OuraのCEOであるTom Haleが、CEOという仕事の理想と現実、責任と重圧、200人から2,000人規模の会社で起こりがちな停滞や官僚化をどう防ぐか、さらには価格戦略、国際組織運営、提携、ハードウェアとソフトウェアの統合モデルまでを率直に語る対談である。CEO職の華やかなイメージの裏にある孤独や不快さへの耐性、非階層的な文化づくり、そして会社を成長させながらスピードを失わないための実践知が詰まっている。
- CEOという仕事の重さと、その現実
- ロールモデルと、理想のリーダー像
- Finlandの会社を率いるということ
- コロナ後の働き方と、見えるCEOでいること
- 200人から2,000人で会社に何が起こるのか
- 中間管理職、政治、そして停滞を防ぐ方法
- CEOと顧客の距離をどう縮めるか
- ミッショナリーとマーセナリーの比率
- Ouraのサブスク化はなぜ成功したのか
- 炎上、Reddit、そしてCEOが不快さに耐えるということ
- 価格戦略はシンプルであるべきか
- Gucciとの提携と、良いパートナーシップの条件
- Appleは脅威なのか、それとも補完なのか
- ハードウェア事業に入る人への助言
- CEOを目指す人へのアドバイス
- インタビュー後の総括 初めてCEOになる人が驚くこと
- 200人から2,000人の罠を避けるための実践論
- 価格は時間とともに高くなり、複雑になる
CEOという仕事の重さと、その現実
会社のあらゆる階層で起きている仕事に注意を払い、下の層から上の層まで目を向けて、これは本当にいいアイデアですねとか、これは検討しましたかと声をかけるだけで、アイデアを出していいし、それが上下に動いていっていいのだという文化が生まれました。そしてもちろん、みんなは私に異議を唱えることもありました。私に異議を唱えることで、最善のアイデアにたどり着けるという確信も持てたんです。私のアイデアだけで決まるわけではないからです。こうした、時間や地理や役割に縛られない非階層的な文化をつくることは、本当に強力です。
さて、今回のエピソードはTom Haleとの対談です。私の旧友で、Oura Ringで有名なOuraのCEOです。
私は50代前半のときに、かなりひどいスノーモービル事故を起こしました。スノーモービルごと崖を駆け上がってしまったんです。私の体は見えないでしょうけれど、全身に大量の金属が入っています。あの夜、自分は死ぬかもしれないと思いました。
崖の下で横たわりながら、HubSpotのCEOを15年もやってきたし、もう終わりだ、もう疲れた、燃え尽きたと思ったんです。でも彼は逆の方向へ行ったんですよね。彼はキャリアを通じて、ずっと面白い会社で企業幹部をやってきた人ですが、50代前半になって、自分にもCEOのチャンスが欲しいと言ったんです。
そこで今回は、そのことについて話しました。CEOの仕事について、彼が予想していなかったこと。良い面も、悪い面も、本当に醜い面もです。彼はそのあたりをかなり深く考えている人です。
私にとってTomが本当に興味深いのは、彼が人生を通してずっと、従業員200人から2,000人くらいの会社に身を置いてきたことです。そこはまさに厄介な中間地帯です。物事が遅くなり始める場所であり、官僚主義が発生する場所であり、中間管理職が生まれる場所でもあります。進歩の歯車が本当に鈍るのはそこなんです。
そこで私たちは、その中でもエンジンをふかし続けるには何が必要か、泥沼にはまらないためにはどうすればいいかをかなり話しました。彼にはFinlandのチームもあります。この会社はFinlandで始まりましたからね。そしてアメリカにもチームがあります。
そしてまあ、この二つは本当に違うんです。アメリカ人は言うまでもなく非常に資本主義的な生き物で、Finland人はもっと社会主義寄りです。この二つをどうマネジメントするのかについても話しました。今アメリカにいて、これから国際展開を考えている人には、学べることがかなり多いと思います。
というわけで、いい話がたくさんあります。最後にまた戻ってきて、彼の話についての私の考えもお話しします。
ここに来てくれてありがとう。
こちらこそ呼んでくれてありがとう、Brian。
ちょっとした話があるんです。
いいですね。
4年前、私はVermont州のWoodstockでスノーモービルに乗っていました。
まあ、そういうこともありますよね。
ええ。息子と一緒だったんですが、スノーモービルが崖から落ちたんです。
なんてことだ。
下に激突して、スノーモービルは粉々になりました。
私も息子もボロボロでした。その崖の下で、しかも誰も私たちがどこにいるか知らなくて、午後4時でした。あの夜、私たちは二人とも死ぬんじゃないかと本気で思っていました。
その崖の下で座っているときに、人生で大きな変化を起こさなきゃいけないと思ったんです。
もうスノーモービルはやめる、と。
ええ、それもあります。
でも一番大きな変化は、もうCEOはやりたくない、ということでした。
なるほど。
あなたは、これまでいろいろやってきたのに、どうしてCEOになりたかったんですか。
いやあ、いい質問ですね。
たぶん一番わかりやすい答えであり、おそらく本当の答えでもあるんですが、死ぬまでにやってみたいことの一つだったんです。リストにチェックを入れたかった。実を言うと、ちょっと言い過ぎかもしれませんが、自分にはそれができるんだと、自分で自分に証明したかったんです。
やり遂げられると。
思い描いていた通りでしたか。しかもそれ以上に。
本当に。
ずっとずっと大変でした。思っていたよりも。
なるほど。
あなたもそこは共感できると思いますし、世の中のどんなCEOでもそう感じると思います。本当に、思っていたよりはるかに大変でした。
何が想像より大変なんですか。
仕事そのものが大変というよりは、責任とストレスですね。朝4時に目が覚めて、これって本当にうまくいくのか、うまくいかせるには何が必要なんだろう、と考えることです。プレッシャー、ストレス、責任。取締役会であれ、社員であれ、顧客であれ、みんながあなたを信じている。その期待を背負わなきゃいけないんです。よく言うでしょう、最終責任はここにあると。まさにその通りです。
それは私も感じました。HubSpotの最初の4、5年はわりと落ち着いていたんですが、5年くらい経ってから急にストレスに打たれて、それまで一度もなかったパニック発作まで起きるようになりました。
100人の社員が本気で自分を頼りにしている、という感覚ですよね。
まったくその通りです。
人はCEOという仕事を何か勘違いしていると思いますか。
もっと楽しいものだと思っていることでしょうね。
なるほど。じゃあ、楽しくないんですか。
いや、楽しくないわけではないんです。楽しさはある。ただ、いわばドッグフードとシャンパンの比率で言うと、ドッグフードのほうが圧倒的に多いんですよ。
そうですよね。
その一部は、さっき話した責任の重さです。でもそれだけじゃなくて、私が仕事で本当に好きなこと、たとえば細部まで入り込んで何かをつくり上げ、それを美しく仕上げ、自分のものとして誇りを持つこと。そういう喜びは今もあります。ただ、量がずっと少ないんです。
成功についてもそうです。成功はみんなで分かち合えます。でもそれはある意味では本当にチームの成功であって、自分ひとりの成功ではない。逆に失敗は、自分が引き受けることになる。多くの場合、それは自分の決断か、自分の方向づけか、自分がつくった仕組みの結果だからです。
だから、みんなが見誤っているのはそこだと思います。CEOというのは華やかで、あれこれ目立つ仕事で、ポッドキャストに出たりするものだと思われがちです。もちろんそういう要素もあります。でも、少なくとも私にとっては、それは体験の中心部分ではありません。
私はこれを、会社のための汚物傘だと呼んでいました。会社中のあらゆる厄介ごとを全部受け止める役なんです。
