているか不明確なら、それは無駄です。
価値創造への移行とは、ビジネスを駆動するKPIを理解することです。当社には製品組織がありません。エンジニアがプロダクトマネージャーであることが意図されています。AIネイティブなエンジニアは非常に想像力豊かでなければならず、プロダクト人間でなければならない。コードを書く方法を知る必要はありませんが、コードを監査できる必要があります。
自社モデルか既存フロンティアモデルか
当社はLLMの上のインターフェースではありません。生産性のためにLLMを使用していますし、中核事業でも一部使用しています。しかしレコメンデーションシステムモデルは、ソーシャルネットワークでのコンテンツの表示や、世界中のほとんどの広告製品を駆動するもの。Facebookの広告システム、TikTokの広告システム、当社のもの。
これは約10年前にピークに達した機械学習の領域で、最近のLLM空間からの研究で加速したと言えます。しかし、LLMに「このユーザーについて知っていることとデータに基づいて、次に見せる広告は何か」と委ねることはできない。この目的のために構築されたカスタムモデルほどはうまく機能しません。
LLMを利用するか、その上のインターフェースを構築するカテゴリーにいる場合、AnthropicのようにLLM企業がモデル上で製品を非常に巧みにリリースしていることを考えると、本当に速くMOATを構築する必要があります。
社内でのエンジニアリングツールについては、ほとんどの人がClaude Codeを使っています。Codexも使われていますが、Cursorは最近少なくなっています。
一対一会議なしの実行文化
本当に良い人材は道を見つけます。多くの指導は必要ない。直属の部下とは一対一会議を一切しません。レビューもしません。彼らがしていることが気に入らなければ、リアルタイムでチャットで知らせる。気に入っていることは、彼らが知る必要はない。私が彼らを尊敬していることを彼らは知っているので、それで十分なのです。
学習と開発も同様です。多くの企業はオンボーディングと学習開発のプロセスを構造化しようとします。「ここが新しいあなたの会社。事業をこう学ぶべき」と。しかし私は学校で構造化された授業が嫌いでした。何も学べなかった。私は進みながら学びたかった。
最高の人材は入ってきて、質問し、物事を解明していく。だから当社には正式な学習開発がなく、企業で期待されるものとは完全に切り離されています。私たちは人々を構造化したくない。本当に好奇心旺盛な心を持つ人を求めているのです。
そしてここでAIネイティブな世界に繋がります。一対一のサイロや非常に構造化されたものをしないことの利点は、すべてをSlackや書き起こしされたビデオ通話で文書化できること。そうすれば、新しい人が入ってきて「Claude、過去四半期にアダムが何を気にしていたか要約してくれ」と言えるのです。最高の営業電話を運営している人を取り上げて、彼または彼女が何をしているか要約してくれ、と。すべての情報がClaudeに利用可能なので、本当に良いアウトプットが得られ、好奇心とモデルからのアウトプットを通じて自己発展できる人が得られるのです。
対面 vs リモートの価値
私たちはセールスビジネスで、広告主と話しています。対面で関係を構築する価値は大きいと信じています。コミュニケーションの大部分は書面かビデオ通話で行われるべきだと考えています。重要なクライアントとの関係構築には対面で行き、彼らを連れ出します。
人間として、ボットが私たちのために多くをするようになる世界に進むにつれ、対面はさらに価値が高まると思います。
仲間との時間が生み出す生産性
最も生産的な瞬間、最高の人材との間では、激しい議論、怒鳴り合いになります。誰かと激しく対立してすぐに「クランクに戻ろう」となり、夕食やドリンクで絆を深める瞬間がないと、人間的側面を失うことがある。恨みが蓄積され、物事が非生産的になり得ます。
ただスマートな人々の集まりが部屋で物事を解明しようとしているだけだと思い出すこと、それを夕食やドリンクのような場で本当に思い出すと、それらの瞬間から生産性が生まれると思います。
委任の難しさと重要性
委任することを学ぶのに長い時間がかかりました。22年の暗黒期にコミットした事の一つです。長い間、私は非常に管理的でハンズオンなCEOでした。会社のあらゆる道が私に通じていました。
下落して良い決断ができていないと気付き、他の人々が事業の他の側面で私より賢いと気付いたのです。なぜ彼らに委ねないのか。なぜ委任しないのか。
ファウンダーモードの全概念は、過去10年間にほとんどのシリコンバレー企業で生まれた極端な肥大化への極端な反応です。多くのレイヤーとプロセスを持つ企業にいる場合、どう逆転させるのか。逆転する唯一の方法は、ファウンダーが支配権を取り戻すことです。しかしリーンチームの極めて優秀な実行者たちに到達したら、まだ管理して委任しないなら、何をしているのか。あなたの周りには優れた才能の集団がいて、理論上、自分の事業の役割では1人の運営者よりも主題の専門家になるはずです。
