AIは戦争をどう変えているのか | Palantir CTO

PalantirのCTOであるSham Sankarが、米軍の異端者たちの系譜、アメリカの再工業化、防衛産業の構造的欠陥、中国との長期競争、そしてAIが戦争と国家能力をどう変えるかを語る対談である。Palantirの製品思想やForward Deployed Engineeringの本質に加え、制度より人間、管理より創業者、手続きより異端という一貫した世界観が通底しており、現代の国家安全保障と産業政策を考える上で極めて示唆に富む内容となっている。

How AI Is Changing Warfare | Palantir CTO

Patrick O'Shaughnessy sits down with Shyam Sankar, CTO of Palantir Technologies, to discuss the critical role of "hereti...

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導入

本日のゲストは、Palantir TechnologiesのCTO、Sham Sankarです。Shamの話を聞けば、会社そのもの、その使命、どうやってそれを築いてきたのか、そして彼自身とその人生が、実に魅力的だと感じるはずです。

私たちは、彼の世界観全体について話しました。私個人としては、それがいちばん興味深い部分でした。

長年にわたって生産の多くを海外に移し、その結果として、どう革新し、どう物を作るかという学びまで自国の外へ手放してしまったアメリカが、いま再び工業化しなければならないという必要性について話しました。

また、常識に逆らいながらも、世界における私たちの成功を支えてきた解決策を生み出してきた異端者たちの歴史についても語りました。

それでは、Sham Sankarとの対話をお楽しみください。

アメリカ軍事史における異端者たち

ではSham、まず僕がいちばん面白いと思うところから始めたいです。しかも、それはあなた自身が関心を持っていて、僕も強く惹かれているテーマです。あなたが異端者と呼ぶ、アメリカ軍事史に登場する人々の話です。

たとえばHyman Rickoverや、ノルマンディー上陸で使われた舟艇の90％を設計したAndrew Higginsのような人たちですね。あるいはOODA loopを生み出したJohn Boyd。軍人の伝記として、僕が読んだ中でも屈指の名著の主人公です。

あなたの言う異端者とは何か、その定義を少し聞かせてください。そして、なぜアメリカ史におけるそういう人々の集団にそこまで惹かれるのかも知りたいです。

創業者のような存在だと思っています。彼らは何かを実現することに取りつかれていて、それがまるで理にかなわないように見えても突き進むんです。特に軍の文脈では、相手にしているのが官僚機構ですからね。

そんなことをすれば、キャリアは終わる。ものすごい代償を払うことになる。それでもやる。だからこそ、勝つことへの病的と言っていいほどの執着があるんです。それは個人的にもすごく共感しますし、偉大な創業者たちにも同じものを見ます。

それに、いまこの瞬間においてすごく大事なのは、軍の中にいるまだ見ぬ異端者たちに、自分の異端性には意味があるんだと気づいてもらうことだと思っています。

率直に言えば、歴史を振り返ると、実際に機能したもの、戦争に勝つ助けになったものは、全部とは言わないまでも、異端者たちがやったことなんです。組織の機械をそのまま通って出てきたものが、何かを成し遂げたことはほとんどない。あらゆる変化は、こうした異端者たちから生まれる。そして彼らは、ずっと後になってから英雄になるんです。

たとえば空軍の生みの親であるBilly Mitchellを考えてみてください。彼は軍法会議にかけられ、無一文で、うつ状態のまま亡くなりました。でも彼の死後になって、彼の最初の異端的な主張を基に空軍が創設されたんです。

こういう人たちを突き動かしているものが何なのか、そこに僕はものすごく惹かれます。そして、彼らの反逆と、その反逆がもたらす勝利に、少しばかり快感すら覚えるんです。

もし誰かに、この考え方全体を理解してもらうために、一人だけ異端者の物語を勉強してもらうとしたら、誰を選びますか。彼ですか。それとも別の人ですか。

たぶんRickoverですね。

Hyman Rickoverの物語

Hyman Rickoverはポーランドの小さな町に生まれ、6歳のときにアメリカへ渡ってきました。Ellis Islandに着いた当時は、10日以内に誰かが迎えに来なければいけなかったんです。

母親は、すでにアメリカにいた父親に電報を送ってもらうため、ある男にお金を渡しました。ところがその男は金を懐に入れてしまった。

そして10日目、別の男がEllis Islandにやって来て、彼らにもう1日だけ猶予を与えてくれたんです。家族を知っていた人で、そのまま外へ飛び出して父親を探し、連れてきた。つまり、本当に紙一重だったわけです。この人は、そもそもアメリカに来られなかったかもしれない。ポーランドへ送り返されていた可能性すらある。

でも彼は、とにかく気が強い人物でした。たしか身長は5フィート2インチくらいで、とても小柄だった。海軍兵学校に進んだんですが、あまりにも人に好かれなかったせいで、卒業アルバムでは写真が破られていたそうです。とにかく、扱いづらい人物だったんです。

第二次世界大戦中、彼は石炭運搬船を動かしていました。駆逐艦や空母を率いるような、ずば抜けて優秀な高級将校だったわけではありません。

しかし戦後、Oak Ridgeに行き、マンハッタン計画の残滓を目の当たりにして、原子力潜水艦を作れるはずだという着想を得た。彼はディーゼル潜水艦に乗った経験がありましたが、あれは本当にひどい。基本的には、水中に1時間ほど潜れるだけの水上艦みたいなものです。

彼はこの構想に取りつかれました。そして、これは本当に図々しいというか、大胆不敵な話ですが、あのOppenheimer本人ですら、そのアイデアは失敗すると考えていたんです。つまり、Oppyに、お前は馬鹿だしこれはうまくいかないと言われても、それでも前へ進んだわけです。

そして彼はこの計画を始め、わずか7年で世界初の原子力潜水艦を完成させました。海軍は彼をそこまで嫌っていたので、この計画の最初のオフィスは、文字どおり女性用トイレでした。どうやったらこいつを辱めて辞めさせられるか。そんな発想だったのでしょう。でも彼はやめなかった。

実際、彼の個人回想録を読むと、屈辱が彼に効いていたことはよく分かります。ただし、その屈辱を彼は動機に変えることができた。痛みに鈍感だったわけではない。でも、それを押し切ることができたんです。

大きなプロジェクトというのは、必ずこういう形で自分を試してきます。そのとき、どうやって深く掘り下げ、痛みを耐え抜くのか。そこが問われる。

彼は海軍原子炉部門に、今日まで生き続けている独特の文化も作り上げました。ここで本当にすごいのは、私たちの原子力潜水艦戦力が、中国に対する数少ない非対称的優位の一つとして今も残っていることです。そしてそれを築いたのは1950年代なんです。なんという遺産でしょう。

さらに彼が築いた工学文化もそうです。彼は、技術を発明する人間であり、それゆえに、それをどう規制すべきかを考える資格も持っていたという、極めて特異な立場にいました。

ロシアの潜水艦乗りたちは、海上任務を約6か月こなし、そのあとSochiで6か月療養して白血球を再生させていたそうです。放射線遮蔽がひどかったからです。

一方、私たちの潜水艦部隊では、原子力事故による死者は一人も出ていません。彼は、自分の息子が乗ってもいいと思える基準でこの艦を設計した。そして、最低基準とされる安全性の100倍を目指した。

この執着は、管理職の世界観ではありません。創業者の世界観です。

彼の遺産のひとつとして、彼は30年間も提督でしたが、その提督時代ですら相当に扱いづらかった。かつて海軍作戦部長だったZumwaltは、海軍には三つの敵がいると言いました。ソ連、空軍、そしてHyman Rickoverだと。

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自分自身の反骨心とPalantir初期の戦い

John Boydの本を読んだのを覚えています。彼は三度にわたって最高の戦闘機パイロットと見なされ、その後F-16の開発に関わり、さらに1990年代のアメリカの戦争で重要だった軍事戦略の概念まで生み出した。

そして彼もまた、かなり嫌われた人物でした。ものすごく扱いづらくて、父親としてもひどく、協調性が非常に低かった。でも、アメリカ軍事史においては信じられないほど重要な存在だった。

一方で、あなたにはそういう人格には見えないんです。少なくとも、Palantirの内外で非常に感じが良い人だと見られている。だから、自分の中の非協調性というか、反骨心がどこに表れるのか聞いてみたいです。

この分野では、物事がどうあるべきかについて非常に明確な見方を持ち、それを実現するための反骨心と粘り強さが必要ですよね。その点は、今のあなたの印象とは少し食い違うようにも見える。どう考えているのか興味があります。

ある種の形では表れますよ。Karpが言うように、私は誰にでも好かれるタイプではありません。

いちばん分かりやすいのはPalantir初期ですね。政府を相手にすると、ひとつの塊のように見えがちですが、実際にはそうではない。ソフトウェアを使いたい現場のオペレーターがいる。でも、その人たちは購買権限を持っていない。

その一方で、あなたが作ろうとしているものを、自分たちで作る立場にあるIT部門やプログラム側の人たちがいる。つまり、あなたは構造的脅威なんです。

普通は、うまく合わせてやれという助言を受けます。あの人たちがお金を払う相手なんだから、望むものをそのままやればいいだろうと。でも問題は、彼らの言うとおりにしたら、うまくいかないことなんです。

だからそこで反骨心が出る。つまり、いや、自分は実際に現場で使えるものを届けるんだと言い切ることです。その道中で、文字どおり全員を怒らせることになる。相手は本気で潰しに来る。私たちは一時期、競争に参加するために陸軍を訴えなければならなかったほどです。

その意味で、本当に大事なのは、製品は卓越しているか、それは他に何ができるのか、という問いへの徹底したコミットメントです。Forward Deployed Engineering全体をOODA loop的に捉えることもできます。製品は何であるべきかを、現場からの逆伝播で継続的に解いていく。その運動こそが、イノベーションの原動力なんです。

世界観を形作った家族史と生い立ち

Palantirの物語と成功、そしてその中でのあなたの役割を考えると、あなた自身の世界観がとても重要だったように思えます。そして、強く信じる世界観を持っていたことが、この10年以上やってきたことを可能にした核心の一つだったように見える。

その世界観を形作った経験について聞きたいです。世界観そのものにも興味がありますが、それ以上に、どうやってそこにたどり着いたのかに惹かれます。あなたには、とても独特な個人的背景がありますから。

決定的な一つの出来事があったわけではないと思います。家族の歴史、育った環境、そういうものが組み合わさってできたものです。

まず家族の歴史から言うと、父がナイジェリアで暴力から逃れ、私たちは本当に命を落としかけた末にアメリカへ移り住みました。それは父にとって、まだ人生のかなり若い時期、30代前半から半ばに起きた出来事でした。

ああいう体験は非常に衝撃的です。あれ以降の人生に対して、まったく新しい猶予を与えられたような感覚になる。前に待ち受ける試練について、深い感謝と視野を持てるようになるんです。