それは本当にその通りだと思います。私のたとえだと、船に乗っている感じなんです。船がすごく順調なとき、みんながあっち側の甲板で、こっちは最高だと盛り上がっている。そのとき自分は反対側で、いや、こっちは大変なことになってる、ここを考えなきゃいけない、と見ていなければならない。
逆に、全部がひどい状況のときには、もう一方の側に行って、みんなに、ほら、地平線の向こうには光がある、向かっている先はきっと素晴らしい、今はつらく感じるかもしれないけれど、そこにたどり着かなければならない、と伝えなければならない。
それは本当に大きな仕事です。責任の大きな仕事であり、そしてきついんです。
ロールモデルと、理想のリーダー像
私には真似したCEOのヒーローがいました。Steve Jobs、Jerry Garcia、そして父です。私にとってのMount Rushmoreのような存在でした。あなたのRushmoreは誰ですか。
そうですね、Steve Jobsは間違いなく入ります。たぶん私たちは近い世代ですよね。私はAppleプラットフォーム上のISVと少し接点があって、何度か彼に会う機会がありました。ヒーローでした。Appleを破滅寸前から立て直した人ですからね。本物のヒーローですし、創造的なプロフェッショナルの擁護者でもありました。だから彼は一人目です。
それから、必ずしもCEOではないですが、Gandhiです。彼は民衆の人という感じがあるし、謙虚さは私個人にとっても重要な価値観ですが、CEOにとってもとても大切だと思うからです。だからGandhiも入ります。
あと一人挙げるなら、そうだ、Maya Angelouですね。彼女が優れたCEOだったからではなく、彼女の言葉に深く共感しているからです。人は、あなたが自分にどう感じさせたかを覚えている、という言葉です。
リーダーとして、一番大きなリスクは意図した結果ではなく、意図しない結果だと思うんです。自分が意図していない形で人に何かを感じさせてしまうと、それは会社にとって壊滅的になり得ます。
私たちより少し若い世代のCEOたちにとっては、JobsではなくElonなんですよね。
そうですね。
彼らは、良くも悪くも、Elonの仕事観を吸収しています。
ええ。
996のような、かなりハードコアな働き方ですよね。今の創業者世代って、かなりそういう感じです。あなたはそれをどう見ていますか。あなたの会社もそういう感じなんでしょうか。
私はたぶん996、あるいはそれに近い働き方をしている人間ですし、そこに価値はあると思っています。
ただし、一つだけ修正したい点があります。996、あるいはそれに近い働き方をしていても、そのせいで自分自身が思慮深くいられなくなったり、回復できなくなったり、良い精神状態を保てなくなったりするなら、それは少なくとも私の考えでは、やり方を間違えています。常に不安状態で、常に動き続けていて、回復や振り返りの余地が一切ないなら、それは正しくないでしょう。
Ouraで興味深いのは、私たち自身が、人々がもっと健康になり、人生の中でマインドフルネスや回復を見つけられるようにする製品をつくっていることです。私が加わったときには、少しだけパフォーマンス寄りに舵を切る必要がありました。996とは言いませんが、やるべき仕事はやり切る、必要なことはやる、という方向です。ですから、少しだけそちらに寄せました。
でも同時に、休息と回復の価値、それが重要だという価値観は失いませんでした。要はバランスなんです。私たちはバランスについてよく話します。どうやってバランスを見つけるか。
CEOの視点で考えるなら、会社の異なる部門が、年の違う時期に、あるいは製品サイクルの違う段階で、ピークにあることもあれば、回復にあることもある、ということです。出荷直前なら、はい、996です。でも出荷が終わったら、そのまま996を続けるべきではない。数日休んで、回復して、次に何をやるか考えるべきです。意図的であることが大切です。
だから、全員を常にレッドラインで走らせることはできないんです。上げるときもあれば、下げるときもある。出荷に向けた爆撃飛行の最中なら、そこに到達するために996になるでしょう。でもずっとそれではいけません。
Finlandの会社を率いるということ
社員の話に移りましょう。あなたはFinlandで創業された会社のCEOですね。
そうです。
誇らしいでしょうね。
ええ、とても。
そうあるべきですし、そう思います。素晴らしい会社です。あなたの最初のFinland訪問について、少し聞かせてください。
はい。以前にもFinland人と働いたことはありました。だから多少の経験はありましたが、Finland人を率いる立場になったのは初めてでした。パートナーや同僚として関わったことはありましたけどね。
それに、Finlandには良い伝統があると思うんです。彼らは階層主義ではありません。権威そのものに対して特別な敬意を払う文化ではないんです。無礼という意味ではなく、みんな平等だよね、という感覚ですね。かなり社会主義的で、非階層的な社会です。
私が行くと、まずサウナに行こうという話になりました。ご存じの通り、Finlandの国民的伝統です。サウナに入って、ものすごく熱くなって、それから外に出て極寒の中、氷のように冷たい水に入る。震えながらまたサウナに戻る。それが最高だったんです。これはすごい、試験に合格した気がする、自分の本当の体力を見せられた気がすると。
ところがその後、Ouluにあるもう一つのオフィスにも行ったんです。もっと北、北極圏に近いところですね。そこでまた同じことをやったんですが、今度はサウナなしでした。
つまり、今回は温まってから水に入るのではなく、文字通り服を脱いで、極寒の川に歩いて入って、45秒ほど座って、自分の心拍数をOura Ringのアプリで確認しながら、主に生き延びられるか確認するためにですね、それから出てきたんです。でも、温まる場所はなくて、あるのはタオルだけでした。
なるほど、それで試験には合格したんですね。
ぎりぎりですが、たぶん合格したと思います。
あなたはFinland人を社会主義的と表現しました。アメリカ人はとても資本主義的です。
もちろんです。
社員の半分近くがそれぞれの国にいるとすると、この非常に異なる二つの文化をどう混ぜ合わせて、どうマネジメントしているんですか。
もしかすると、ここには文化に対する一つの考え方があるのかもしれません。それは、文化を一つにまとめる必要はない、ということです。もちろん、私たちの文化の中にはFinlandとアメリカで共有されている要素もあります。製品への情熱とか、健康に対する使命感とか、そういうものです。
でも実際には、かなり異なります。文化は扉のところで始まり、扉のところで終わる、と私は思っています。Finlandの文化は、やはりアメリカの文化とは違うんです。そして会社を強くしているのは、その二つの文化が共存できること、お互いを刺激できること、アイデアを相互に伝播できることです。
一つの単一文化ではありません。二つの文化なんです。そしてその違いが、異なるやり方でアイデアと活動を生み出してくれる。率直に言って、それこそが会社を良くしている要素の一つだと思います。多様な文化や視点を持つことが、会社には必要なんです。
コロナ後の働き方と、見えるCEOでいること
HubSpotや多くのスケールアップ企業と同じように、パンデミック後には、人々がもっとハードコアになって、より成果重視になって、より強く押し始めた感じがありましたよね。
そうですね。
簡単ではないです。あなたの会社も似たようなことを経験したように聞こえます。Finlandの社員に対してはどうでしたか。どう受け止められましたか。どうやって乗り切ったんですか。
まず第一に、COVIDは奇妙な意味で、地球上の全員が経験した健康危機でした。ですから、ある意味では大きな共通体験があったんです。しかも私たちはヘルスケア志向の会社ですから、むしろ人を結びつけた面もありました。
また、働き方の規範もいろいろ変わりましたよね。リモートワークなどもそうです。実際にはかなりポジティブな変化もありました。