ショートセラーとの戦い
92%下落したことで、打撃に耐えることを学びました。上場直後にその打撃を受けたのは大きな祝福でした。ショートセラーの攻撃は特に驚きませんでした。なぜなら、9ドルから750ドルへ2年半で上昇したからです。40億ドル未満から2500億ドル前後への時価総額の上昇。歴史上、他のどの企業もこれほど短期間にこの規模の価値創造を見たことがあるか分かりません。
私たちの時価総額の他の企業はすべて誰もが認識する名前で、そこに「AppLovin」というおかしな名前が混じっている。広告ビジネスが何をするのか、誰も知らない、おかしな名前は言うまでもない。
私たちは自社を宣伝せず、ただ事業を実行していただけ。だから私たちは座っているカモでした。市場操作やナラティブを作って株を下げたい人々のための。
ショートセラーの問題は、ロング側のヘッジファンドにリサーチを売って大きな賭けをしてもらい、過度にドラマチックな記事を出して投資家を脅して株を売らせるのです。彼らのショートレポートの最初に「この報告を読む頃には、おそらく既にショートポジションをカバーしている」と書いてある。だから投稿を必要以上にドラマチックにする巨大な金銭的インセンティブがあり、彼らが投稿することに対するダウンサイドや保護はほとんどない。
一方で、私は上場企業の幹部としてSECの境界内で運営します。すべての発言で正確でなければなりません。誤解を招く声明を出すことはできません。
しかし、これは私たちにとって2つのことをしました。1つ目は、チームがボラティリティを理解していること。IPO初年度に92%下落したのを経験したチームには、ボラティリティに対する問題がありません。
2つ目は、強制機能として、投資家と市場に行き、企業のマーケティングと事業説明をより多く行うことを要求したことです。マーケティングに関しては、バンドエイドを剥がす瞬間でした。
自社株買いの戦略
自社株買いは興味深いものです。歴史的に、自社株買いの概念は通常うまくいきません。財務的に良い賭けではないことが多いのです。
なぜそれが難しいか。中にいると安いと思いがちですが、あなたは値する場所で取引されているのです。十分に安いといつ分かるのか、本当に難しい。
私たちの自社株買いが非常に成功した理由は、コロナ中に上場した際、ブルーチップ投資家の大規模なロースターを構築しなかったからです。だから私たちのキャップテーブルは非常に脆弱でした。
公開市場に行き、すべての株主から1株ずつ取り戻す代わりに、私たちは「もしあなたが売り手なら、当社と協力して事業に売り戻してください」と言ったのです。稼いだすべてのドルを投入し、債務を調達してさらに投入し、今後数ヶ月で公開市場に売却される予定だった多くの株式を取り戻しました。
これにより、社員、投資家、元共同創業者、流動性が必要なキャップテーブルの他の人々に流動性を提供できました。彼らは喜んで取引してくれた。売り圧力を取り除き、事業が加速し始めると、適切な投資家を引き付ける位置に立てたのです。
現在の取引水準に基づくと、自社株買いから会社の価値の約3分の1が来ています。1500億ドルとして、約500億ドルです。
SaSアポカリプスは公平か
将来予測不能な結果になると、企業を売るのは簡単です。LLM空間での製品提供の急速な速度は、多くの伝統的なエンタープライズSaaS企業の数年先への賭けを困難にしています。
ターミナルバリューが疑わしくなる。だから企業をより低く評価し、撤退する。SBCは高かったが総価値の許容できる割合だった。株が暴落、SBCが極端になる。今や彼らは社員を失うだけでなく、競争的にも挑戦されています。本当に悪いダウンワードスパイラルです。
リスクが存在するため公平だと言うだけでなく、まだ終わっていないと思います。市場、特にエンタープライズSaaSは今後数年間で重大な変化を経験するでしょう。
AIエージェント時代の生産組織
過去数ヶ月の進歩の速度は驚異的です。今最もクールなのは、利用方法を知っている人々にとって、特定のタスクを実行するためのエージェントの軍隊を立ち上げる能力です。コーディングが今日最も明白な利用法です。
エージェントの軍隊が再帰的に利用可能なコードと製品を改善し続けることができる地点に既にいると信じるなら、技術とR&D、想像力が製品になる加速の速度はますます速くなるだけ。それがどこに導くか分かりませんが、現在よりもはるかに生産的な未来になると思います。