同時に、それは反実仮想に対する深い理解も与えてくれる。つまり、この国の何がそこまで特別なのかということです。そういう経験がないと、むしろ人は足場を失いがちです。当たり前だと思いやすいし、皮肉屋にもなりやすい。

でも父は、典型的な移民成功物語のように、アメリカへ来て成功を収めたわけではありませんでした。もちろん、そうなれば素晴らしいことです。でも現実には、もっと苦しい旅路もある。父は事業を始めては倒産し、本当に大変でした。

それでも、あの根源的な体験が、父の中に寛容さと視野を作った。父は、機会を与えられたことにいつも感謝していました。そこから私は多くを受け取ったんです。成長して、何が起きていたのか理解できるようになるにつれて、なおさらそう感じました。

次に大事なのは、80年代から90年代のOrlandoで育ったことです。あの時代は、ものすごく楽観的でした。たぶん他の場所でもそうだったのでしょうが、Space Coastの影響圏で育つと、技術が世界を良くしていくという感覚に常にさらされる。すべてに構造的なプラスサムの見方がありました。

それは本当に大きな動機づけでした。人々にはそういうことに対する野心があった。だから、それが自分の物事の見方や、人生とエネルギーを何に使いたいかという枠組みを作ってくれたと思います。

結局のところ、これは作ることへのコミットメントなんです。私が惹かれる異端者たちも、みな何らかの意味で建設者です。異端から英雄へと変わるのは、彼らが実証的に何かを作ったからです。

John Boydは、自分の革新が湾岸戦争で成功するのを生きて見ました。アメリカは世界第四位の軍を打ち砕いた。いまでは既定路線のように思えますが、その直前までは大きな不確実性があったんです。

だから私の世界観は、こういう理解を中心にしています。アメリカは、世界に存在する善の力として、もっとも偉大な存在だと思っています。さらに、創業者という存在に何か特別なものがあると、この国は理解している。建国の父たちと呼ぶのにも理由があるわけです。

経験的に見ても、ヨーロッパはこの50年間で、ゼロから1000億ユーロを超える企業を一社も生み出していません。驚くほどひどい実績です。それに対して私たちは、この50年で1兆ドル企業をすべてゼロから作ってきた。

人間の重要性、そして人間がそういうことを実現できる文化と環境の中にいること。人を従属させず、人間的な flourishing を押しつぶさず、そうした挑戦を追求させてくれること。これは些細なことに見えるかもしれませんが、異端者たちはみなその一形態なんです。

しかも、お花畑のように抵抗が存在しないわけではない。抵抗があっても、ここでは成功できる。それは、基本的に他のどこでも成り立たないことだと思います。

父から受けた影響

お父さんは、個人としてどんな人だったんですか。

父の性格で、ずっと心に残っていることがあります。あの人は、どれだけ忙しくても、ほんの少しでも時間が空けば、誰かを助けようとして電話をしていたんです。

妙な記憶があるんですが、父には、たぶん私たちにも少しあるような、技術者的な自閉的傾向があって、あるとき歯並びがひどく崩れた人に会ったんです。そして、本当に深い親切心から、その人に、美容整形を受けた方がいいと言った。

その人はものすごく感謝したそうです。誰もそこまで言う勇気がなかったからです。でも実際、それで仕事の見通しが変わり、人生まで変わった。

父はそういう人でした。前向きなプラスサム性がはっきり見える人で、とにかく自分が受けたものを次へ回していこうとしていたんです。

アメリカという国の強さとは何か

アメリカを、あなたが世界で最も偉大な国だと考える要素を分解するとしたら、何が中核になりますか。もちろん民主主義も一つかもしれませんが、そこは前提にしたくないんです。

あなたの人生経験や独特の視点から見て、ここが自分の人生を賭けるに値する場所であり、その利益を広げ、守る価値があると思える理由は何なのか、聞いてみたいです。

例外主義と偉大さへの信念です。士気を失った軍が戦争に勝ったことはありません。だから、自分たちを信じること、偉大さは可能だと信じること、それ自体が、それを実現するための前提条件なんです。

多くの文化にはそれがありません。

もうひとつは、とても単純に聞こえるかもしれませんが、思考の可塑性です。文化としてのアメリカには、人が考えを変える場所だという性質があります。これではうまくいかない、だから別のことをやろう。あるいは、自分が学んできた正統派の考えに反していても、あれは機能している、なら切り替えよう、方向転換しようとできる。

ヨーロッパでは、300年前の出来事を延々と論じていたりする。あまりに過去に根ざしすぎて、事前確率を更新できない文化もある。

学習できる文化、可塑性と呼んでもいいし、学習の一階微分と言ってもいい。そういうものがなければ、どうやって進歩するのでしょうか。

偉大さの意味

あなたにとって偉大さとは何ですか。そして、個人的にもそれを追求しているのかどうか、その場合それが何を意味し、何を要求するのかも知りたいです。

自分自身よりもはるかに大きなものを志向することです。アメリカの偉大さの焦点は、アメリカの繁栄とアメリカの労働者にあります。私たちの文明や人々を本当に豊かにし、人々自身の志を引き上げ、彼らがさらに偉大なことを成し遂げようと思えるようにするにはどうしたらいいか。

文明には不安定な均衡があって、それは人をニヒリズムへと引っ張っていく。偉大さはその解毒剤です。いや、制度に投資する価値はある、この苦しい旅路を経る価値はある、その先により良いもの、皆が憧れるもの、子どもたちに誇りをもって受け継がせられるものがあるのだと言う、対抗力なんです。

誰かに直接会って、この人は偉大だと最も強く感じた例はありますか。

私にとって明白なのはAlex Karpです。彼が才能を管理し、解き放つ力は、今まで見たことがないほどのものです。人材について学んだもっとも深い教訓のいくつかは、彼から得たものです。

初期の頃から彼は、会社全体をアーティスト・コロニーのようなものとして設計していました。人間の見方や個人への第一原理的な向き合い方においては、典型的なソフトウェア会社というより、Hollywoodのタレントエージェンシーに近いくらいです。

価値を生むものを腐食させる、カーゴカルト的なプロセスに対して、彼はあらゆる面で深い抵抗感を持っている。そこが大事なんです。これを極端まで押し進めると、実際にはソ連のようなものに近づいてしまう。

その反対側で、目の前の人の可能性をどう最大化するか、その成長と能力をどう後押しするかを考える。それには、他人の成功に脅かされない構造的な人格が必要です。むしろ他人の成功を喜べること。そこがAlexと父に共通しているところでもあります。

才能を解き放つ方法

もし私が、いまあなたが言ったようなやり方で才能を解き放つことを主目的とする組織を運営していたら、彼やあなたはそれをどうやって実践するのでしょう。才能を解放するとは、具体的にどんな実践なのですか。

まず、人材をどう捉えるかから始めましょう。ものすごく才能のある人というのは、能力の凹凸が大きいんです。あることにはとても強い。でも、別のことはそこそこ。さらに他のことは本当に苦手だったりする。

そしてたいてい鍵になるのは、その人自身が今の時点で、その凹凸をどれだけ理解しているかです。特に若くて高い実績を持つ人ほど、自分の超能力を取り違えます。

努力が必要なことを、自分の強みだと思い込むんです。そこそこはできるし、成功するとドーパミンも出る。でも、別に苦手ではないというだけで、実はただ平均より少し良い程度かもしれない。

本当の超能力は、 effortless なんです。だからある意味では、その超能力を発揮しても、本人には報酬感が薄いくらいです。

私のたとえで言うなら、Supermanは飛べるし、壁の向こうも見える。でも、それは彼にとって骨の折れることではない。ただ普通にできることなんです。

そしてそれは、比較によって初めて学ぶことが多い。自分にとっては爬虫類脳レベルで自然、ほとんど無意識にできることが、他の賢い人にはどうしてもできない、あるいは自分だけが飛び抜けてうまい。そこを受け入れることが第一歩です。

そして、その人に理解してもらう。あなたが世界に対してできる貢献のほとんどすべては、自分の超能力からしか生まれない。それ以外に時間を使うのは、ほぼ無駄だと。では、どうすればその構成に自分を置けるのか。そこには自我を手放す面もあります。つまり、ああ、自分が集中すべきなのはこれなんだと分かることです。

もう一つはクリプトナイトです。弱点の中には、ただ平均的とか、少し平均以下とかではなく、標準から6標準偏差も下というようなものがある。努力でどうにかなる類いではない。Supermanにとってクリプトナイトに対する唯一の戦略は、避けることでした。

そこで大事なのは、その事実を受け入れられるかどうかです。アーティストとして、自分はここが壊滅的に弱いと認めるプロセスをどう踏むか。そして、私たちがそれをどう手助けするか。受け入れた瞬間に、実はその人はもっと価値を持つようになるんだと理解できるようにする。そして、そこからさらに大きく解き放てるようになる。

そのためには、そうした発見を支える環境も必要です。クリプトナイトの発見は、だいたいそれにさらされることで起きるからです。ものすごくひどいミスをして、現実の結果が出る。その失敗から学ぶことになる。たぶん一度では足りないかもしれません。

でも、失敗したから即クビだという文化を作ってはいけない。そうではなくて、ああ、これが君の向いていないことだと学べて本当に良かった、と言える文化でないといけないんです。

まさにそうですね。

私自身、かつて会社に結果的な損害を与えるような大きな失敗をしたことがあります。私はおそるおそるAlexのところに行って、完全に正直に話しました。当時の自分には、何か大きな戦略があったわけではありません。ただ、常に正直でいるというコミットメントがあっただけです。

彼はその正直さを高く評価してくれました。もちろん、それが何を意味するかを理解して彼自身も苦しんでいましたが、隠そうとしなかったことを大事にしてくれた。そこから私は、その環境がどれだけ重要かを学びました。そして、それをどう組織全体へ広げるかを考えるようになったんです。

自分の超能力とは何か

あなた自身の超能力は何だと思いますか。

かなり狭い領域だと思います。Palantirの文脈で言えば、Forward Deployed Engineeringとプロダクトの交差点です。その接点の両側1インチずつくらいの狭い領域を、ほとんど独裁者のように握ること。それが私の超能力です。

Forward Deployed Engineeringにはあとで戻りたいですが、その前に、超能力とクリプトナイトを発見し、その人が最高の仕事をできるようにする環境づくりについて、もう少し聞きたいです。

以前、たぶん本来は聞くべきではなかった話を聞いたことがあります。誰の話かも、具体的な内容も言いませんが、ある人がPalantirに入社して、すぐに非常に難しいプロジェクトを任されたそうです。本人にはほとんど経験のない領域で、しかも比較的限られたリソースしか与えられなかった。問題は本当にグローバルな規模で、解決できなければ大変なことになるようなものでした。