でも質問に戻ると、ポストCOVIDでは、人類文明全体が回復期にあったように感じたんです。だから私は、人々が直接会って働けるような規範を再構築する必要があると強く感じました。ただし、それはオフィスに毎日来させることではありません。
私たちがやったのは、資金と仕組みを用意して、人々を集め、2日から3日一緒に過ごしてもらい、非常に濃密な時間をつくることでした。たくさんのつながりを生み出す。そして予算と時間とエネルギーを、そこへ振り向けたんです。あれは本当に大きな違いを生んだと思います。
確認させてください。基本的にはリモート文化だけれど、チーム単位でも、組織単位でも、会社全体でも、人を直接集めるために資金を出しているんですね。
そうです。だって結局のところ、人類は10万世代にわたって対面でつながるよう最適化されてきたわけです。あなたの表情を見れば、信頼してくれているのか、聞いてくれているのか、気にかけてくれているのかがわかる。そうやってチームとして積み上げられる文化資本や社会関係資本があるんです。
それを銀行口座のように貯めておけば、後になって苦しい時期が来たり、リモートになったりしても、そこから引き出せる。だから、それは私たちがやったことの大きな柱でした。
もう一つ、これは私個人がやったことかもしれませんが、私はとにかくものすごく見える存在であろうとしました。物理的に見えないときでさえです。COVID中にたくさん人を採用したので、あなたのオフィスにふらっと立ち寄ることはできません。でも、Slackのチャットの中にひっそり入って、すごくいい仕事を見つけたら、その場で直接コメントすることはできるんです。
これは他の人へのヒントになるかもしれませんが、会社の最下層から最上層まで、あらゆるレベルで起きている仕事に注意を払って、これは本当にいいアイデアですねとか、これは考えましたかと声をかけるだけで、アイデアを出してよくて、それが上下に動いていく文化ができました。
しかも、人々は私に異議を唱えるようにもなりました。私に異議を唱えることで、最善のアイデアにたどり着けるという自信が持てるんです。私のアイデアだけで決まるわけではないからです。
それをSlackでもやったし、みんなを集めたミーティングでもやりました。時間にも地理にも役割にも縛られない、こういう非階層的な文化をつくることは、本当に強力です。
200人から2,000人で会社に何が起こるのか
少しあなた自身の話に戻しましょう。あなたは本当に面白いキャリアを歩んできました。だいたい200人から2,000人の規模の会社にずっといたわけですよね。
そうですね。
私が一緒に働く創業CEOの多くも、ちょうどそのあたりか、これからそこに入ろうとしています。200人から2,000人の間で、何がうまくいかなくなるんでしょうか。
Steve Jobsの有名な言葉がありますよね。バカがやってくる、と。
来るんですか。
来ますね。
その規模の会社では、大量採用をすることになります。そして時には採用の一件一件にかける緊張感が少し下がることもある。そうすると、何人かのバカが入ってくることがあるんです。だから大事なのは、それに抵抗すること、それを見抜いて、必要なら修正することです。
ただ念のため言っておくと、ここで言うバカというのは、悪意のある人ではありません。善意はあるけれど、十分にコミットしていないとか、使命感が足りないとか、集中していないとか、そういう人たちです。その規模になると、そこは本当に気をつけないといけません。私が見る限り、これが最大のリスクですね。
もう一つのリスクは、200人まで会社を連れてきたものを失ってしまうことです。あの情熱、あの精神、みんなを一つにして難しい共通目標を達成させる使命感。それが失われると危ない。
面白いのは、もしそれを200人から2,000人の間でも保てるなら、その時期こそが会社で一番面白い時期だということです。2,000人を超えると、管理職を管理する管理職を管理するようになって、あなたの影響力は薄まっていきます。
でも200人から2,000人の間なら、私は創業者ではなくCEOですが、それでもCEOとして、その2,000人に直接触れられるんです。さっき話したように、小さなSlackグループに入って存在感を示すようなこともできる。人々も私に話しかけられる。近づいてきてくれる。私は彼らの名前も、何をしているかもある程度わかるし、何に取り組んでいるかも見える。
そのとき、ただよくやったと背中をたたくだけではなく、ここであなたがやったことに気づいていた、あれは本当に素晴らしかった、と言えるんです。CEOからのそういう小さな瞬間は、本当に大きい。
それには同意です。私はそれを十分にできませんでした。
本当に大きいんです。私も若い頃、スタッフの一人として働いていたとき、CEOが自分の仕事に気づいて褒めてくれたら、それだけで一年は頑張れたと思います。だから私はそれを、できる限り次の人に返そうと強く意識しています。
中間管理職、政治、そして停滞を防ぐ方法
今の話から二つ受け取りました。一つは、バカをたくさん採らないように気をつけることですね。
そうですね。
どうやるんですか。
その前にもう一つありましたよね。
CEOが常に存在感を持って、時々ポジティブな承認を与えることです。
そう。そしてネガティブなものも必要です。うまくやれていないときには、そのことを伝えられないといけません。あなたには失望している、もっと期待している、とね。すぐクビだという話ではなくて、もっとやれるはずだと伝えるんです。そういう個人的な説明責任はとても強力です。
それから、200人から2,000人の間にはもう一つ大きな特徴があります。非対称性です。スタートアップでは、これだけの仕事があって、それをやる人はこれだけしかいない。だから、何の仕事を引き受けるかを本当に選ばなければいけません。
でも200人から2,000人になると、これだけの仕事があって、それをやる人もかなりいる。すると、誰かのキャリアをすごいスピードで伸ばせるんです。よく働けば、組織の中を一気に昇進させる。ほかの会社では絶対に得られない経験をさせる。それは人的資本を最大限に活かす非常に強力な方法です。
2,000人を超えると、今度はこれだけの仕事に対して、これだけの人がいる。つまり、人々が一番いい仕事を奪い合うようになる。それが政治です。みんな政治は嫌いだと言いますよね。
どうやって排除するんですか。
必死になって、仕事の量と人の量の非対称性が、まだ仕事側に有利なままでいられるようにすることです。私の頭の中では、それが政治の根本原因です。
もちろん、ほかにもやることはあります。うちには政治的な文化はない、と明言すること。誰かが政治的な振る舞いをしていたら、それを見せしめにして、これはうちのやり方ではない、私たちはこういうことはしない、と言うことです。規範を設定するわけです。
政治的でないリーダーを採用し、彼らに非政治的で非階層的な行動を体現させることも大切です。でも根本はやはり、この仕事と人の非対称性です。人は、自分の仕事や自分の機会を守ろうとして縄張り意識を持ち始める。そうすると、顧客のことではなく、社内で互いにどう立ち回るかを話し始めてしまうんです。
それ、すごくいいですね。あなたのその考え方、借りてもいいですか。
完全に盗んでくれて構いません。私も誰かから聞いたんですが、誰からだったか忘れてしまって。
この規模の会社で私がよく見るのは、ディレクター層が入ってくることなんです。
そうですね。
定義上それは中間管理職の層です。私は創業者たちに、そのディレクター層はできるだけ遅らせろと勧めています。入ってきたとき、それをどうやって生産的なものにするか。どうすればDilbertみたいにならないのか。何か助言はありますか。
ええ、あります。ちなみにDilbertを知らない人のために言うと、90年代後半の漫画で、とんがり頭の上司が出てくるやつですね。
今の若い人たちは知らないかもしれませんね。
