アジアの国営航空会社が直面する「フラッグキャリアの罠」を解説する動画である。世界最大の航空市場であるアジア太平洋地域において、マレーシア航空、タイ航空、ガルーダ・インドネシア航空などの国営航空会社が、なぜ莫大な政府支援を受けながらも赤字を垂れ流し続けているのか。その背景には、国家の威信と市場の現実の衝突、格安航空会社の台頭、中東の巨大ハブ航空会社による挟撃、そして政治的介入による経営の硬直化がある。パンデミックを経て、これらの航空会社は生き残りをかけた抜本的な改革を迫られており、小規模でも黒字化を目指す道を選択しつつある。シンガポール航空のような成功例も存在するが、多くの国営航空会社は過去の栄光と決別し、持続可能なビジネスモデルへの転換を図っている。
アジアの国営航空会社が抱える深刻な赤字問題
マレーシア政府は自国の国営航空会社を救済するために234億リンギット、米ドルで60億ドル以上を費やしましたが、その後も毎年損失を出し続けるのを見守るしかありませんでした。2018年には、その慢性的に不採算なフラッグキャリアがカザナの15億米ドルの損失の半分を占めていました。
世界で最も急成長している航空旅行市場であるアジアにおいて、国営航空会社は財務的に破綻寸前の状態にあります。これがフラッグキャリアの罠です。国家の誇りが厳しい市場の現実と衝突するとき、アジアの航空旅行ブームにもかかわらず、タイ航空からマレーシア航空、ガルーダ・インドネシア航空まで、多くの国営航空会社が過去10年間、債務、救済措置、さらには破産申請の悪循環に陥ってきました。
これは黄金の手錠の物語であり、競争による挟撃、そして現在メニューに載っている非常に痛みを伴う処方箋の物語です。まず基本から始めましょう。航空業界におけるフラッグキャリアとは正確には何でしょうか。それは本質的に国の国営航空会社であり、多くの場合国有または国の支援を受けており、尾翼に国旗を掲げています。
この用語は1940年代に遡ります。新しく設立された国際民間航空機関が各国に独自の国際航空会社を設立することを認めたときです。多くの政府がこれらの航空会社を設立し、補助金を出し、保護することを選択し、文字通り海外で国旗を掲げました。一方、米国のような国では、その仕事を民間企業に任せました。実際には、フラッグキャリアは単なるビジネスではありません。国家政策や威信の延長と見なされています。
フラッグキャリアの歴史的背景と黄金時代
これらの航空会社には、母国のアイデンティティに結びついた名前、イメージ、使命が与えられました。しかし、ここに皮肉があります。アジア太平洋地域の空は活況を呈しています。2019年、この地域は約15億人の航空旅客を運び、世界全体の交通量の約36%を占め、地球上で最大の航空旅行市場となりました。そして、それはまだ終わりには程遠い状態です。
アジア太平洋地域の旅客数は2043年までに2倍になると予測されており、ヨーロッパや北米の成長をはるかに上回っています。言い換えれば、需要は問題ではありません。急速な経済成長、台頭する中産階級、盛んな観光業により、アジアでの航空旅行はかつてないほどアクセスしやすくなりました。では、なぜこれが今重要なのでしょうか。
それは、これらの追い風があっても、アジアの主要航空会社の多くが赤字を垂れ流してきたからです。一部は2010年代に危機に陥りました。他の航空会社は2020年のパンデミックで打撃を受け、裁判所の監督下での再建を求めなければなりませんでした。過去5年間で、少なくとも6つの主要なアジアの航空会社、タイ航空、マレーシア航空、ガルーダ・インドネシア航空、フィリピン航空、さらには格安長距離航空会社のエアアジアXまでが、破産保護または大規模な債務再建に入りました。納税者は彼らを救済するために莫大な請求書を支払ってきました。
そして今、ポストコロナ時代において、これらの航空会社は岐路に立っています。抜本的な改革か、あるいは消滅の可能性か。フラッグキャリアの罠を理解することは単なる学術的なものではありません。それは、航空業界で最も認知度の高い名前のいくつかに次に何が起こるかについてです。
国営航空会社の設立と保護された市場環境