その人は、それが自分の職業人生の中で、もっとも形成的で重要で、同時にもっともストレスの大きい経験だったと言っていました。

一方では、こういう話を聞くのがすごく好きなんです。高い賭け金と大きな自律性があると、人は本当に多くを学べるからです。でも同時に、そんなに高い責任を、あまり経験のない人に与えるのは、かなり怖いことにも思えました。しかもPalantirでは、そういうことが日常的に起きているはずですよね。

つまり、いきなり深いところに放り込むことが、このやり方の大事な部分に見える。でも、軍や政府や人命が関わるような高リスクな事業で、どこまで自由を与えるかはどうやって判断しているのですか。

人材を深い水に投げ込む理由

ひとつ、たとえ話から始めましょう。Bruce Bannerは、どうやってThe Incredible Hulkになったのか。少しずつ負荷を上げていったわけではありません。毎週少しずつ重いものを持ったわけではない。ほとんど致死量に近いガンマ線を浴びたんです。50％の確率で死に、50％の確率で巨大な緑の怪物になる。

私たちがやっていることにも、確実にそういう要素があります。人を放射線で照射するように、極限状況に置くんです。向こう側からちゃんと出て来られるかは分からない。でも、生の才能と潜在力はあると信じている。

そして、そのうえで、十分な透明性と情報の流れ、排気口のようなものを持つ環境を作る。もし物事が本当に危険な方向へ行っていると分かったら、その人が自分から助けを求めなくても、こちらから入って支えられるようにするんです。

多くの環境では、それはデフォルトでは実現しません。報告書を書かせたり、定期チェックインを設けたりしなければならない。助けを求めてもいい環境を作らないといけないんです。

このモデルが価値あるのは、対案が実際には機能しないからです。整然としたキャリアラダーや昇進段階という代替モデルは、成長しているような気分にさせるようには完璧に設計されています。線形の道筋があって、それに沿って学んでいけると思わせてくれる。でも、実際には全部まやかしなんです。

それに対して、不信感をいったん脇に置いて、自分を深い水の中へ放り込む。すると、最大の学習速度は、自分が耐えられる最大の苦痛と一致します。自分の頭を超えた問題に取り組み、何をやっているかすら分からない。その環境こそが、最速で学べる環境です。あとは、自分のやる気と、その不快感に耐え抜く力に制約されるだけです。

すると後から振り返って、うわ、こんなふうに成長していたのか、こんなことを学んでいたのかと思うようになる。そのどれも事前には予測できなかったものです。

そして、それを連続してやる覚悟があるなら、何度も深い水へ飛び込み、自分には本来資格がないような問題に向かい、それでも生の可能性はあると信じる。そうやって人はスーパーヒーローになっていく。だからこそ、Palantirは創業者工場なのだと思います。

あなた自身にも、そういうガンマ線の瞬間がありましたか。そこで自分の可能性を発見したような最初の瞬間が。

記事にも出てきますが、KIOCでのデプロイメントですね。あれは決定的でした。私がその導入を率いていて、すべてが自分にかかっていた。そして、最後の最後まで本当にうまくいくかどうか分からなかった。

でも、その過程でたくさんの教訓を学べたんです。そこで私は本当に、成功というのは大量の苦痛の姿をしているんだと内面化しました。そして、次はどうやったらもっと痛みを減らしてできるか、という本能こそが、完全に間違った本能なんだと気づいたんです。

若い人はどうすればその試練に出会えるのか

もしあなたが卒業式のスピーチをするとして、この会話を聞いた人たちに、そういう体験をどう探しに行けと勧めますか。まだガンマ線を浴びる前の人が、自分でもそういう試練を受けたいと思ったとき、どうすればいいのでしょう。

これは周囲の人たちの共謀なんです。そういう機会を与えてくれる人の存在ですね。なぜKevin Hartzが、ただのStanfordの大学院生だった私と話し、採用してくれたのかは分かりません。でも彼が賭けてくれて、私を放り出してくれた。そのおかげで私は初めて、深い水へ飛び込むことができた。

だから本当に重要なのは、それをどう見つけるかというと、採用する側が自分を評価するのと同じくらい、自分も相手を評価することです。ここは自分に賭けてくれる環境か。それとも、自分をただの歯車にしたい環境か。自分の奇人っぽさを許容してくれるのか。それとも押しつぶそうとするのか。

逆に、賭けるに値する人材はどう見抜くのですか。まだ実績のない新しい才能の側ですね。どうやって判断しますか。

ある程度の回数をこなすと、半ば本能になります。でも初期の指標としては、まず一階微分的な証拠があるかどうかです。何か sui generis なものをゼロから一で作ったことがあるか。

それに加えて、主体性とイニシアチブですね。いちばん簡単に言うなら、この人に1インチ与えたら1マイルにできるか。最悪の賭けは、1マイル与えたのに、なぜか1インチにして返してくる人です。

Palantirの未来と量子的な組織構造

Palantirの文化を考えると、そこから本当に多くの創業者が出ていますよね。巨大な主体性を持った人たちです。

Palantirの今後10年を考えたとき、何が最も変わってほしいですか。もう20年近い会社で、時価総額でも国や世界の大企業の一つになっていて、多くの面白い顧客と面白い仕事をしています。でも、5年から10年の先を大きく見たとき、何を望みますか。

文化面ですね。価値創造はすべて文化の下流にあるので。新しい人が入ってきて、すぐに大きな責任を担える環境であり続けることです。ここに10年いる人を率いる立場になるかどうかなんて関係ない。

私はそれを量子的な組織構造と呼んでいます。フラットな組織構造が最適だとは思っていません。実際には機能しないからです。

必要なのは、今日存在している問題を解くのに正しい構造へ結晶化し、明日その問題が変化したら再び組み替えられる組織構造です。

大企業の病理を見れば分かります。たいてい5年ごとに大きな組織再編をする。でも、善意で見たとしても、その大半は始まった時点ですでに間違っている可能性が高い。仮に、その時点では正しかったとしても、毎日エントロピーが逆風として働き、毎日少しずつ間違っていく。

その構造にあまりにも固着し、完全に壊れるまで次の再編を待たなければならないとしたら、それは根本的な弱さです。

だから、可塑性、そして問題から逆算していくことへのコミットメント。そこに私たちの価値創造の源泉があります。それは一貫していなければならない。そこを守り、その文化を次世代へ促し、広めていけるなら、私たちは勝ち続けられると思います。

Palantirへの批判で最も重く受け止めるもの

Palantirに対する批判で、あなたがいちばん真剣に受け止めているものは何ですか。

こういう構造を持つと、一人ひとりと十分な時間を過ごすことができません。だから、ある意味で照射量にむらが出るんです。Palantirにどれだけ長くいるかは、ある種の双峰分布みたいになっています。3年残った人が、その後10年以上残る確率はものすごく高い。

でもだいたい3年あたりで、誰もがひとつの試練に直面する。周りを見渡して、ここはめちゃくちゃだ、狂っている、と思うんです。そして、ああ、でもそれこそがこの場所の特徴なんだと理解する人は残る。

つまり、それに賭けるかどうかですね。

そうです。これはバグだ、ここから出なきゃいけない、これはうまくいかないと思う人は離れていく。

私がもっとも深刻に受け止めている批判は、少し手助けがあれば、もっと多くの人がその山を越えられるのではないかということです。そして、その人たちこそがこの事業の未来なんです。

Forward Deployed Engineeringとは何か

近頃、いろんな会社のピッチで、何とか Forward Deployed みたいな言葉を聞かされるのは、ある意味あなたのせいでもありますよ。Palantirでこのモデルの成功を最初に切り開いたのはあなたですから。

どの会社も、成功するにはForward Deployed Engineerやそれに類する役割が必要だと言っています。もちろん、すべての会社に当てはまるとは思いません。Palantirには確実に当てはまる。でも、この言葉が何を意味するのか、どこから来たのか、そしてなぜ強力なのか、その物語を教えてください。

まず、従来のソフトウェア産業複合体に対する私の批判から始められると思います。たとえばPalo Altoに座ってソフトウェアを作っているとして、そのソフトウェアに価値があるかどうかの基本的なフィードバックループは、売れるかどうかです。誰かが金を払ってくれるなら価値があるのだろうと。それも悪くないフィードバックループです。

でも、もっと強いループがあります。それは、そのソフトウェアは本当に価値があったのか、結果を出したのか、という問いです。そして、それを評価する唯一の方法は、実際の現場へ行くことです。最終ユーザーのところへ、工場の床へ、塹壕へ行くことです。

私たちの場合、政府にはITの買い手とオペレーターの奇妙な分離がありました。だから検証はオペレーター側からしか得られない。そこで出てきた発想が、いわば逆伝播によってソフトウェアを作るということでした。

問題を抱えている人のところへ行く。Palo Altoで作った最良の仮説を携えて現場へ行く。でもそこへ送り込むのは、契約を取ってくるだけの営業エンジニアではありません。世界にインパクトを生むかどうかに取りつかれていて、継続的に逆向きに問題を解き、しかも技術的にフルスタックを理解している人を送るんです。個別具体の問題から何を学び、それをどうプロダクトとして一般化するのかを理解できる人です。

工学者には、本質的に二種類いるとも言えます。正しいものを作る方法を知っている人と、ものを正しい方法で作ることを知っている人です。彼らは別々のものからドーパミンを得る。

前者は、よりMacGyver的です。人生のハイは、問題を解いた瞬間にあります。彼らの頭の中では、正しい問題を解くことが仕事の80％を占めている。

一方で後者は、より伝統的な意味でのアーティストです。見てくれ、こんなに美しく作ったんだ、というところに喜びがある。アーキテクチャの優雅さ、スケーラビリティ、そういうものが彼らを高揚させる。誰も気にしていない問題を解いていなくても関係ない。作品そのものとして評価されるべきだと思っている。

私はこれをベクトル計算として考えます。Forward Deployed Engineerはハッカー的メンタリティに寄ります。プロダクトエンジニアはアーティスト的メンタリティに寄る。問題は、この二つのベクトルを、向かい風の中でも前へ進めるように整列させることです。

どちらか一方が支配すると、事業は成立しません。だから、その継ぎ目には、ほとんど独裁者のような人物が必要になるんです。そこで判断し、管理する存在です。

特にこのモデルが価値を持つのは、顧客が求める次の機能の有用性が、全体としてパワーロー分布していると考えるときです。もしそれがガウス分布なら、顧客にアンケートを取って平均を出し、何を作るか決めればいい。それが伝統的なプロダクト開発です。

でも、もし一部の顧客は未来に生きていると考えるなら話は違う。いまその問題を抱えているのは彼らだけ、あるいはごく少数かもしれない。けれど、それは実はものすごく重要な問題で、誰もまだ解いていない。なら今解くべきだし、そうすればその能力で独占的な立場を取れる。そこへ踏み込めば、他の全員より5年先に行ける。その発見は、Forward Deployed Engineeringのやり方でしか浮かび上がってきません。