そうかもしれませんね。MillennialやGen Zと話すことが多いので、そのへん正直にならないと。
ちなみにあなた、かなりZっぽいですね。
ありがとうございます。すごくうれしいです。
会社ってとにかく遅くなるんです。HubSpotでも、やることリストはどんどん短くなっていきました。大きくなればなるほど、できることが減る。ペースを維持するコツはありますか。
あります。いくつかあります。効くと思います。
一つ目は、トップとボトムの間の階層をできるだけ少なく保つことです。つまり、シニアディレクター、ディレクター、VP、シニア何とか、みたいな層をできるだけ増やさない。できるだけフラットな組織にするということです。
二つ目は、中間管理職について考えるとき、私は外から採るよりも、社内で昇進させるほうを好むことが多いということです。もちろん常にそうではありませんが、その理由の一つは、その人がその役割に向いているかどうかだけでなく、本当に信念を持っている人か、情熱や使命感がある人かを見極めやすいからです。
最悪なのは、野心のない中間管理職です。
なるほど。
それがまさにDilbertなんです。人生を複雑にしたくない、仕事もできるだけ管理しやすくしたい、だから何でも管理可能なものにしてしまう。これが中身のないスーツ男の定義です。
採るべきなのは、CEOになりたいくらいの野心を持った中間管理職です。いずれどこかで辞めることになるでしょう。なぜなら、どこかで次に進まざるを得ないからです。でも、そういう野心的な中間管理職こそが、官僚主義の蔓延を防ぐ最も有効な予防策の一つなんです。
そしてもう一つは、しっかり権限を与え、しっかり責任も持たせることです。そしてそれを本当に実行すること。犬を雇っておいて自分が吠えていてはだめです。人を雇ったなら、これをやるのはあなたです、私はその結果に責任を持ってもらいます、と伝えなければならない。助言やガイダンスはします。でも、やるのはあなたです。
これは、野心的な中間管理職という話の変形でもありますが、要するに、車の鍵は渡すから、速く走ってくれ、ただし事故は起こすな、ということです。
最後に、そういうことを強化する会社文化をつくることです。つまり、リスクを取ることを良しとする文化です。私たちはある程度のリスクを取ることを認めるし、その過程で支えるし、できる限り良い助言もする。
ここでもまた、仕事と人の非対称性の話に戻ります。もし中間管理職と話す時間やエネルギーが十分にあるなら、まずDilbert型の人を見抜けます。実際に話しているからです。そしてDilbertではない人を見つけて、励まし、模範として示せる。たとえば、Salのやり方を見てみなさい、あの人は本当に素晴らしい仕事をしている、と言えるんです。
CEOと顧客の距離をどう縮めるか
これに関連して、特にB2Bでよくある話ですが、階層が増えるにつれてCEOと顧客の距離が広がりますよね。あなたもB2B企業をたくさん経験してきました。顧客とつながり続けるための工夫はありますか。どうすれば顧客の声が組織の中に伝播していくんでしょうか。
私はSurveyMonkeyに数年いましたが、まさにそのためにやっていたことがありました。顧客の声を、仕組みとして会社の中に引き込み、それを社内に配るようにするんです。
たとえばNPS調査をやって、その自由記述を共有する。そういう儀式や会議を組み込む。HubSpotでもやっていましたよね。たしか毎回、テーブルに顧客を一人呼んでいましたよね。
そうです。今でも取締役会に顧客を招いて、顧客パネルをやっています。
まさにそういうことです。顧客との接触は仕事の一部である、という文化をつくるんです。Redditを眺めるのでもいいし、飛行機で人と話すのでもいいし、B2Bなら顧客のところへ行って話すのでもいい。とにかくそれは仕事の一部なんです。
そのための時間も期待値もつくる。そうすると、もっと多くの顧客インプットが入ってくる。そしてさらに、うちで成功する人は、顧客ニーズ、顧客のための解決策、顧客の物語、顧客の価値という観点で物事を語れる人だ、と伝えるんです。
特にヘルス領域では、顧客の物語が本当に強いんです。あなたのおかげで命が助かった、妊娠できた、父の命が救われた、人生が良い方向に変わった。そういう話です。
そういう物語は、ものすごく人を動機づけます。Ouraでは、朝起きて、今日自分は誰かの命を救えるかもしれない、それをもっとよくするために何ができるだろう、と考えている人がいるんです。
そしてそのフライホイール、つまり顧客理解によって仕事の質が上がり、顧客への共感によって意味づけも強まるという循環が、10%、15%、20%、30%という追加パフォーマンスを生み出していると思います。人々が、自分の仕事を本気で信じられるからです。
ミッショナリーとマーセナリーの比率
多くの創業者が私に聞いてくるのが、ミッショナリーとマーセナリーの比率なんです。200人くらいになると、マーセナリーが入り始めますよね。
そうですね。
そのあたりを聞かせてください。営業にいるなら、マーセナリーじゃないほうがおかしいだろう、とも思いますし。
会社によって違いますよね。営業主導の会社もあれば、マーケ主導の会社も、製品主導の会社もある。だから比率は違って当然です。ちなみに私は、両方必要だと思っています。ミッショナリーも、マーセナリーもです。
ただ、もし製品やエンジニアリングにマーセナリーばかりいるなら、それはたぶん適切ではありません。そこには、美しいもの、素晴らしいもの、自分自身の表現になるようなものをつくりたい人が必要です。
じゃあ、退屈なものをつくっている場合はどうするんですか。
それでも同じです。それに情熱を持てる人を見つけるんです。あるいは、情熱を持てるようにする方法を見つける。
SurveyMonkeyは面白かったですよ。私たちはミッションを、声を持たない人たちに声を与えることだと翻訳していたんです。もちろん、ある意味ではそうだし、ある意味では多少こじつけでもあります。でも、働きに来る人たちは、自分は従業員や顧客の声を増幅しているんだ、と思える。それが彼らのコミットメントの理由になっていたんです。
だから、何かしらそういうものを見つけないといけない。会社の中にミッショナリーがいることは本当に大事ですし、彼らを持ち上げるべきです。
その一方で、市場に出ていくなら、商業的な勘を持つ人も必要です。そして商業的な勘は、マーセナリー的な視点と強く相関しています。
ただ、マーセナリーという言葉はかなりきつい言い方ですよね。
そうなんです。お金のためなら人を殺す、みたいな響きがありますから。
でも本当に欲しいのは、顧客ニーズを解決しながら商業的成果を出したい人です。追うこと自体にスリルを感じ、顧客を勝ち取ったときに勝利感を覚える人。しかもそれがゼロサムである必要はありません。会社が勝つことが顧客の損になるわけではない。数字が伸びることに喜びを感じる人も必要です。
だから、やはり両方いるんです。比率は80対20くらいかもしれない。適当に言っていますけどね。
Ouraのサブスク化はなぜ成功したのか
あなたはキャリアの中でかなり劇的な局面を経験してきました。その一つがビジネスモデルの転換です。以前はリングを買えばそれで終わりでした。典型的なハードウェアモデルですね。そこに月額6ドルのサブスクリプションを導入した。
かなり物議を醸しましたよね。顧客は喜んでいなかった。その決断の舞台裏を教えてください。組織内やあなたの頭の中でずっと熟していたんですか。CEOになって最初にやったことだったんですか。経営陣の中でも対立があったんでしょうか。
答えとしては、それは戦略だった、です。
その戦略とは、世界で最も競争力のあるハードウェア企業になるためには、優れたソフトウェア企業でもある必要がある、ということです。そして優れたソフトウェア企業になるには、ソフトウェアとして継続的に価値を届けるためのビジネスモデルが必要でした。