罠を理解するには、それがどのように設定されたかを見る必要があります。多くのアジアのフラッグキャリアは、20世紀半ばの脱植民地化後の時代に設立され、多くの場合、政府の支援と壮大な野心を持っていました。たとえば、タイ航空は1960年にスカンジナビアの航空会社であるSASとの合弁事業として立ち上げられ、その後タイ政府に引き継がれ、国家の威信の源となりました。
マレーシア航空のルーツは1940年代に遡り、マレーシア・シンガポールの共同航空会社に発展し、1972年に各国が独自の国営航空会社を設立したときに分割されました。ガルーダ・インドネシア航空は1949年に設立され、文字通りインドネシアの初代大統領によって、インドネシアそのものの象徴である神秘的なガルーダ鳥にちなんで名付けられました。これらの航空会社は単なる企業ではありませんでした。
彼らは国家建設の戦略的手段であり、遠隔地を結び、国を地図上に載せるための国際路線を飛び、海外で国旗を掲げていました。初期の数十年間、フラッグキャリアは保護された楽園を享受していました。政府は主要路線での競争を制限し、自国の航空会社が支配できるようにすることがよくありました。
国際便は二国間協定で運航され、多くの場合、国ごとに1つのフラッグキャリアが指定されました。つまり、長い間、たとえばバンコクからロンドンへ飛びたい場合、タイ航空が本質的にデフォルトであり、おそらく唯一の直行便オプションでした。フラッグキャリアは収益性の高い路線での独占または優遇的地位、必要に応じた国の支援、そして代替手段がほとんどない忠実な旅行者の基盤を持っていました。この設定が黄金の手錠の黄金部分でした。
成長と栄光をもたらしました。数十年間、多くのフラッグキャリアは繁栄し、少なくとも収支を合わせていました。実際、タイ航空は設立後ほぼ40年間黒字を維持し、2008年の危機まで赤字に陥ることはほとんどなく、タイの歴史書で誇りの源となった一貫性を保っていました。しかし、その方程式のもう半分は手錠です。
政治的介入と非効率性の蓄積
保護と威信と引き換えに、これらの航空会社は複数の主人と利益以外の目標に仕えなければなりませんでした。彼らは政治的理由で不採算路線を飛ぶことが期待されていました。たとえば、外交や国家の存在感のためだけに、遠隔地や外国の首都への便を維持することです。彼らは大規模な雇用主となり、雇用を提供したい政府の要請により、時には過剰な人員を抱えていました。そして彼らは政治的な縁故主義の手段となりました。
あるアナリストが皮肉を込めて言ったように、「国営航空会社は多くの国で縁故主義の理想的なプラットフォームであることが証明されました」。つまり、政治的につながりのある個人が、ビジネス的に理にかなっているかどうかに関係なく、トップの仕事、おいしい契約、または便宜を得る可能性があるということです。これはしばしば、通常の民間航空会社なら削減するであろう肥大化したコスト構造と非効率性につながりました。
たとえば、マレーシア航空、MASは、1980年代から1990年代にかけて数十の国際都市に拡大しました。ロンドン、パリ、ロサンゼルス、ブエノスアイレス、何でもあります。たとえそれらの路線の一部が一貫して赤字を出していたとしてもです。なぜでしょうか。ニューヨークで見られたり、南米に飛ぶことは、マレーシアのグローバルな野心の表明だったからです。
同様に、タイ航空はその規模の航空会社が維持できる範囲をはるかに超えた路線を追加しました。ある時点で、バンコクからニューヨークとロサンゼルスへ直行便を飛ばしていました。収益性が疑わしい超長距離便です。使命は部分的には商業的でしたが、主に政治的でした。世界にタイのリーチを示し、タイの人々に誇りをもたらし、おそらく観光と貿易リンクを強化することです。収益性は二の次でした。
これらの航空会社の戦略的重要性により、政府は航空会社を失敗させたり、縮小させたりすることを非常に嫌がりました。マレーシアでは、1990年代にMASを民営化する試みが失敗し、破滅的な債務を抱えた後、政府は2001年に航空会社を再国有化し、支え続けました。2001年から2014年の間に、マレーシア政府はMASの損失をカバーするために174億リンギット、約44億ドルを注入しました。