もう一つ重要なのは、秘密の存在です。Peter Thielが語るように、何か本当に大きなことをやるには、自分は真実だと信じているのに、他の人たちが同意していない何かが必要です。

Warp Speedは、そういう秘密の一つから生まれました。15年近くの間、私たちのソフトウェアは現実世界で物を作るために使われてきました。でもCOVID以前、そのことを口に出して言えなかった。彼らの製造ソフトウェアは機能していない、と。

皆、自分たちのERPシステムを指して、見ろ、これに50億ドル、100億ドルもかけたんだ、素晴らしいだろうと言っていました。でもForward Deployed Engineerとして工場の最終組立ラインへ行くと、全員がExcelを使っている。

そこには矛盾があります。誰もその矛盾と向き合わされていない。でも実際に起きていることは、ソフトウェアがあまりに使い物にならないので、データをExcelに吐き出して、自分で手作業の解決策を作っているということです。それは何かが機能していない明白なサインであるべきでした。

このモデルが向かない場合

このモデルの限界は何ですか。逆に言うと、こういう条件なら使うべきではない、あるいはこれがある場合にしか使えない、という条件はありますか。たとえば、製品が高額である必要がありそうです。高給の現場要員を配置するわけですから、かなりコストがかかる。かなり高い製品を売っていないと成立しないようにも見えます。

もし他の起業家に、自分のソフトウェア事業でForward Deployed Engineeringを使うべきかどうか助言するなら、どう整理しますか。

まず、自分たちが解こうとしている問題から、意味のある価値をちゃんと回収できると信じている必要があります。つまり、解いている問題がとても大きく、その背後に大きな価値があること。そしてそれを深く解ければ、自分たちがその価値の一部を取れることです。

私たちが取り組んだ問題の多くでは、打席に立つだけなら前払いで大きく稼げるわけではありませんでした。むしろ顧客に対して、こちらが非常に大きな投資を先にする。でもそうするのは、最終的には自分たちが生み出した価値の一部を回収できると信じていたからです。自分たちの経済性は、顧客の経済性の下流にあると考えていた。

もう一つは、自分たちの野心が線形な箱の外にまで伸びていることです。商用分野に入ったとき、私たちはいつもそこで苦労しました。Gartnerのような人たちは、これがエンタープライズアーキテクチャで、世界はこういう箱に分かれている、お前たちはどの箱に入るのかと聞いてくる。

私たちの答えは、どの箱にも入りません、すべての箱に入ります、でした。異端的な存在なんです。私たちは箱の継ぎ目にある問題すべてを解いている。言い換えれば、そのアーキテクチャ図自体が、現実に怒りを込めて使われたこともなく、現場の問題を解いたこともない、中間管理職のプロダクトマーケ担当が描いただけの図にすぎない、という事実を解いているようなものなんです。でもITの買い手は、カーゴカルト的にそれを買い続けるべきだと思い込んでいる。

もし自分がその箱の中にきれいに収まる会社なら、Forward Deployed Engineeringなんて狂気です。やる理由がない。でも私たちのように箱に収まらないなら、異端だとしても、それでも機能するという現実を、組織が直視せざるを得なくなるまで、這いずり、爪を立ててでも価値を届ける必要があるんです。

Palantirとは何か

JeremyのPalantirに関するプロフィール記事を読むまで、GothamやFoundry、そして製品やビジネス全体がどう機能しているのか、実は僕は本当には理解していなかったんです。

Palantirって、外から見ると少し近寄りがたいところがありますよね。プロダクトの中で文字どおり何が起きているのかを、かなり詳しく読まないと分からない。特に初期は、Alexやチームと一緒にいろいろ試行錯誤していたわけですし。

だから、すごく基本的で少し間抜けな質問かもしれませんが、Palantirとは何なのか、あなたの言葉で説明してもらえませんか。詳細な記事を読むまでは、僕はたぶん説明できなかったので、あなたがどう枠づけるのか知りたいです。

これは私にとって世界でいちばん難しい質問ですね。

私たちはエンタープライズ向けのオペレーティングシステムを作ってきました。中核となる仮説は、こういうものの価値を本当に決めるのはデータではなく、意思決定だということです。John BoydのOODA loopにも通じます。

私たちが提供しているのは、企業内のあらゆるデータをまとめて扱えるようにするオペレーティングシステムです。そこでは、データ収集や保存の仕方が、その基盤となるトランザクションシステムにとっては合理的でも、組織の人間が現実の問題をどう理解しているかとは噛み合っていない、というインピーダンスミスマッチを解消します。

そこで私たちは、Ontologyと呼ぶものを表現します。これは単なるデータモデルではなく、行動のモデルでもあります。私たちはそれを kinetics と呼んでいます。たとえば意思決定をするなら、在庫をどう配分するか、といった行為がある。どうやってそれを行うのか。

このOntology層は、企業のためのAPI層のようなものになります。つまり、ビジネスをプログラム可能にする。そしてその上に積み上げていく速度が変わる。

そうすると、この抽象化レイヤーの上に、サプライヤーの手から顧客の手に至るまでのバリューチェーン全体を管理するアプリケーションを構築できる。それをバリューチェーンと呼んでもいいし、意思決定チェーンと呼んでもいい。目を細めて見れば、企業全体というのは、結局のところ連続する意思決定の集まりなんです。

そして、その一つひとつの意思決定にOODA loopが必要です。今日はできる限り最善の判断をしたい。でもそれ以上に重要なのは、一階微分が良いことです。つまり、明日には今日より良い判断ができるようになっていたいんです。

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事業が大きくなるほど、あらゆることが複雑になります。特にコンプライアンスとセキュリティのニーズはそうです。応急処置や継ぎはぎのツールがあふれる中で、気づかないうちに何かが抜け落ちるのはあまりにも簡単です。

幸い、Vantaは、セキュリティ業務を簡素化・自動化し、コンプライアンスとリスクの単一の真実の源を提供する強力なツールです。Ramp、Cursor、SnowflakeがみなVantaを使っているのには理由があります。コンプライアンスとセキュリティが管理された状態だと分かっているからこそ、彼らは差別化された優れた製品づくりに集中できるのです。詳しくはvanta.com/investをご覧ください。

資産運用会社にとって、技術スタックがいかに複雑かは私自身よく知っています。そして新しいツールやデータソースが増えるたびに、その問題は悪化し、複雑性も人員もリスクも増していくように見えます。

Ridgelineは、もっと良い前進の道を提供します。ポートフォリオ会計、照合、レポーティング、トレーディング、コンプライアンスなど、あらゆる複雑さを大規模に自動化する統合プラットフォームです。

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Airbusの事例とOntologyの実際

ある顧客の例を挙げてもらえますか。最初に現場に行ったとき、その顧客のデータやシステムはどんな状態だったのか。そして、Ontologyをどう構築していったのか。これは現実を既存システムに押し込めるのではなく、現実をシステムに写像するという意味で、とても適切で、でも少し難しい言葉ですよね。

その結果、以前のシステムでは不可能だったどんな変化が起きたのか。分かりやすい例で、実際の姿が見えるように説明してもらえるとうれしいです。

まず二つだけ前提を置かせてください。そうすると分かりやすくなります。

第一に、私たちはソフトウェアで顧客をより似た存在にするのではなく、より違う存在にしたいと思っています。私たちはそれをベータではなくアルファだと考えています。

第二に、私たちはものすごく帰納的な会社です。だから、たとえばこれが航空宇宙のOntologyです、という先入観を持って顧客のもとへ行くことは決してありません。これから航空宇宙の例を話しますが、重要なのは、その航空宇宙企業を他社と違うものにしている価値は何かを理解し、そこをさらに違うものにすることです。競争しているのはその差異ですから。

私たちが最初にAirbusへ行ったとき、AirbusはA350の立ち上げ真っただ中でした。A380は素晴らしい機体ではありましたが、構造的に採算が取れないプログラムだった。だから2015年当時、A350は会社全体の命運を実質的に背負う賭けでした。

飛行機は、初号機を作る段階では必ず問題が出ます。生産には学習曲線があるからです。そして最も重要なことの一つは、ある不具合が単なる非適合で、少し教育すれば現場の人が解決できるようになる一時的なものなのか、それとも、実は設計不良で、サプライヤーや上流と一緒に直しに行かなければならない反復的な問題なのかを、できるだけ早く見極めることです。

そこをどれだけ早く解けるかが、立ち上げの形とコストを根本的に決める。

私たちが最初にやったのは、Toulouseの最終組立ラインでユーザーと一緒に座ることでした。彼らは実質的にはレンチを握る現場の人たちです。その人たちに、何がつらいのか、何が難しいのか、この非適合を処理する仕事のどこが大変なのかを聞いていった。

すると、彼らはExcelを見たり、SAPのレポートを見たりしながら、入ってくる問題をどう分類するか必死に考えていた。そこで私たちは、その一連の作業を自動化するのを手伝いました。

その時点でのOntologyは、部品、作業の順序、欠陥率、要するに品質に関係するあらゆるものを中心に組まれていました。

でも一度その巨大な品質資産ができると、自然に次の問題へ進めるようになる。つまり、もう学習曲線を上ってきたわけだから、次は生産計画です。品質から生産計画へ、そしてその先には運用フェーズがあります。すると、その機体のフリートに関して考えうる最高のデータ資産が手に入る。

この機体が就航したあと、どうすれば顧客にとっての稼働率を最大化できるか。他の航空機メーカーとどう競争するか。多くの顧客で見られる自然な進化はこうです。ひとつの問題から始まる。でもそれは、つながった意思決定チェーンの文脈の中に存在しているんです。

軍と商業顧客の違い

長年政府や軍の顧客を相手にしてきたあと、商業顧客を相手にすることとの違いは何ですか。

軍には、非市場的な力がはるかに多いですね。軍というのは、供給と需要をあれほど徹底的に分離している世界で唯一の制度だと思います。

たいていの会社の鼓動の中心には、販売とオペレーション計画の統合がありますよね。ところが軍には、現実の出来事に対処する戦闘コマンドがあります。たとえばロシアに向き合うのは、欧州軍、つまりEUCOMです。

一方で、陸軍、海軍、空軍、宇宙軍といった軍種があります。彼らの仕事は man, train, equip、つまり人員を整え、訓練し、装備を与えることです。こちらが供給側になる。

つまり、需要に責任を持たないグループが、何をどれだけ作るか、どう man, train, equip するかを決めるんです。そしてその戦力を戦闘コマンドに差し出して、これで問題を解決しろと言う。

ここにさらなる複雑さがあります。需要側が、これが欲しい、必要な能力はこれだと言っても、自分では買えない。そこをどう整合させるのか。

だから、さまざまな非市場的要因に対処しなければならない。でも一方で、商業と政府の両方に向き合う会社であることには利点もあります。政府側の内在的な報酬、つまり意味づけが非常に大きく、ものすごく強い動機づけになる。だから、とても難しい問題を突破して解くことができ、それが事業全体にとって潮が満ちるような効果をもたらすんです。