ハードウェアモデルの問題は、ハードウェアを出荷したら、それで固定されて終わりだということです。小さなソフトウェアアップデートやファームウェアアップデートはあるかもしれない。でも実際には、その製品の価値提案を新機能で大きく変えることはしない。なぜなら、次のハードウェアを出すとき、その価値は全部そっちに載せたいからです。
つまり、iPhone 13からiPhone 14へ移行させたいわけですね。
そうです。だから時間が経つにつれて顧客に価値を提供するインセンティブが、むしろ弱くなってしまうんです。
サブスクリプションモデルの強みは、毎月、顧客に対して自分たちの価値を証明し続けなければならないことです。毎月です。しかもOuraの月6ドルなんて、かなり低いハードルです。コーヒー2杯分ですよね。それで健康に役立つ情報を届けられるなら、その価値は計り知れません。
たとえば、二度ほどでも、早く寝るべきだと気づかせたり、病気になりそうだと予測したり、赤ちゃんを授かるためにいつタイミングを取るべきか教えたりできたら、その価値はものすごく大きい。価値と価格の比率は、もう桁違いです。
それで、社内では対立があったんですか。
今そこに行こうとしていたんです。つまり、それは私たちの戦略だったということです。
あなたがCEOとしてその戦略を持ち込んだんですよね。
実は、私が来る前からその流れはありました。私が何か微調整したことはあったかもしれませんが、やったのはチームです。
で、対立があったかというと、ありました。やはり期待に反することだったからです。ハードウェアは一度払えば終わりであるべきだ、という常識に逆らうものですから。
たとえば、あなたにも、払うのをやめたら本当に悲しくなるサブスクがいくつかあるでしょう。NetflixとかSpotifyとか。
そうですね。
そういうものって、もし突然使えなくなったら相当嫌ですよね。
ええ。
つまり、そこまで価値を届けられているなら、サブスク料金を取る権利がある、ということです。
とはいえ、世の中には、ほとんど価値を得ていないのに惰性で払い続けているサブスクもありますよね。昔はそういうのをゾンビサブスクリプションと呼んでいました。そういう顧客は眠っているクマなんです。
眠っているクマには何をしないか、わかりますよね。
つつかないことですね。
そう。つついてはいけない。だから私たちが避けたかったのは、価値を感じていない顧客から料金だけを取り続ける状態です。価値が低いのに価格が高い、という状態ですね。それは避けたかった。
だから私たちは、これが戦略であり、正しい道だと考えていました。
つまり、あの論争は、意外と乗り越えやすかったんです。なぜなら、なぜこれをやるのか、はっきりしていたからです。これは、ソフトウェア価値に投資し、機能価値や分析価値を継続的に届けるためのビジネスモデルなんだ、と。製品は毎月よくなっていく。SaaSのように、毎回新しいリリースが来る。実際、結果的にそれはうまくいきました。
Ouraでは、私の30年のサブスクビジネス経験の中でも本当に最高クラスの継続率を持っています。それは、私たちが届けている価値が、常に価格の何倍もあるからです。
次に問題になったのは、すでに製品を買ってくれている顧客にどうやってサブスクを導入するのか、でした。でもそれは簡単でした。彼らに、以前持っていたものに実質的に戻れる道筋を与えればいいんです。
私たちの場合、Gen 2の顧客がGen 3にアップグレードしたいなら、アップグレード価格を提供しました。ハードウェアなのにアップグレード割引を出したんです。しかも、それを選んだ人は生涯サブスク会員になれるようにしました。ビジネスモデルの移行をできるだけ滑らかにするためです。
すると、次世代に移行してくれた人は、リングを着け続ける限りソフトウェアがずっと無料になる。すごくいい取引ですよね。実際、その人たちは今でも最も忠実で、継続率の高い顧客の一部です。だって解約する動機がありませんから。
そして三つ目、これは少し天才的な部分なんですが、たとえばHubSpotを買い切り型ライセンスで買えますか。
いいえ。
ですよね。なぜか。そういう売り方じゃないからです。同じことなんです。
サブスクというと、多くの人はプレミアム型ビジネスモデルを想像します。価値の50%は無料で、試してもらうために提供し、残り50%は課金したら使える、というやり方です。でも私たちはまったく違うことをしました。これはサブスク製品であり、支払えばこの機能水準で使える。払わなければ、機能は最低限まで縮小する、と言ったんです。動かなくなるわけではないですが、価値の50%残るようなものではありません。
その結果、サブスク導入後には、払わないと言う人もいました。
かなり多かったんじゃないですか。
いや、騒ぎの大きさほどではなかったです。たしかに一か月くらいは大騒ぎでした。
騒音はすごかったですよね。
ものすごかったです。顧客との約束を変えるのは難しい。それは間違いありません。
でも実際には、製品を使っていて、何かの理由で支払いが止まる人がいるんです。カードの期限切れで更新されなかっただけ、とかね。すると、製品体験がサブスクなしの最低限の状態に縮小します。そうすると、24時間後には再契約していることが多かった。なぜなら、その人は改めて、自分が受け取っていた価値がその価格に十分見合うと目の当たりにするからです。
ここが鍵です。価値と価格の比率を1.5以上、できれば2以上に保てるなら、やり方は間違っていません。顧客は継続と忠誠で応えてくれます。
炎上、Reddit、そしてCEOが不快さに耐えるということ
導入時は騒がしかったですよね。あなたは就任してまだ新しくて、ネット上でかなり叩かれていた。あれは身体の中でどんな感じでしたか。気になりましたか。私はああいうのが起こるとかなりきつかったです。
ええ、きつかったです。みんながそうかはわかりませんが、私はRedditをかなり読んでいますし、顧客ともやり取りしています。LinkedInで連絡してくる人にも返します。みんなすごく怒っていて、私はそこに入っていって議論していました。言い争いというより、これにはこういう意味があるんです、これで科学にも研究にももっと投資できるし、もっと価値を届けられるんです、と説明する感じです。
説明したら負けではないですか。
いや、必ずしもそうではありません。実際、勝つこともありました。
なるほど。
一人とそういうやり取りをして勝つと、その人が今度は自分の代わりに、別の10人にその論点を説明してくれるようになるんです。
実際にその移行について振り返ると、疑いようのない成功でした。本当に疑いようのない成功です。
でも、すごく騒がしい時期に、やっぱりやめるべきだったかもしれない、撤回するべきかもしれない、とチームで思った瞬間はありませんでしたか。あるいは、つらいRedditスレを見たあとで、自分の腹の中で、やっぱりやめようかと思ったことは。
一度だけあったと思います。一度だけです。正確な瞬間は思い出せませんが、どこでその会話をしていたかは覚えています。Salesforce Towerの駐車場でした。
そこで誰かと電話していて、これは本当に痛い、どうするべきだろうと思った。そして、もう前に進むしかない、と感じたんです。もしここで引き返したら、みんなが正しくて自分たちが間違っていたことになってしまう。そこからの立て直しはない、と。
だから押し切りました。そして、あれは絶対に正しいやり方でした。
ここから得られるCEOの教訓が一つあるとすれば、数年CEOをやってきた者として言えるのは、不快であることに慣れなければならない、ということです。それが本質なんです。
その不快さを感じて、その不快さと一緒に座っていられなければならない。まさにそこに魔法が起きるからです。誰もやったことがないこと、あるいは無理だと思われていることをやるときにはね。私たちはハードウェアというものの捉え方と、そのビジネスモデルを新しく定義していたんです。ああいうやり方をしていたのは私たちだけでした。
価格戦略はシンプルであるべきか