これは2014年の60億リンギットの救済措置に加えてです。マレーシアの規模の国にとっては莫大な支出です。なぜ支払い続けるのでしょうか。ある元首相が反映した「我々は国営航空会社を持たなければならない」という広範な感情があったからです。それは国家の誇りと接続性です。価格表を見るまでは貴重なものです。
一方、タイでは、タイ航空は過半数が政府所有のままであり、国営企業として分類されていました。これには独自の負担がありました。タイの法律では、国営企業であることは、民間企業が直面しない管理と労働に関する厳格な規則を意味しました。たとえば、タイ航空は雇用、解雇、給与決定において柔軟性が低かったのです。大きな動きは官僚主義に絡まる可能性がありました。これらは黄金の手錠のようなものでした。
航空会社は政府の支援を受けていましたが、近代化やコスト削減が必要なときに手が縛られていました。実際、タイ航空は、より機敏な再建プロセスに入ることができるように、2020年に財務省が小さな株式を売却し、政府の所有権を51%未満に引き下げることで、意図的に国営企業の地位を放棄しなければならなくなった点に達しました。
本質的に、生き残るために、タイは「もう公式には国営ではない」と言うことで手錠を外さなければなりませんでした。1990年代後半から2000年代初頭にかけて、多くのフラッグキャリアは、政府レベルの雇用保障と福利厚生を期待する強力な組合と労働力にも対処しなければなりませんでした。
市場自由化と格安航空会社の台頭
スタッフや給与の削減、景気後退時の通常のステップは、政治的な地雷原になる可能性がありました。場合によっては、法律や政治的圧力が大規模な解雇を完全に禁じていました。これらの航空会社は、しばしば失敗するには重要すぎると見なされ、延長として、スリム化するには重要すぎると見なされていました。時間の経過とともに、それは高い運営コストと意思決定の遅さにつながりました。
民間航空会社は、不人気な路線を迅速にキャンセルしたり、非効率的な航空機モデルを退役させたりするかもしれません。フラッグキャリアは、その路線が政治的利益に役立つ場合、またはその航空機の購入が誰かの政治的縁故取引に関与している場合、躊躇するかもしれません。しかし、どんな良い物語でもそうであるように、ひねりが来ていました。フラッグキャリアの黄金時代は、自由化と競争の乱気流に直面しようとしていました。
アジアで航空旅行をブームにした力、開かれた市場、新しい技術、高まる消費者需要が、これらのレガシー航空会社を彼らが決して予想しなかった方法で挑戦することになります。ミレニアムの変わり目頃、2つの大きな変化がアジアの航空業界をモンスーンの嵐のように襲いました。1つ目は市場の自由化と格安航空会社の台頭です。2つ目は、強力な中東のスーパーコネクター航空会社の台頭です。
これらの変化が一緒になって、市場のダイナミクスを劇的に変えました。これは、どこでもフラッグキャリアの利害を高めた中間点の転換点でした。まず格安航空会社LCCの革命について話しましょう。1990年代後半、米国のサウスウエストとヨーロッパのライアンエアの成功に触発されて、アジアの起業家たちは独自の格安航空会社を立ち上げ始めました。
彼らはシンプルだが強力な公式を持っていました。装飾なし、低運賃、ポイントツーポイントサービス。東南アジアでは、2001年が重要な瞬間でした。トニー・フェルナンデスが同じくエアアジアという名前の小さな失敗した航空会社を買収し、マレーシアから真の格安航空会社として再立ち上げしました。今では誰もが飛べるようになりましたがスローガンとなり、それは変革をもたらしました。
10年以内に、エアアジアとインドネシア、タイ、フィリピンなどの関連会社は、以前は飛行する余裕がなかった、または非常に限られた選択肢しかなかった数千万人の乗客を運んでいました。2018年には、格安航空会社が東南アジアの全航空座席容量の50%以上を獲得し、市場の半分を支配していました。マレーシアでは、エアアジアだけで2018年までに国内市場の約55%を獲得し、自国の地元で由緒あるマレーシア航空を追い越しました。それについて考えてみてください。
新興の、元気な民間航空会社が市場の半分以上を獲得し、自国で古いフラッグキャリアを事実上脇に追いやりました。実際、エアアジアグループは当時、シンガポール航空やタイ航空などの巨人を超えて、東南アジア最大の航空会社になる軌道に乗っていました。レガシー航空会社への影響は壊滅的でした。