私たちは製品組織を持たないことを選んだのは、製品を理解する卓越したエンジニアが欲しかったから。もしエンジニアリングチームが収益を提供する製品を書いているなら、営業チームと他のすべてのチームは事実上エンジニアリングチームのチアリーダーで、彼らが必要なものを持っていることを確認し、最終的に製品を売りに行きます。製品が良くて売れるなら売れる。卓越したエンジニアは、構築すべき製品を理解するのに十分なほど優秀でなければならない。
モデルがもたらすセキュリティリスク
これらのモデルは、コードを監査して脆弱性やバグを暴露し解決するために構築されているものの一つです。だから私たちは将来的に現在よりもはるかにセキュリティが整うことを期待します。
しかし、これらのモデルが極めて優秀になる速度のため、企業はほぼ確実にコードをより速くリリースするでしょう。製品をより速くリリースすると、速く出荷し、物を壊し、そのためにより多くのセキュリティ侵害が発生する可能性が高い。しかしそのポイントを過ぎると、技術は以前よりもはるかに整っている地点にいるでしょう。
誰も話していないこと
これらのAI技術がより強力になり続ける世界がどう見えるかについて、もっと多くの正直さが必要だと思います。
すべてのテック企業が才能の75～80%を失い、より効率的になることに耐えられるなら、それは実際何を意味するか。10倍多くのスタートアップが生まれるということ?スタートアップファンドは儲かり、人々は遥かに生産的で、世界に遥かに多くの製品が生まれる。もっともです。
私は技術が遥かに多くのアウトプットをアンロックし、私たちが物事を想像し作成し、行って創造する能力が、安価なだけでなく遥かに信じられるものになると信じています。
しかし、人々が本当にレベルアップする必要があります。今後数年間でテックレイオフがさらに増えるでしょう。企業が、解雇しないことが実際にこのAIネイティブ状態に到達することへの障害を生み出すことを本当に理解し始めるからです。
子育てとビジネスのバランス
人間として、何かで本当に上手になるには、それに集中し、多くの努力を注がなければなりません。私はマルチタスクが特に得意ではありません。親であることは本当に難しいことです。
何かを運営しているファウンダーで最高になりたいなら、その仕事を優先する必要があり、その瞬間、本質的に親であること、配偶者であること、個人生活で良い人であることを劣後させているのです。
子供たちが成長していた瞬間がぼやけた感じで、「私はそこにいなかったのか」と思います。そしてそこにいたが、精神的にはそこにいなかった。それを自覚するのは良い思考ではありません。
クイックファイア
過去12ヶ月で考えを最も変えたこと?22年の底に到達したとき、専門的に何をするか3～5年先まで計画して逆算する場所に到達しました。今起きていることは過去の決定によって定義されている。だから今の私の行動はその12ヶ月での結果を変えない。
ボードに最も欲しい人?最近、ボードチェアマンの座を、Wynnの CEOで、私が会った中で最も賢い人の一人であるクレイグ・ビリングスに譲りました。CEOがチェアマンを譲るのは一般的ではありませんが、誰かより良くできる人がいるなら、譲って彼らに引き継いでもらうべきだと信じてきました。それが常にレベルアップを可能にすることなのです。
ファウンダーの投資について?もう投資はしません。投資するには自社の株を売って流動性を作る必要があり、私は事業を金儲けのために始めたわけではない。事業から気が散ると、測定できない損失があります。
AppLovinで違うやり方をしたいことは?上場するのに良い時期はありません。だから過去を疑問視しません。過去が現在のあなたを作るからです。多くの決定をして、多くは間違いに終わるが、ピボットして学ぶ。
親切さと積極性の間
率直に言って、これを聞く人の中には、これは積極性が強すぎて排他的だと言う人もいるでしょう。私が積極的であることを愛しています。私について調べたら、半分の人は私が非常に積極的でそれが好きだと言い、半分の人は私が嫌な奴だと言います。全員が私を有能だと言うでしょう。
積極性は人々を間違った方向に擦ることがあります。しかし、もし親切すぎて率直でなく、積極的でなければ、時間を浪費しています。時間が限られた世界で、糖衣をかけることからの損失を定量化できないなら、積極的で一部の人々を間違った方向に擦り、激しく押したい人々に囲まれる方を選びます。
人々を間違った方向に擦って後悔したことは?あまり考えません。後悔の世界にあまり住んでいません。短期記憶のような世界に住んでいるからです。多くの決定をする。多くは間違いに終わる。前進するために最適化する。
速く動いているとき、時々人々を間違った方向に擦るし、ミスコミュニケーションすることもある。何か間違ったことをすることもある。しかしそれを恐れて生きてペースに影響させたら、遅くなります。むしろ速く行きたい。それがリスクであることを知って、それはそれでいい。
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