米軍の現状評価

いまのアメリカ軍の状態をどう定義しますか。大きな質問だとは分かっていますが、重要な質問でもあります。あなたはさまざまな面を見てきて、多くの領域に関わってきた。アメリカ軍の現状を、どう表現しますか。

私たちは世界最強の軍です。制服組の軍人たちは、私たちにとってもったいないほど優秀です。実際、先日も、いつになったらE-4の兵士がこんなアプリを作れたり、こんなことをできたりすることに驚くのをやめるんだ、と言われたくらいです。それほど人材の厚みは凄まじい。

問題は、私たちが彼らを大量のプロセスで縛り、主体性を奪っていることです。官僚機構には私も多くの批判があります。

ただ、構造的な挑戦は、今日の軍の個別具体的な姿というより、少し離れて見なければならないと思っています。軍の本来の役割は、敵対者に紛争を思いとどまらせること、つまり抑止です。

この10年を振り返ると、私たちは多くの紛争を抑止できていません。2014年のクリミア併合、Obama大統領に軍事化しないと言っておきながら行われた南沙諸島の軍事化、イスラエルでのポグロム、ウクライナ侵攻、南シナ海での中国による前例のないグレーゾーン・フェーズゼロ作戦。

ただし、この1年でようやく抑止を取り戻し始めたとは言えると思います。どう評価するにせよ、Midnight Hammerは非常に強い抑止効果を持つ作戦でした。Maduroに対するものも同様に強い抑止でした。

複数のレベルでそう言えます。Midnight Hammerでは、圧倒的な戦力、精密さ、作戦の驚異的な複雑性が示された。世界の他のどの軍隊にもできなかったことです。

でも、これを単発の打撃として見てはいけない。対等な敵への抑止力とは、その打撃を毎日生み出し続け、敵がこちらの意思に屈するまでやり続けられることです。

Maduroの件でも、私たちの能力が示されました。まさに中国側が来ていたその日に急襲が起きた。MaduroのVenezuelaには中国製やロシア製の兵器がたくさんあるのに、まるで役に立たないように見えた。それは、中国製やロシア製兵器を買えば安全保障になると思っている他の国々にも、強いメッセージを送っています。

抑止を失った理由と再工業化の必要

ここから逆算できると思います。これが私が18 thesisで書いたことでもあります。まず、私たちは抑止を失った。この点は冷静に見なければいけない。でも、この1年で取り戻し始めている。では何が起きたのか。

私たちは長いあいだ抑止を保っていたし、90年代には唯一の超大国でした。しかも防衛には毎年かなりの額を使っている。だからアメリカ国民が、ちゃんと抑止してくれと期待するのは合理的です。

年間1兆ドル規模ですよね。

ええ。でも、私はもっと深い問題だと思っています。人々は調達改革だとか、兵器の組み合わせだとか、狭い話をしたがる。でも私は人に行き着くと思っています。異端者の問題です。

第二次世界大戦が始まったころ、私たちは大量生産で世界最高でした。実質的に、そのやり方を発明したのがこの国です。産業基盤を築くにあたり、GMのナンバー2だったBill Knudsenを、三つ星中将として直接任官させて戦時動員の責任者にしました。彼はFordでもナンバー2を務めていた人物で、大量生産を完成させた人です。

そしてKnudsenは世界級のエンジニアでした。そこで何をしたか。彼に権限を与え、全米の他の世界級エンジニアたちと会わせたんです。

第二次世界大戦で、タイミング面の大きな利点がひとつありました。それがレンドリースです。実際に参戦する前に生産動員を始められる時期があった。主にイギリスやソ連など、同盟国に渡すものを作っていたわけです。でもそのおかげで、工場を建て、既存工場を再編し、生産の立ち上がりを作ることができた。Pearl Harborの後には、ほぼフルレートで生産に入れた。

これを敵側と比べてみると、ドイツは実は私たちより優れたエンジニアを持っていました。ただし、ごく少数の、非常に精緻なものしか作らなかった。

そして今に目を向けると、私たちはまるでドイツのようです。ほんの少しの、信じられないほど精巧なものしか作らない。一方で敵は、大量生産で世界最高です。これは、私たち全員に少し不安を与えるべき状況でしょう。

もう一つは産業基盤の性質です。いま私たちはそれを防衛産業基盤と呼びますが、かつてはアメリカ産業基盤だったと思います。ベルリンの壁崩壊までは、主要兵器システムへの支出のうち、防衛専業企業に行っていたのは6％しかありませんでした。残りの94％は、いわば二重用途企業に行っていたんです。

ミサイル自体にデュアルユースはありません。ミサイルは単用途です。でも、Chryslerがミサイルとミニバンの両方を作っていたという事実は、生産、材料、設備、工作機械に関するR&Dのすべてが活用され、国家安全保障を下支えしていたことを意味します。私たちは自由と繁栄がコインの裏表だと分かっていたんです。

ところが、いまはその世界からあまりに遠い。シリアル会社のGeneral Millsが魚雷や慣性誘導装置を作っていた。フィルム会社のKodakが、最初の偵察衛星Coronaの重要サプライヤーでもあった。

これこそが、第二次世界大戦に勝ち、冷戦初期に勝ち、敵を抑止した産業基盤でした。そして、それが変わったのは、アメリカが唯一の超大国になったことの帰結なんです。

変化は二つありました。ひとつは、その6％という数字が、今日では86％になったこと。主要兵器システムの86％が、防衛専業企業から来るようになった。

もう一つは、産業基盤そのものの性質です。私たちはNorthrop Grummanのような会社名で考えがちですが、本当はJack Northropであり、Leroy Grummanであり、William Learであり、Henry Fordであり、Henry Kaiserだった。つまり、そこには創業者的人物がいたんです。彼ら自身が一種の異端者であり、今のシリコンバレーで見かけるような存在でもあった。

才能はそこにあった。アメリカの工業会社の中にあった。その人たち自身に、この能力を届ける賭けをしていたんです。単なる制度に賭けていたのではない。

1993年、PentagonでThe Last Supperと呼ばれる有名な夕食会がありました。冷戦に勝ったあとで、国民が防衛費を減らしたいと思うのは民主主義として自然です。いったい脅威は何なのか、と。そこで防衛予算は大きく削られた。

その席で国防長官は、51社あった元請け企業のうち15社ほどに対し、全員は生き残れない、予算は削られる、統合してもいい、防衛事業から撤退したほうがいい会社もあるだろうし、潰れる会社があっても救済しないと言ったんです。

これが合併狂騒を引き起こし、51社あった元請けは、今や5社になった。

多くの人は、ここで競争が失われたのだという教訓を引き出します。競争があった頃のほうが活力があったと。でも私は、もっと深い帰結は、ここが産業基盤における金融化と同調圧力の決定的な瞬間だったということだと思っています。

変わり者たちが消えた。そういう人たちはテックへ行き、他の成長領域へ行った。そこにはまだプラスサムのエネルギーがあり、配当や自社株買い比率や金融工学ではなく、本物のエンジニアリングがあったからです。

Hyman RickoverやKelly Johnsonを、なぜ私たちは称賛すべきなのか。Kelly JohnsonはLockheedのSkunk Worksの創設者ですが、生涯で41機種の機体を作ったんです。いまだに飛んでいるものも多い。しかもU-2を13か月で作った。時間軸がとんでもない。あれを見て、これは芸術家だとしか思えない。神がかっているとしか言いようがない。

そして私たちが間違えてきたことの多くは、そうした営みが本来、雑然としていて、混沌としていて、難しく、摩擦だらけだということです。私たちは時間をかけて、その混沌を減らし、摩擦を減らし、整然とさせるためにたくさんのプロセスを入れてきた。でもその結果、動かなくなってしまった。もう少し狂気を取り戻さないといけないんです。

どうやって巻き戻すのか

どうやってこれを元に戻すんでしょうか。Churchillの言葉を思い出します。正確ではないですが、アメリカは他のあらゆる選択肢を試したあとで、最後には正しいことをする、というような言葉です。

現実には、物を作る能力を海外へ出してしまった。いろいろ最適化した結果、そちらの方が安くて、拡張しやすくて、簡単だったからです。その結果、いまのアメリカは、技術やIP、少数の卓越した人材や研究者の上に市場価値が載る国になっている。そこは驚くほど上手くやってきた。でも、もうあまり国内では作っていない。多くが中国や海外で起きている。

どうやって逆転させるんですか。あまりに不均衡で、あまりに大仕事に思えて、不可能にさえ見える。でも、もちろんあなたはそれが重要だと思っている。その第一歩は何なんでしょう。

あなたの言う通りです。大仕事です。でも決定的に重要でもある。だから、そこに踏み込み、始めるしかない。昨日始めるのが最善だった。次善は今日です。

なぜこれが決定的に重要なのか、その理由も言っておきたい。これをやらなければ私たちは終わると私は思っています。

グローバリゼーションが売り込んだ最大の嘘は、イノベーションはこちらがやり、生産は向こうがやる、という考えでした。でも認識すべきなのは、イノベーションそのものが生産性の帰結だということです。

ここにいる視聴者に一番伝わりやすい形で言えば、Googleが2017年に Attention Is All You Need の研究をやった理由は何か。本人たちに聞けば、Google翻訳の3％改善を目指して作業していたからだと言うでしょう。これほど平凡に見える入力が、これほど革命的な出力を生むとは思えない。でも、現場の生産改善という刺激がなければ、イノベーション自体を生み出せないんです。

そしてまさに今、市場で起きていることがそれです。向こうはバッテリーを作るところから始めて、いまでは車全体を作っている。WuXiは、製薬の受託研究で安い手を動かす存在だったのが、いまでは臨床試験の50％が中国で創出された薬になっている。つまり私たちはイノベーションを奪われたのではなく、自分たちで明け渡したんです。前提が完全に間違っていたからです。

だから、いま再び攻め直さないといけない。ただし、それは自分たちの非対称的優位を生かす形でやるべきです。そして私たちにはそれがいくつかある。

この国が物作りに向いていないというのは嘘です。Elonと、その系譜を見れば分かる。私たちはここで製造する方法を知っていますし、これからは新しく斬新な方法で製造を考えなければならない。

しかも、全部が新規である必要もありません。FordやGeneral Motorsも世界級のメーカーです。そういう能力は残っている。ただ、より垂直統合の深い生産や、生産そのものをソフトウェアのように反復的にアップグレードしていく発想、R&Dと生産の同居といった新しいやり方も活用すべきです。

そして最後に言うなら、AIこそがここでのDavidの sling です。アメリカの労働者に超能力を与え、世界のどこよりも50倍生産的にできるなら、この国で何が作れるかという効率 frontier 自体が変わる。

だから私たちは再工業化最大主義者であるべきです。自由貿易派は、フレンドショアリングでいいじゃないかとか言いますが、あれは私たちに責任回避の逃げ道を与えすぎるし、問題を解決しません。