私は顧客ですが、たしかサブスクは一つの階層ですよね。創業者とは価格の話を本当によくします。誰もがいろいろ考えていますが、世の中にはエントロピーというか重力のようなものがあって、時間が経つと価格はほとんど何でも上がっていきますよね。しかも複雑になっていく。私はその複雑さには大きなコストがあると思っています。
特にスタートアップにとっては、製品が高すぎることにもコストがあると思うんです。摩擦が生まれ、営業が遅くなり、顧客との関係が敵対的になる。私の考えでは、顧客が支払ってもいいと思っている金額と、実際に支払っている金額の差には、善意が含まれている。そしてその善意は、時間をかけて返ってくる。
同意です。
じゃあ、もっと高い階層を作って、そこにもっといろいろ入れることは考えないんですか。そういう話はしますか。あなたの価格観を聞かせてください。
新機能を追加して、それを無料で製品に入れるたびに、私は価値と価格の比率を考えます。その比率を1.5とか2以上に保てているかどうかです。新機能は、私たちが顧客にしている約束の一部なんです。
ただし、完全に非線形の価値もあります。たとえば、Natural Cyclesという会社と提携しています。FDA承認済みのデジタル避妊サービスを提供している会社です。OuraとNatural Cyclesを一緒に使えば、ホルモン避妊や外科的IUDに頼らずに妊娠を避ける手段になります。
それは面白いですね。
そういうものまで、月6ドルのサブスクの中に無料で含めるべきかというと、たぶん違います。なぜかといえば、それによって得られる価値が、睡眠や健康や歩数に関するアドバイスより、はるかに大きいからです。もちろん後者にも価値はありますが。
そういう場合には、ある種の階層が生まれます。Ouraを買ってOuraのサブスクを払い、その上にNatural Cyclesを追加する。Natural Cyclesは月20ドルくらいです。すると、その価値が別物であることは理解できます。
あなたの前提はまさに正しいと思います。支払っている額と、もっと払えたかもしれない額の差は善意であり、それをどう考えるかが重要なんです。最適価格点はどこか、という話ですね。
それから、あなたが言ったことを繰り返す価値があると思うんですが、複雑さは人を殺します。
本当にそうです。
複雑さは人を殺す。営業担当には、顧客に届けている価値を細かく理解して、それに合わせて価格を調整できるので便利だ、という人もいます。でも消費者向け製品や、一回で意思決定が終わるような製品、ボタンを押せば終わりで、嫌ならすぐ解約されるようなものでは、頭の中で計算できるくらいシンプルでなければいけません。この6ドルで十分な価値を得られるか。答えがイエスなら、それでいいんです。
Gucciとの提携と、良いパートナーシップの条件
創業者やCEOからよく聞かれるのが、大きな提携についてです。あなたには面白い提携がありますよね。
ええ、かなり面白いものがあります。
Gucciもその一つですよね。すごく興味深いです。Gucciの話を聞きたいです。多くの提携は、長期的には失敗します。インセンティブが揃っていないからです。だからそこを話してください。Gucciとの提携はどう始まったのか。インセンティブはどう揃っていたのか。
では、まず大きく引いて話します。パートナーは選ばなければなりません。そして、その選定基準の一つが、ミッションの整合性とインセンティブの整合性があるかどうかです。そこが揃っていれば、お金だけの取引型パートナーシップよりも、はるかに耐久性のあるものになります。
あなたが儲かれば私も儲かる、だけでは足りません。その整合性があると、提携が崩れそうな荒れた局面でも乗り越えられるんです。ある意味、結婚のようなものですね。
それから、パートナーにも種類があります。あなたのプラットフォームに乗っていて、こちらの義務はそのプラットフォームを堅牢で、高性能で、スケーラブルに保つことだけで済む相手もいます。そこまで手厚くする必要はない。
一方で、Natural CyclesとOuraのように、本当に密接な提携もあります。どちらかが困れば、もう一方はすぐに助けに行く。そういうレベルです。
だから、提携にもスケールがいろいろある。ではどうやってその判断をするのか。私は、もしあなたが縦に深い製品で、狭いICPに向けているなら、その顧客に徹底的に奉仕すればいいと思います。
でももし、横に広い製品で、多様なICPや多様な顧客ニーズに応えなければならないなら、提携はまさに最良の手段です。完全なソリューションや製品をつくるにも必要ですし、市場に出るにも必要です。エンタープライズソフトウェアでは昔からそうでした。Salesforceにforce.comがあったように、プラットフォーム企業はみんなそうしています。
つまり、自分が何を実現したいのかを理解することが重要なんです。
ではGucciの話に戻ると、面白かったのは彼らが両方を持っていたことです。
どう始まったんですか。向こうから来たんですか。それともこちらから。
正直、どちらだったか覚えていません。
候補はそんなに多くなかったでしょうけどね。
はっきり覚えていないんです。私たちは女性への販売が多いんですよね。そして女性からのフィードバックの一つに、もっと魅力的にできないか、もっと美しくできないか、ダイヤを入れられないか、というものがありました。実際、一時期はダイヤ入りのOura Ringもありました。すごく人気でした。
つまり、私たちが届けているのは機能的価値だけではなく、無形のファッション価値でもある、ということです。
Gucciとの提携のとき、彼らはすでに成功しているデザインを持っていました。黒いリングに金色のトーション模様が入ったデザインです。
彼らが持ち込んだということですか。
いや、テック製品ではないリングとして、もともと市場で成功していたデザインがあったんです。ファッションの部分ですね。
なるほど。
黒地に金で、インターロッキングGが入っている。私はそれを、ローマ皇帝が剣闘士競技を見ながら、この者を生かすか殺すか決めるときに着けていそうなリング、と表現していました。そういう雰囲気です。
わかりました。
美しかったですよ。圧倒的でした。着けるとローマ皇帝の気分になる。私も人生にもう少しそういうボス感が欲しいですね。
みんな欲しいですよね。
私が特に覚えていることは二つあります。一つは価格です。いくらで売るべきだと思うか、と聞いたら、私たちは299ドルくらいを考えていました。でもGucci側は999ドルだと言ったんです。そんな値段無理でしょうと私は思いました。これはGucciのチームです。
誰と話していたんですか。GucciのCEOですか。
Marco Bizzarriです。天才ですよ。大好きです。今はもうGucciのCEOではありませんが。
彼は999ドル、これは即決価格だ、と言ったんです。そのアクセントも含めてすごかった。こちらが、それはGucciだからですか、と聞くと、彼は違う、Ouraだからだ、あなたたちはその価値がどれだけ高いかわかっていない、と言いました。
それで999ドルにしたんです。私は本当に顎が外れそうなくらい驚きましたし、正直怖かったです。うまくいかないんじゃないかと。でも発売したら、文字通り5週間で売り切れました。
すごいですね。
しかもこれが示したのは、非機能的価値の力です。無形だけれど、人々がものすごく気にする価値なんです。
誰が売ったんですか。あなたたちですか。それともGucciですか。
そこがもう一つのポイントでした。さっき言ったように、パートナーは流通にもなり得るし、価値提供にもなり得る。彼らはデザイン、Gucciブランド、コラボレーションの力、Gucciを愛する顧客基盤という価値をくれました。
同時に流通も持っていました。小売流通です。だから売ったのは彼らです。私たちのウェブサイトでは売りませんでした。Gucciのウェブサイトか、Gucciの店舗でしか買えなかったんです。
つまり、彼らがチャネルだったんですね。