これらの機敏な格安航空会社は、短距離および中距離路線、フラッグキャリアの地域ネットワークの基幹で運賃を下回りました。乗客はLCCが提供する低価格、多くの場合新しい飛行機、より直接的なルートに群がりました。そしてそれは価格だけではありませんでした。飛行のブランドイメージが変わりました。新興企業は自分たちを若くて楽しく、フレンドリーだと売り込みました。今では誰もが飛べるようになりました対一部のフラッグキャリアの古くて堅苦しいイメージ。
あるコメンタリーが指摘したように、これらの若い航空会社は、彼らが置き換えた古臭いライバルよりも、しばしば自国のより良い広告でした。重要なのは、これらの格安航空会社は同じ負担を負っていなかったということです。彼らは国家政策の手段ではありませんでした。彼らは利益に焦点を当てた民間企業でした。彼らはコストやうまくいかなかった路線を削減することに躊躇しませんでした。
中東の巨大航空会社による挟撃
彼らにはまた、政治のために威信はあるが不採算な目的地に飛ぶという義務もありませんでした。だからフラッグキャリアが半分空の飛行機をヨーロッパに飛ばし続けたり、あまりにも多くのスタッフを維持したりする一方で、新しい競合他社はすべてのペニーを最適化しました。その違いは、MASやタイが損失を蓄積する一方で、エアアジアは少なくとも2020年以前は利益を計上し、拡大していた収支に現れ始めました。
さて、挟撃の第2部、中東の巨人です。2000年代から、ドバイのエミレーツ、ドーハのカタール航空、アブダビのエティハドのような航空会社が、積極的に機材とグローバルネットワークを拡大し始めました。彼らは湾岸の都市をヨーロッパ、アジア、アフリカなどを結ぶ主要なハブに変えました。アジアからヨーロッパに行く旅行者やその逆の旅行者にとって、湾岸航空会社は新しい選択肢を提供しました。
たとえば、バンコクからフランクフルトまでタイ航空で直行、または従来の経由地を経由する代わりに、ドバイでの接続を伴うエミレーツでより安い運賃と豪華なサービスを得ることができる場合がよくありました。これは大きな変化でした。突然、バンコク、ロンドン、またはジャカルタ、パリの乗客は、自国の航空会社またはヨーロッパの航空会社に頼る必要がなくなりました。彼らはドーハまたはドバイ経由で行くことができました。
湾岸の航空会社は、しばしば石油資源国の支援を受け、超競争的な精神で運営され、容量、最先端のワイドボディ機、A380と777を考えてください、1日に複数便、サービス品質についての光沢のあるマーケティングを注ぎ込みました。彼らには重要な国内市場がありませんでした。ドバイとドーハ自体は小さな都市なので、他のみんなの交通を運ぶことに特化しました。アジアのレガシー航空会社のための究極のスーパーコネクターモデルです。
これは上からの予期しないパンチでした。彼らはヨーロッパと北米への長距離路線が下回られることに気づきました。タイ航空を例に取りましょう。タイは伝統的にタイや他の東南アジアの旅行者をバンコクのハブ経由でヨーロッパに運んでいました。しかし2010年代までに、これらの旅行者はドバイ経由でエミレーツで同じように簡単に飛ぶことができました。エミレーツはより多くの頻度と競争力のある運賃を提供する可能性がありました。
タイ航空のCEOは、湾岸のハブがバンコクよりもアジアの乗客にとって本当に優れているかどうかを公に疑問視し、トランジット交通が中東にどのように流出していたかを暗黙のうちに認めました。コメンテーターは懐疑的に反応しました。ある人は、エミレーツのドバイハブには十分な需要があり、ドバイ、バンコクの地元の交通は主に湾岸側から駆動されていると指摘し、タイがどのように地盤を失ったかを強調しました。市場のダイナミクスは根本的に変化しました。
長距離路線でより高い利回りのビジネス旅行者や観光客を頼りにしていたフラッグキャリアは、今や運賃と搭乗率に圧力を受けていました。多くの旅行者は、数百ドル節約できるのであれば、特にその停留所が豪華な新しい空港で高級ラウンジがある場合、追加の停留所を気にしませんでした。湾岸の航空会社は、事実上、国家の深いポケットによって補助されているか、少なくともインフラと有利な条件で国家の援助を受けているため、市場シェアを獲得するために薄利または損失を許容できました。