Patrick McGeeの Apple in China にも良い例があります。素晴らしい本です。人はよく、アメリカには工作機械エンジニアがいない、二人集めて話をすることすら難しいが、中国ならスタジアムを満員にできると言います。

でも実際には、Appleは過去5年で、インフレ調整後ベースで2.5回分のマーシャル・プランに相当する金額を、中国での人材育成と能力構築に使ってきた。だったら、アメリカ国内で一回くらいマーシャル・プランをやってみたらどうなのか。

問題は、私たちがそもそも試してすらいないことです。圧倒されているからでもあるし、経済の一部が、このままでは本当に続かないことを理解していないからでもある。失うのは一部ではない。全部なんです。

だから私は、これは宣戦布告なき非常事態だと、緊急の呼びかけをする必要を感じています。そして、それは工業製品だけの話ではありません。薬でも同じです。いま、ジェネリック医薬品の80％は、中国由来です。原薬であれ完成品であれ、どこかで中国に依存している。

これは巨大な問題です。今日は子どもが中耳炎になっても、まあ汎用抗生物質で治るだろうと思っている。でももし中国と大国間競争になり、アメリカ国民が本当に戦う意思を持てるかどうかが、自分の5歳の子が中耳炎で死ぬかもしれない、という現実にかかってくるとしたらどうか。

だから私たちは、もっと真剣に、もっと下流まで含めて考えなければいけない。レアアースから取り組み始めているのは良いことです。でもそこでさえ、顔面を殴られて初めて動いたと言える。

ただ、少し希望のある点もあります。レアアース問題は15年ほど見つめ続けてきた問題ですが、実は20億ドル程度でほぼ解ける。やっている全体から見れば丸め誤差みたいな額です。それで今や解決へ向かう軌道に乗っている。だから大事なのは、まず始めることなんです。

私は本当に、あらゆるものを取り戻したい。たとえ10％でも改善できれば、敵の leverage は劇的に減ります。

中国をどう見るか

今日の会話の前に、Graham Allisonの中国に関する本、Destined for Warを見返していました。中国を敵対者として、国家として、どう捉えているのか、あなたの見方を聞かせてください。

Apple in China は本当に強く勧めたい本ですが、私たちの、おそらく最重要企業であるAppleが、向こうの製造とどれほど深く結びついているかがよく分かる。本当に奇妙な状況ですよね。

私自身も中国に行ったことがあります。そこもまた、人間がいて、面白いものがあって、素晴らしく興味深い文化がある場所です。だからこそ、伝統的な意味で敵対者だということをどう受け止めるかは難しい。でもその側面も確かにあるし、ニュアンスは重要です。政治体として、敵として、国家として、中国をどう見ているのかをぜひ聞かせてください。

第二次世界大戦に勝ったとき、私たちは自分のお金でドイツと日本を再建しました。Apple in China や Chip War が描くように、マイクロエレクトロニクスが東南アジアへ移ったのも、私たちがそれを後押ししたからです。もちろん、その見返りとして安い製品を手に入れた。でも、世界の安定を作るために、それらの国々の経済発展を促すことも計算の一部だった。中国をWTOに加盟させたのも同じです。

問題は、彼らがその過程のすべてで不正をしてきたことです。さらにDeng Xiaoping以前にさかのぼっても、彼らは私たちを大敵と呼んでいた。

結局のところ、私たち自身のナイーブさでもあるんです。資本主義と人間的 flourishing は、繁栄が進めば自然に生じるはずだと、私たちは信じていた。彼らがそういうことを言っていても、豊かになるにつれて見方が変わり、皆でプラスサムの世界観を見つけられるだろうと。実際には、それが起きなかった。

CCPとの関係での問題は、中国が繁栄すればそれでいいという話ではないことです。アメリカが失敗しなければならない。そこが本質です。

たとえば農業を見れば分かります。アメリカ産大豆を買うか、ブラジル産大豆を買うかは、完全に彼らの自由です。ビジネス判断ですし、私はそこを非難しません。でも、アメリカが大豆を作れないように農業用菌類を密輸しようとするのは、まったく別の話です。

その先にある事例を列挙していけば、いま起きていることの形が見えてくる。彼らは非常に手強い敵です。というのも、私たちの戦争観は kinetic なものだからです。孤高の英雄的カウボーイが、不利な状況の中で勇気によって勝つというような物語です。

一方、彼らの戦争観は deception です。敵を谷へ誘い込んでから水を流し込む将軍の発想です。発砲せずに勝ちたい。だから起きていることの多くは、私たちが紛争の閾値と見なすより下のところで起きている。でもそれもれっきとした紛争です。彼らの言う system destruction warfare なんです。あらゆる手段による戦争です。彼らは自分たちが非対称的優位を持つところで戦うからです。

そしてアメリカのカルヴァン主義的な感性は、構造的にプラスサムです。何度でも頬を差し出す。けれど、どこかに線があり、ある時点で私たちは反応する。そのとき、私が好きな提督の言葉を借りれば、それはもはやJohn BoydのOODA loopではない。Observe, orient, decide, actではなく、アメリカ版OODA loopになる。Observe, overreact, destroy, apologizeです。

私たちが望むのは、そこに至る前に、十分な抑止力を持つことで、それを防ぐことなんです。

米中の非対称性

これまでに何度か非対称性という言葉が出ました。原子力潜水艦は、私たちに残された大きな非対称的優位の例の一つだと。では、アメリカにとって、中国にとって、それぞれ最も重要な非対称性は何でしょう。どこで向こうが優位を持ち、どこでこちらが優位を持っているのか。そして、今後どこを変えたいのか。

とてもいい質問です。

彼らの主要な非対称的優位は、長期計画です。ただし、彼らは急旋回はできない。そこも含めて考えるべきです。

さきほどの湾岸戦争に戻ると、彼らは、世界第四位の軍に対して、私たちが4日間ほどで破壊的な暴力を加えたのを見て、アメリカ軍事技術のすべての重要依存関係を体系的に地図化し、それに対して投資しなければならないと考えました。そして1991年以降、ずっとそれをやっている。

ある意味で、こちらは蛙のようにじわじわ茹でられてきた。そして彼らはホームゲームをしているのだから、そもそも少し有利なんです。でも、それが彼らの一貫した路線でした。振り返れば、彼らはずっと意図を公言していた。そこにサプライズは何もありません。

一方、私たちの非対称的優位は、狂気です。AIという現象は、彼らの長期計画には入っていなかった。私たちの長期計画にも入っていなかった。でも起きた瞬間、私たちの経済全体はそれに即応して方向転換した。

中国側のモデルでさえ、多くは蒸留の結果です。つまり、私たちは自分たち自身も何をするか分かっていないからこそ、予測不能でいられる。それが私たちの強みです。

そこも異端者の話に戻っていきます。この予測不能性はどこから来るのか。官僚制ではありません。官僚制はものすごく予測可能です。安定した緩やかな衰退にすぎない。力の源は変わり者たちです。

異端者をどう増やすか

では、どうやってアメリカの物語のこの部分に、もっと多くの異端者を呼び込むんですか。民間部門には、巨大な利益動機も、たぶん地位の動機もあります。すごい創業者たちが次々に現れる会社では、報酬が極めて明確です。

でも、最初に話していた異端者たちの世界では、そうではないですよね。無一文で死ぬといった話も出ました。いま最も才能のある人たちが、このアメリカの物語のこの部分で異端者になるようなインセンティブを、どうやって作るんでしょう。

インセンティブは二つあります。ひとつは、私たちに異端者が必要なのだという認識そのものです。Hyman Rickoverは、長い時期、自分がこのことをやり遂げた人物として知られること自体を報酬として楽しんでいたと思います。

もう一つは、明確に金銭面です。私がずっと言っていることの一つに、防衛産業複合体に対するシニカルな見方があります。あれはただの金に汚い戦争屋だ、という見方です。でも、それなら業界を間違えています。金のためならテックへ行くべきですし、他の業界へ行くべきです。

防衛企業はひどい事業なんです。営業利益率は9％くらいで、売上倍率も2倍未満だったりする。だから私たちは、元請け企業の価値をもっと高める必要がある。そうすれば異端者を惹きつけ続ける助けになる。

ではどうすれば元請けをより価値ある存在にできるのか。元請けが問題だという見方がありますが、私は違うと思っています。問題はシステムです。元請けは政府が与えるインセンティブの下流にすぎない。

そして最悪のインセンティブが cost-plus 契約です。上振れは抑え込まれ、リスクは取るなと言われる。政府が実質的にR&Dまで払ってくれるから、自分の skin in the game がない。確かに、その体制でも少数の極めて精巧なものは作れる。でも、そのシステムは異端を否定する。政府が認めた conventional なことしかできないんです。

Higgins boat を考えてください。Andrew Higginsはあの舟を自分で作った。仕様書など存在しなかった。だからこそ海軍は何度も拒否した。海軍の発案ではなかったからです。ところが第二次世界大戦の舟艇の92％は Higgins boat になった。戦争に勝ったのは、その異端だった舟なんです。

そういうことが起きる経済的インセンティブをどう作るか。私は、Andurilのような会社がハードウェアの側でそれを切り拓いていると思っています。これは私の作る製品であり、これが私の仕様であり、これが私の意見だ。リスクも自分で負う。気に入るなら買えばいいし、気に入らないなら買わなくていい。

いま私がとても楽観的でいられる理由の一つもそこです。もし自分がただ風に向かって叫んでいるだけだと思っていたら、こんな主張は始めませんでした。これを20年やってきて、最初の10年は、私たちは闇の中でほとんど孤独だった。打ち上げ側ではSpaceXがいて、こちらがいた。それだけでした。

でも今を見ると、米国資本を基盤に、国益のためにものを作る創業者が何百人もいる。彼らのプロジェクトには1000億ドルを超える資本が投じられていて、それが国防省の未来の考え方を本当に変えつつある。

いまがその窓であり、その瞬間なんです。Pentagonでの会話でも、これらの新規参入者が、もはやプランBではなくプランAとして語られることが増えてきました。将来うまくいくかもしれない代替案ではない。いや、これが計画であり、失敗したときのバックアップを考えなければならない、という位置づけです。

それは、2006年に私が見ていた世界とは比べものにならないほどの変化です。

大統領なら何をやるか

もし明日、あなたが一日だけ大統領になれるとしたら、どんな大統領令を出しますか。何が最も大きな変化を生み出せると思いますか。

かなり具体的な案があります。たとえば、製薬生産をアメリカに戻したいとします。ジェネリック医薬品だけでそれをやろうとすると、事業として成立しません。難しすぎるし、補助金が大きすぎる。