そうです。彼らは私たちにとって初めてのチャネルパートナーでした。そして飛ぶように売れました。特にJapanと中東がトップ2市場で、棚から飛ぶように消えていったんです。
そこで私たちが学んだのは、これはジュエリーなんだということです。自分自身を表現するものなんです。人は手元を見て、これが似合っているか、指の形に合っているかを見たい。つまり小売は私たちにとって重要なチャネルなんだ、という洞察を得たんです。
その結果、今ではTarget、Best Buy、Costcoなどにも入るようになりました。どこにでも出ていくでしょう。あの洞察は決定的でした。ウェブサイトではできない形で、この欲望の対象を人々の焦点に置くことができたからです。
条件面はどうだったんですか。もちろん秘密は言わなくていいですが、1個売れるごとにGucciが299ドル払うような形ですか。
ええ、だいたいそんな感じです。彼らが流通パートナーでした。ほかにもサブスクの扱いなど、細かな要素はいくつかありましたが、基本的にはそうです。Gucciはコラボレーションに強いブランドなので、そのやり方もよく知っていました。
Appleは脅威なのか、それとも補完なのか
私がHubSpotで成長していた初期の頃、Salesforce.comは素晴らしいパートナーでした。彼らは営業ソフトを売り、私たちはマーケティングソフトを売っていた。彼らはより大きく、より先行した存在でした。毎年Dreamforceに行っては、どうか彼らがSalesSpotみたいなものを発表しませんように、と祈っていました。そして2012年に、やられたんです。
そうでしょうね。
私たちはよく、Salesforceが営業にとっての存在なら、HubSpotはマーケティングにとっての存在だ、と言っていました。そして小声で、Salesforceがそう言い出すまではね、と付け加えていた。でも実際に彼らはやった。痛かったですよ。でもピボットして、結果的にはうまくいきました。
それで、変にごまかさずに聞きますけど、Appleです。大きな発表会を見ていて、私がDreamforceで感じていたような、今ここでリングを出されたらどうしよう、みたいな感覚はありますか。
もちろん、それは考えます。どの大手テックプラットフォームが参入してくるか、ということはね。でも、実は私はわりと安心して眠れているんです。ごまかしではなく、率直にそう思っています。
一つ目の理由は、驚くかもしれませんが、Oura Ringのユーザーの3分の2は、別のウェアラブルも持っているんです。その多くはApple Watchです。
そうでしょうね。
奇妙なことに、それらは補完関係にあります。私たちは夜の計測に強い。一方Apple Watchは、夜はたいていベッドサイドで充電中です。昼間は通知やアラートや画面表示といった高い実用性がある。私たちは、身体のチェックエンジンランプのように、静かにバックグラウンドで働く存在です。だから補完的なんです。
二つ目の理由は、今後の世界では、あなたの健康を扱ういろいろなものが複数存在し、それらは互いに対話しなければならない、ということです。Apple WatchでもGarminでもいい。Oura Ringは、長期にわたり、身体が安静な夜のあいだに計測する。だからデータ品質も信号も非常にきれいなんです。
しかも、指で測る精度と手首で測る精度は全然違います。私たちの信号強度は50倍から100倍強い。だからより多くの情報を保存できるし、そこから導き出せるものも多い。そういう補完性は依然として存在します。
最後に、これはAppleに特に関係する話ですが、私は、こうしたデータこそがAIによる予測や推論のための原油のようなものだと思っています。そしてそれをやるには大量のデータ収集が必要です。そこでは私たちに非常に大きな優位があります。
ハードウェア事業に入る人への助言
最近は多くの人がハードウェアについて語っています。ハードウェア事業に入る人への助言はありますか。ビジネスモデルやその考え方も、ソフトウェアとは違いますよね。あなた自身はソフトウェアで育ってきた人ですし。
そうです。私はソフトウェア出身なので、どうしてもソフトウェア的に考える癖があります。でもハードウェアをやる人への助言として言えるのは、障壁は今や面白いことに下がってきている、ということです。ただし、そのせいで取りたくなる近道には抵抗したほうがいい。
たとえば、私たちは長いあいだ、中国では製造しませんでした。理由はいろいろあります。今は、セキュリティとプライバシーを非常に重視する顧客向けに、アメリカ国内に工場を開こうとしています。
つまり、私たちは簡単な道を選ばなかった。簡単な道は、中国の工場を見つけて製造することです。最も安く、最も早く、しかも彼らは素晴らしい仕事をします。でも私たちは長いあいだそこをコントロールし続けた。実際、それは競争優位になりました。Oura Ringをつくる技術と職人技を、他社が簡単に真似できない形で蓄積できたからです。だから、その近道には抗うこと。それが一つ目です。
二つ目は、ハードウェアとソフトウェアの力、そしてそのビジネスモデルの相互作用をどう考えるかです。私たちは、ハードウェアで、必要ならサブスクも買えます、とは言いません。違います。これは、ハードウェアとソフトウェアが統合されたサブスクリプション製品であり、それが価値提案なんです。つまり、それ自体がビジネスモデルなんです。これは本当に重要だと思います。
最後に、ハードウェアの制約、つまり物理法則やコストや、現物在庫を持たなければならないことなどに向き合い、それに本当に強くなることです。ハードウェアをやるなら、そのあたりにめちゃくちゃ強くならなければならない。予測能力も重要です。拡大や過剰投資をする前に、自分たちがそのあたりで本当に強いか確認すべきです。
あと最後に、ここに来て感じたこととして、AIがゲームを変えていると思います。AIはこのやり方そのものを変えています。1,000種類の設計を反復して、テストして、モデル化する能力。あれは前例がありません。だから、ハードウェアをやるならそこを考えるべきです。
CEOを目指す人へのアドバイス
最後の質問です。このポッドキャストを聞いている人の多くは、たとえばどこかの会社のVPで、いつかCEOになりたいと思っている人たちです。何をアドバイスしますか。起業したいというより、CEOになりたい人たちです。
これも自分の経験を振り返っての話なので、あくまでサンプル数1ですが、私はキャリアの中盤で、意識的にあらゆる機能を運営するようにしていました。
コールセンターも見ました。営業チームにもいました。もともとはプロダクト畑の人間です。現場にもたくさん出ました。M&A担当役員もやりましたし、社内スタートアップもやりましたし、大きな事業の運営もやりました。
CEOにとって重要なのは、この経験の多様性だと思います。最終的に自分が監督しなければならないあらゆる機能に対して、共感を持てるようになるからです。そこに置くリーダーを見極めるときにも役に立ちます。
そしてもっと重要なのは、それぞれの機能の相互作用が会社の中でどう働くのかを見られるようになることです。一つ一つを、もっと細かい粒度で理解できるようになるからです。
面白いですね。私はつい最近、Goldman SachsのCEOにもインタビューしたんですが、その人も創業者ではないですよね。彼もまったく同じことを言っていました。
本当ですか。
ええ。
それは興味深いですね。
来てくれてありがとう。素晴らしかったです。これまでの成功もおめでとうございます。
ありがとうございます。
私は満足している顧客です。ありがとう。
健康でいてください。
ありがとうございます。
インタビュー後の総括 初めてCEOになる人が驚くこと
さて、Tomとの対談、気に入っていただけたらうれしいです。ここからは、彼の話についての私の考えをお話しします。