でも本当に欲しいのは、また薬を作れる熟練労働力を再構築し、危機のときにはブランド薬からジェネリックへ切り替えられる生産能力を持つことです。

なら、特許期間を操作すればいい。製薬会社に対して、ブランド薬の世界向け供給をアメリカ国内で作るなら、そのための設備投資額の2倍を回収できるだけ特許期間を延長すると言えばいい。これなら、どの製薬会社も即座に引き受ける事業計算になりますし、その能力を生み出す触媒にもなる。

アメリカ経済には、こういうものがたくさんあると思います。さっき話した繁栄と自由のつながりに戻るなら、Chryslerはミニバンとミサイルを作り、Fordは1990年まで衛星を作っていた。General Mills、Kodak、他にもずらりと並ぶ。経済全体がそういう姿をしていたんです。

唯一の超大国になったことと、旧来のPentagonが、Cuba以外で最後に残った共産主義の砦のようだったことが、その後の変化につながった。ロシアも中国も共産主義を捨てたのに、Cubaと国防総省だけが残ったようなものです。

その結果、防衛は儲からない悪い事業になり、しかも外見上は脅威もなくなった。だから、ただの繁栄企業でいられた。会社であることだけを大事にする単目的会社になれた。

でも、それは安定した、健全な社会や文明のあり方ではないと思います。自由と繁栄の両方に対して義務があると、私たちは認識しなければならない。

アメリカ文化の長所と短所、文化維持の難しさ

アメリカは狂っていて、すぐ方向転換してチャンスに飛びつける。それが素晴らしい文化だとあなたは言いました。その裏側、反対側のコインには何がありますか。アメリカ文化のネガティブな面は何だと思いますか。

それと同じ質問をPalantirにも当てたいです。望む文化をどう育てるのか。Palantirにはすごく独特な文化があるように見えます。Sham bombsみたいな話も後で聞きたいですが、まずはアメリカ全体の文化として、変わってほしい部分は何でしょう。

ある種の問題は、持続的な努力を必要とします。すばやく方向転換できるということは、問題の解決に向かう方向にもすぐ切り替えられるけれど、同時に、そこから離れて別のことへ気を取られることもできてしまうということです。

だから、これは機能でもありバグでもある。無条件の美点ではありません。でも競争しているなら、自分の強みで戦うべきですし、それはたいてい、敵にはできないことを使うという意味でもあります。

そもそも、旧世界の異端者たちがアメリカにやって来てこの国を作ったわけですから、その時点で私たちは反則級の優位を持っています。

そして文化を維持することについてですが、私が何度も学んできた最重要の教訓は、宇宙のエントロピーは常に自分に逆らう、ということです。毎日文化に投資しなければ、文化は失われます。文化に自己維持的なものは一切ない。それはアメリカという国にも、そのまま会社にも当てはまります。

そして最高の文化というのは、ほとんどカルトのようなものです。高度に差別化されていて、外から自然に入り込むのが少し難しいくらいであるべきです。そうでなければ、差別化された文化とは言えません。

そのためには旗を持つ人が必要です。真の信者が必要なんです。だから始まりは採用です。そもそも全員がカルトに入りたい性向を持っているわけではない。構造的に傭兵のような人もいて、人生のあらゆることを、次の仕事にどうつながるかで見ている。

でも会社は、いまの仕事を天職だと感じる人で作るべきです。そうすると勝つことの優先性が生まれる。今日どう勝つかを常に考えるようになる。今日勝てば、明日勝つ権利を得られるからです。

逆側にあるのは、世界がこうあればいいのに、会社がこうであればいいのに、という願望に迷い込むことです。それは現実の世界がどう動くか、そして今日勝つために何が必要かではなく、世界はこうあるべきだという美学にすぎないんです。

CTOとして最も悩むトレードオフ

Palantirのような会社で、あなた自身が最も格闘していることは何ですか。私はトレードオフにすごく惹かれるんです。多くのことが、いくつかの重要な選択に懸かっているように見える。すべてを全員のためにやることはできない。あなたが最も悩むのは何ですか。

私の立場からすると、最も重要な意思決定は、どのプロジェクトに突出した投資をする価値があるかを見極めることです。つまり、それが顧客にとっての未来を定義し、ひいては今後5年の事業の未来を定義するものなのかどうか。

そこにどうやって適切な人材を置くか。どうやってそのプロジェクトを発見するか。私は、自分のバックログを、現実に応じて動的に再優先順位づけしているものだと考えています。

つまり、これがロードマップで、これが自分が作りたいことの一覧だとしても、それはその瞬間における近似値にすぎない。新しいデータが1つ入った瞬間に、それを破り捨てて優先順位を入れ替える。

それを許す文化を持つことが必要です。なぜなら、それは本当に痛いからです。人はそれを嫌います。自分の世界が揺さぶられるし、かなりの混乱が生まれる。でも正しいことなんです。

だから、その混乱を許容し、やる価値がある、コストに対してリターンが圧倒的に大きいと信じられる文化を維持すること。そこが事業の核心です。

すばやい方針転換をどう組織に浸透させるか

その考え方にはすごく共感します。僕自身も、すぐに計画を変えることの価値はよく分かる。でも同時に、それが事業に与える鞭のような衝撃も経験してきました。

この考え方を信じつつも、組織にとって非常に大変だと理解している人に、どう助言しますか。常に考えを変えて、資源配分を動かしていると、事業には本当に負担がかかる。そのことについて、どう話すのか、どう実装するのか、どう伝えるのか。あなたがどうやっているのか興味があります。

もちろん程度問題はありますが、第一義的にはこう言います。それがつらいのは、痛みのない会社にいたいと思っているからではないか、と。

Greg LeMondの素晴らしい言葉があります。世界王者の自転車選手ですね。誰かがチャンピオンシップの走りについて尋ねたとき、彼はほとんど信じられないという顔で、楽になることなんてない、ただ速くなるだけだ、と言った。

では、世界王者のパフォーマンスはどういう感覚か。ひどいんです。ものすごく痛いし、ものすごく苦しい。そして勝てるかどうかは、競争相手より多くの痛みに耐えられるかで決まる。

面白いことに、世界クラスのことをしていても痛いし、完全に失敗していても痛い。だから、いま自分はそのどちらの世界にいるのかを見分ける必要がある。

いちばん最悪なのは、信号がまったくない世界です。進んでいるように見えて、実際には管理された衰退が起きているだけの状態。だから、私たちが経験している痛みは結果を生んでいるのかどうか。そこへ人を向けることが大事です。

もう一つ言うなら、会社全体を一度に動かすことはできません。私たちくらい小さい会社でも、4500人います。あらゆる変化は、それ自体が社内の小さな反乱です。私はそれを、選挙運動をしているようなものだと考えます。

自分の言っていることを、すでに信じている人は誰なのか。その人たちの背中をどう押し、どうもっと成功させるか。全員を引っ張ってくるための抵抗に向き合うのか、それとも勢いを作るのか。私の経験では、会社全体を整列させるのは勢いです。だから、こうした方向転換の最中は、毎日、勢いを作ることに集中するべきなんです。人はあとからついてきます。

どうやって勢いを作るのか

それを作るお気に入りのやり方は何ですか。これはある意味コミュニケーションの質問でもあります。Palantirはいまや株式市場などでも大きな注目を集めています。初期のように人知れず動けるわけではない。社内では、どういう具体的な方法が好きですか。

とても実務的に言うと、異端者を称賛することです。成功を称賛すること。そして、誰もがある程度反乱を起こせる場を作ることです。

新入社員が初めて私のAMAに参加するとき、私は最後に、面と向かって私に失せろと言ってみろと伝えます。もちろん、本人たちにはものすごく居心地の悪いことです。罠にはめられているんじゃないか、後で問題になるんじゃないか、と半信半疑になる。

でも、上司に失せろと言えない文化で、どうしてフラットな文化だと言えるのか。これは小さな身振りですが、私たちは、どこから来たアイデアであっても最善のものを採用する会社なのだという条件設定なんです。

そして最善のアイデアのほとんどは、いまやっていることの変種であるはずです。でなければ、すでにそれが現時点での最善案になっているでしょうから。

だから私たちは、制度化しすぎないよう気をつけつつも、最低でも年に二回、revolt week のようなものをやっています。その間、人々は好きなものを作っていい。むしろ私は、社員に肩にチップを乗せたような気分でいてほしい。要するに、私たちが間違っていて、やり方が悪かったのだと証明するのが目的なんです。そして、作ったもので私たちを驚かせてほしい。

もし文化が真理探究的で、真実そのものに強いカリスマがあるなら、一度それを見たら見なかったことにはできない。これが正しい答えだ、行こうとなる。実際には、聞こえるほど難しくはないんです。そこから動き、方向転換することは。

AI時代と自己破壊的イノベーション

AIの時代は本当に驚異的です。私たちは皆、この新しいものに同時に向き合わなければならない。どんな危機にも機会と危険が同居するように、AIの到来もPalantirにとってそうでしょう。

この新しい技術をどう受け止め、どうすればそれによって良くなり、逆に破壊されずに済むのか。あなたたちはこのエンタープライズOntologyという考え方で、古い硬直したデータベース的世界を壊す側でした。でも今は、もし私がPalantirの競合を作ろうとするなら、この技術があるだけで、はるかに簡単に見える。

そうですね。唯一の方法は、自分で自分を破壊することです。反乱を制度として持ち上げるという話に戻りますが、それは永続的な自己破壊の原動力なんです。

私はこう考えます。もっとも価値があるのは、堀を守ることではない。新しい機会に突撃することなんです。

AIの面白いところの一つは、どれだけ初心者の心に味方するかという点です。私たちのところでAIの最初の採用者になったのは、もっとも若い社員たちでした。

勢いを作るという意味でも、私は皮肉屋だったり、見下していたりする人たちには、あまり構いませんでした。若い人たちに、圧倒的な生産性を生み出してもらったんです。それが、ある意味では他の人たちを屈辱で動かし、あるいは触発して、参加させることになった。

実際、奇妙な体外離脱感のような瞬間もありました。20年いた人が、これを一番うまくやっているのは若い人たちだと言う。それが意味していたのは、入社3か月の人たちでした。

そこで分かるのは、ここにいるのは門番ではなく、むしろ反乱分子を見つけて力を与え、前線に置いて格好いいことをやらせ、そこから皆で学ぼうとする人間なんだ、ということです。AIによる変革速度と、それが可能にしたものの大きさを見るのは、本当に楽しい体験でした。

AIの価値はどこで獲得されるのか

誰もが、AIがあるとして、いったい価値はスタック全体のどこで取られるのか、という問いに答えようとしています。あなたの答えは何ですか。

私たちは、価値はチップの層とOntologyの層に accrues すると考えています。スタックをざっと見れば、チップがあり、モデル提供者があり、AIインフラがあり、その上にAIアプリケーションがある。私たちはOntologyはAIインフラの層に属すると見ています。

外で起きていることを見ると、モデル企業は、純粋なモデル提供だけではモデルがコモディティ化してしまうので、そこから上の層へ走らざるを得ない。モデルの周辺に作るソリューションで価値を築こうとしているわけです。