彼は初めてCEOになった人です。そして私は今、人生のかなりの部分を、優れた会社の初めてCEOになる人たちのコーチングに費やしています。そこで、初めてCEOになる人が何に驚くのかを整理してみました。もしあなたがCEO志望なら、こういうことに驚くはずです。
一つ目の驚きは、始める前に思っていたより、ずっとストレスが大きいということです。私の場合、本当にストレスが大きくなったのは、社員が10人のときではなく、100人になったときでした。ああ、あの社員たちはみんな自分を頼りにしている、その配偶者も子どもも自分を頼りにしている、場合によっては親も自分を頼りにしている、そう考え始めたんです。
だから私のストレスレベルは100人あたりで一気に上がりました。対処のために助けを求めましたし、SSRIも使いました。パニック発作も起きていたので、まず自分を落ち着かせる必要があった。でも皮肉なことに、組織が大きくなればなるほど、あなたへのプレッシャーも大きくなります。
初めてCEOになる人がよく驚くもう一つのことは、実際には常に売っているということです。顧客に売り、将来の社員に売り、投資家に売り、パートナーに売る。とにかく常に売っている。これは特に技術系の創業者にとって驚きです。
三つ目は、誰も助けに来ないという感覚です。以前の仕事には必ず上司がいましたし、大企業なら周囲にたくさんのリソースがありました。でもCEOになると、本当に自分なんです。VCは助けてくれません。共同創業者も助けてくれません。責任の重さは、ほかのスタートアップで幹部をやるのとはまるで違います。
その延長として、CEOには苦情がたくさん来ます。VCへの苦情、社員への苦情、顧客への苦情。私みたいなタイプなら本当に大量に来る。でも、自分が苦情を言える相手は共同創業者くらいしかいない。VCに全部ぶちまけるわけにもいかないし、社員にも言えない。だからかなり内にこもることになります。
私がインタビューしてきた10人のCEOのほぼ全員が、何らかの本当に厳しい危機を経験しています。Parkerの最初のスタートアップ崩壊から、Deelでの大きなドラマまで、ほぼ全員がかなりトラウマ級の危機をくぐっています。そして、相当打たれ強くなければ、その危機は簡単に会社を潰します。
だから、打たれ強さは本当に重要です。危機に陥ると、溺れているような気分になります。この危機は永遠に終わらないと思う。Xの人たちもRedditの人たちも、こぞってあなたを叩き、どうしようもないやつだと言ってくる。私はそこにも驚きました。驚くべきではなかったのかもしれませんが、実際には驚きました。
勤務時間は容赦ないです。会社が996かどうかに関係なく、少なくともあなた自身は996です。特に初期はそうです。人をクビにするのは思った以上につらいし、決して楽にはなりません。
もう一つ私に起きたことは、会社が大きくなるにつれて、会社のブランドと自分のブランドが溶け合っていく感覚でした。自分が言うこと、やることのすべてを、社員も、周囲の人も、本当に細かく見ている。本人たちはそんなに聞いていないふりをしていても、私が廊下で、こんな機能があったらいいのに、と言ったら、5分後には誰かが実装し始めている。だからCEOは、あまり考えを口に出して試すことができないんです。
これが、初めてCEOになる人の驚きのいくつかです。Tomもそのうちいくつかを話していましたし、ほかは私が一緒に仕事をしているCEOたちから拾ったものです。あなたがそれらのいくつかを避けられることを願っています。
200人から2,000人の罠を避けるための実践論
Tomは、200人から2,000人へ進むときに正気を失わないための専門家です。普通この規模に入ると、物事は本当に遅くなり始め、多くの会社がその中で死んでいきます。それを避けるためのポイントをいくつか挙げます。
一つ目は、古い表現ですが、採用は慎重に、解雇は素早く、です。すごく古い言葉ですが、すごく正しい。ただし、言うは易く行うは難しです。多くの創業者が、最初にこの人を解雇すべきだと思ったときに解雇しておけばよかった、結局いつもそうなるんだから、と言います。私自身も同じことを言います。でも実際にはなかなかできなかった。私はいつも必要以上に我慢していました。でも私もただのホモ・サピエンスですから、つらかったんです。
二つ目は、200人くらいになるとVPが入り始め、そこでディレクター層が現れるということです。特にそのディレクター層を外から採ると、彼らは職業的な中間管理職であることが多い。だから、そのディレクター層が入るのはできるだけ遅らせるべきです。支配範囲は広く保つ。Jensen Huangの60人管理まではいかなくても、とにかく広く持つ。そして中間層をできるだけ避けることです。
HubSpotを本当に助けたのは、EV、つまりEnterprise Valueと、TV、つまりTeam Valueと、Me、つまり自分自身の価値について話していたことです。会社が大きくなると、人々は自分のためではなく、自分のチームのために動くようになります。チームのために動くと、隣のチームを部分最適化で傷つけることが起きる。だからTVのところで、多くの経営陣や多くの会社が崩れるんです。
だから私は、いたるところのホワイトボードに、EVがTVより大きく、TVがMeより大きい、と書いて回りました。会社の中にそれを叩き込んだんです。会議で誰かがあまりにもTV的な話をしていたら、私はEVの観点から押し返しました。
それから、経験者だけで固めるべきではないとも思います。50%は経験者、50%は社内育成がいい。社内育成の人が持っている組織知は、本当に大きな価値があります。人は成長できるし、学べる。その価値をみんな過小評価しています。だから私はその比率が好きです。
最後に一つ。これはElonの話です。10年くらい前、SequoiaのBase Campイベントで彼がベクトルアラインメントという話をしていました。社員をみんなベクトルとして捉えるんです。大きさはそれぞれ違う。影響力のある人も、そうでない人もいる。でも方向がばらばらだと意味がない。
彼にとって重要なのは、その大きさがどうであれ、全員を同じ方向へ向けて、仕事を進めることだった。ベクトルアラインメントです。そして少しだけ軽量な計画づくりをすれば、それはかなり助けになります。
これが、200人から2,000人の罠に落ちないための、私なりのコツです。
価格は時間とともに高くなり、複雑になる
Tomは価格について面白い考えを持っていました。私にもあります。Mosesが山から下りてきたとき、十戒を持っていたことはよく知られています。片方の石板に五つ、もう片方に五つ。でもあまり知られていないのは、三枚目の石板があって、そこには第11と第12の戒めがあったということです。
第11の戒めは、時間が経てばあなたの製品の価格は上がる。第12の戒めは、時間が経てばあなたの製品の価格は複雑になる、です。
営業組織はそれが大好きです。でも製品にはあまり良くない。Tomが良かったのは、ビジネスモデルをサブスクに移したのに、価格はかなり安い月6ドルに保ち、しかも過度に複雑にしなかったことです。かなりシンプルでした。
創業者にとっての一つの打ち手は、需要曲線と支払い意思額の曲線がこうなっているとして、人はすぐにそれに価格モデルをぴったり合わせたがる、ということです。そうすると価格モデルは高くなり、複雑になります。
15年目の会社ならそれでもいいかもしれません。でもスタートアップ段階では、その二つの間にギャップを持たせるべきだと私は思います。顧客との関係をあまり敵対的にしたくないし、最大価値を届けて口コミを生みたい。その差分こそが善意であり、その善意は何倍にもなって返ってきます。
だから私の助言は、供給と需要の曲線をきっちり最大化しにいかないことです。
以上がTomについての私の感想です。本当に良いヒントがたくさんありました。楽しんでいただけたならうれしいです。それでは、また次のLong Strange Tripでお会いしましょう。
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