一方、純粋なAIアプリ企業は、事業が拡大して顧客が増え、顧客データを多く扱うようになると、下の層へ走り始める。要するに、なぜそれが必要なのかを理解しながら、第一原理からAIインフラを再発明している。実質的にAIPを作り直しているんです。

そして私たちは、ある意味神の介入のように、この20年でこのプラットフォームを築いてきた。Foundryを起点に、2015年以降はAIPへつながる中核部分を作ってきた。だからここでは大きな先行優位がある。

たとえモデルによってコードを書く速度が上がったとしても、コードそのものと、そのコードをなぜそう作ったのかという背後の秘密は別物です。だから、2年後、さらにその2年後、自分たちがどこにいるかを考えても、私たちは非常に良い位置にいると感じています。

私たちがこれをどう測っているかというと、顧客に価値をどれだけ速く届けられるかです。どれだけ速く enterprise autonomy を実現できるか、顧客の事業を根本から変えられるか。その数字はすでに素晴らしかったですが、2年前なら8週間以内にやれていたことが、今では1週間くらいでできる感覚です。つまり、その速度自体が劇的に複利化しているんです。

公の場へ出るようになった理由

あなたについて本当に興味深いのは、長いあいだ、知る人ぞ知る存在だったことです。裏方として、Forward Deployedの仕組みを作り、この事業を動かしてきた重要人物の一人として知られていた。でも今は、誰もが知る存在になろうとしているようにも見える。

なぜその変化を選んだんですか。なぜ前に出るようになったのですか。

正直に言えば、その変化には少し気乗りしない部分もあります。でも、自分の子どもたちの目を見て、私たちは宣戦布告なき非常事態にあるんだという警鐘を鳴らさずにいることはできませんでした。

私が最初に大きく公に出したのは、18 thesis でした。あれで伝えたかったのは、私たちは非常事態にある、抑止を失った、ということです。私は19年ほどこの世界を見てきて、何が間違っているのかについての診断をそこに書いた。ショットクロックは動いている。私たちはこの問題を中心に結集しなければいけない。

でも、深い楽観もあります。戦争省で、過去19年よりもこの1年で多くの変化を見ました。そして、アメリカはあらゆる他の選択肢を尽くしたあとで正しいことをする、という話に戻るなら、私たちはまさに今、正しいことを始めている場所に来ていると思います。一階微分も、二階微分すら、前向きに加速しています。

18 thesisの核心

18 thesisをどう要約しますか。すでに多くの要素について話しましたが、まだ触れていない重要な点はありますか。

要約するなら、こうです。私たちは抑止を失った。そして、これは第二次世界大戦のようにはいかない。なぜなら、当時あったような産業基盤がもうないからです。

では、アメリカ固有の強みは何か。人こそがプログラムなんです。Edward HallがMinute Manを作り、ICBMを監督した空軍将軍は Schriever でした。Apollo program と呼びますが、実際にはGene Kranzのプログラムだった。

そういう人たちの重要性、その役割に正しい人を置くことが、成功を決定づけます。レシピで会社を創業できると考えるようなものではない。会社の未来は創業者によって決まる。それと同じです。可能性そのものの先天的な上限を決めるのが人なんです。

そして、私たちのような文化なら、それを理解しているはずです。さらにそこから分かるのは、この状況をプロセスで抜け出すことはできないということです。私たちがいま苦境にいるのは、プロセスを神棚に上げて祈っていたからです。要件定義プロセスを踏み、この官僚制に任せれば、良い結果になると思っていた。でもそこから生まれるのは衰退だけです。

歴史上の偉大な軍事イノベーションを見ると、例外なくそうです。Churchillは英海軍の長として戦車を作りました。なぜなら陸軍は、次の戦争に馬では勝てないことを理解するほど賢くなかったからです。海軍でしか船を作れなかったので、彼はそれを land ship と呼んだ。でもこれは例外ではない。

Sidewinderミサイルもそうです。ある男が、ライターかなにかを使って新しいシーカーを備えたものを勝手に作ったような rogue project でした。それがベトナムで空軍のミサイルを完全に恥ずかしいものにし、いまでは標準だと思われている。

Bill Perryが国防次官補になったときも、彼はこういう現実を見ていました。システム全体を直そうとして時間を失うか、それとも本当に重要な二つ、GPSとステルスだけを確実に機能させるか。

あらゆる分岐点で、システムそのものに向き合おうとした人は負ける。そして、自分のすべてを賭けてでも動かそうとした人が勝つ。だからあれは、もし国防総省の中に潜在的な異端者がいるなら、もし防衛テックの中に潜在的な異端者がいるなら、今こそ自分の異端性を表に出すときだ、という呼びかけでもあったんです。

外部から誤解されがちなPalantirの本質

あなたの世界観やPalantirについて、外部の人が驚くようなこと、まだ話していないことはありますか。

まず第一に、私たちは自分たちを防衛会社だとはあまり思っていません。ソフトウェア会社なんです。事業の半分が政府向けで、そのうち3分の2が防衛向けというのは、いまの感覚からすると特殊に見えるかもしれませんが、ここまで話してきた歴史的な文脈からすれば、むしろより自然な形なんです。

そして外部の人がよく誤解しているのは、私たちがデータ収集や監視をやっている会社だと思われていることです。そこがいちばん理解されていない部分だと思います。

私たちは、存在する問題に向き合っているんです。では、その問題とは何か。私たちが解くために設計されている中核の問題は、制度の正統性なんです。

なぜ飛行機からドアが落ちるのか。なぜ基本的な行政サービスが機能していないように見えるのか。そういう問題に向き合わず、国家能力を、公でも私でも、制度として高めなければ、人はニヒリズムに向かってしまう。全部燃やしてしまえ、何も投資する価値はない、という感覚が生まれる。でもそれは、ただ世界を悪くするだけです。

私たちが戦っているのは、まさにそのエネルギーです。

この問題をどう診断しているかというと、制度の側にある人たちは、自分たちが握っているハンドルを真面目に回しているつもりなんです。でも実はそれはDisneylandのJungle Cruiseの作り物のハンドルで、どこにもつながっていない。

すると下の人たちは見上げて、どうしてリーダーはこんなに馬鹿なんだ、と思う。そこからニヒリズムが始まる。

だから、このオペレーティングシステムの目的は何なのか。意思決定をより良くしたいのはなぜか。それは、制度を率いる人たちにとっても、実際に仕事をする人たちにとっても、もっと反応性の高いものを作りたいからです。

20世紀の大部分は、野放図な管理革命の時代でした。権力が、現場とトップの両端から、ぼんやりした中間の塊へと集中していった。ハンドルと現実の断絶はそこから生まれる。

だから私たちは、制度が本来奉仕すべき人々のために機能するようにし、企業が本当に世界最高で、競争力があり、しっかり動くようにする。そのために、それを再び結びつけようとしているんです。そこにこそ、自由と繁栄を支える土台があります。

悪役として見られることについて

あなたたちはデータを大量に持ち、監視をし、アメリカにおけるパノプティコンのような存在だ、といった見られ方をしますよね。そういう描かれ方は重荷になりますか。ある種の人たちの物語の中で、簡単に悪役や敵として cast されてしまうことについて、どう感じますか。

昔は重かったです。でも20年もやっていると、いつまでそれに重さを感じ続けるのかという話でもあります。ただ、公平に言えば、新しく入ってくる社員は皆、そこを通ります。あれと向き合う旅路のようなものがある。

でも、それもまた、アリーナに立つ者の宿命なんだと思います。

John Boydの話で終えられそうですね。To do or to be。何者かになりたいのか、何かを成し遂げたいのか。

私たちは、何かを成し遂げたいんです。

あの本の中でも、僕が最も好きだった一節の一つです。そこをもう少し広げてもらえますか。

John Boydが他の将校や軍人にいつも言っていた助言です。何者かになることもできるし、何かを成し遂げることもできる。でも両方はなかなか手に入らない。

もし何者かになりたいなら、そのゲームをやらなければいけない。全部がある種の演劇で、その代わり昇進も勲章も手に入るし、自尊心も満たされる。

でも何かを成し遂げる道は、ひどくつらいものになる。誰にも感謝されないかもしれない。それでも、自分は確かに何かをやったのだという内的報酬だけは手に入るんです。

父親であること

さっきお父さんの話が出ましたよね。若い頃、銃を突きつけられたとか、そういう印象的な話もあります。大変な経験をしてきた。

あなたの物語において、お父さんとの関係は本当に中核的に見えます。そして、あなた自身も父親です。父親であることについて、少し振り返ってもらえますか。

父の存在と、その生き方が私に与えた影響は、どれだけ強調してもし足りません。本当に無私の人でした。家族のためにすべてを与え、妻と子どものためなら、どんな屈辱にも耐えられた。

子どもの頃は、それを完全には理解できないんです。多くのことを無意識に学ぶ。普通の子どもらしく、父のこういうところがうるさいとか、そういう受け止め方もする。でも、時間をかけて積み重なっていくすべての出来事が、実は人間を深いところで形作っていく。

私も、自分の子どもたちにそういうふうに何かを感じてもらえるような手本でありたい。そして父親であることの大部分は、家族がもっと良くなりたいと思えるような男でいることだと思います。

人生で最も親切だった行為

最後の質問は、いつも全員に同じです。これまで誰かがあなたにしてくれたことで、いちばん親切だったことは何ですか。

もっとも大きなことは、記事にも出てきますが、Orlandoの私立学校で入学担当責任者だったEthel Danhoff先生のことです。

父は、その学校がいちばん良い学校だと知って、見学に私を連れて行ってくれました。教育こそ繁栄を手に入れる方法だ、というのが父のもう一つの取りつかれたような信念だったんです。息子にできる限りの機会を与えたいと。

ところが、願書の締切はとっくに過ぎていました。何もかも終わっていた。しかも私は、その学校見学に行くこと自体、最初はかなり気乗りしていなかったんです。当時通っていた学校で十分満足していたから。

でも、そこで科学設備を見た瞬間に、ここに行きたい、ここで学びたい、これはすごいと思った。完全に気持ちが入ってしまったんです。ところがその直後に、自分たちは全部しくじっていて、あと1年待たなければならないと知る。

そのときDanhoff先生が、何のデータもないのに、標準テストの点数があったわけでもないのに、この子に入学試験を受けさせなさい、と言ってくれたんです。ただやらせなさい、と。

その試験の後で少しはデータができたのかもしれません。でも私たちは学費援助が必要な家庭でした。つまり、補助を出さなければ来られない子どもを入れようとしてくれたわけです。

それが、その後の未来すべてを開いたんです。人生の後半になると、人が助けてくれるのにも、何か打算があるのではないかと思うことがあります。自分に何か見込みがあると思っているのではないか、と。

でも彼女には、そこから得るものなんて何もなかった。本当に深い親切の行為で、それが私の人生を根本から変えました。

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