対照的に、アジアの国営航空会社は、より高いコストと今やより低い収益で立ち往生していました。2010年代半ばまでに、これらの力、地域市場での格安航空会社と長距離でのガルフ、さらに新興のトルコの航空会社が、アジアのフラッグキャリアを両端から締め付けました。マレーシア航空のような元独占企業は、突然、短距離便でエアアジアに、ロンドンまたはシドニー便でエミレーツとカタールに攻撃されることに気づきました。これが挟撃でした。
真ん中に捕らえられたフラッグキャリアを想像してください。一方では、国内および短距離路線を少しずつかじる機敏な格安航空会社。他方では、大陸間の王冠の宝石を奪う重量級の外国の航空会社。結果は、市場シェアの縮小と損失の増大です。利回り。乗客キロメートルあたりの運賃は、競争が激化するにつれて低下しました。
シンガポール航空の成功事例と例外
一部のフラッグキャリアは運賃を下げて反撃しようとしましたが、それはしばしば彼らが勝つ準備ができていない破滅的な価格戦争を生み出しただけでした。政府の支援は、歴史的にエア・インディアで見られるように、これらの価格戦争を奨励することがありました。どんな犠牲を払っても競争しなければならないという感覚は、不合理な値引きにつながりました。もちろん、それは航空会社をさらに出血させただけでした。
ここで反論に対処しましょう。この環境でもフラッグキャリアが繁栄することは可能ではないでしょうか。結局のところ、シンガポール航空、SIAはフラッグキャリアであり、世界で最も運営が良く、収益性の高い航空会社の1つとしてよく引用されています。香港のキャセイパシフィックも、2020年以前の混乱前は比較的うまくやっていました。そして中東の航空会社自体はそれぞれの国の国営航空会社ですが、急速に成長しました。
では、フラッグキャリアの罠は本当に避けられないのでしょうか。成功例は例外によって規則を証明する傾向があります。たとえば、シンガポール航空は政府が大きな所有権を持っていますが、非常に商業的な考え方で運営されています。政府は業務を微視管理したり、過剰なスタッフや政治的な路線で負担をかけたりしません。SIAは革新もしました。独自のLCC子会社を開始しました。長距離格安のスクート。
以前は短距離のタイガーエア。本質的に、格安市場を譲るのではなく、自分自身と競争することを選択しました。そしてシンガポールの地理は、小さな都市国家として、SIAが生き残るために常に国際接続交通に焦点を当てる必要があったことを意味しました。湾岸航空会社のモデルに少し似ています。しかし彼らは優れたサービスとブランドでそれを行い、競争が高まっても収益性の高いニッチを切り開きました。
要するに、シンガポール航空は、民間企業のように運営する自由が与えられ、製品に投資し、市場の変化に適応すれば、フラッグキャリアが成功できることを示しています。多くの国営航空会社が、干渉なしに規律と支援の組み合わせを持っていないため、それは例外です。一方、湾岸の航空会社は、部分的には、政府が彼らを戦略的成長エンジンとして扱い、ドバイやドーハをグローバルハブにするなどのより広範な経済的利益と引き換えに、大規模に投資し、より低い利益を受け入れることをいとわないため、成功しています。
彼らは1980年代/90年代に航空会社を建設する際に、レガシーの非効率性なしに白紙の状態を持っていました。そして彼らは地理的に有利な交差点にいることから恩恵を受けました。対照的に、タイやMASのような航空会社は、解消すべき数十年のレガシーの決定、組合、および国家的義務を持っていました。新しいスピードボートを始めるよりも船を回す方がはるかに難しいです。
だから、はい、すべてのフラッグキャリアが運命づけられていたわけではありません。しかし生き残った航空会社は、自らを再発明するか、非常に有利な条件で運営する傾向がありました。残念ながら、2010年代後半までに、タイ航空、マレーシア航空、ガルーダ・インドネシア航空、フィリピン航空などの航空会社は、より良い言葉がないため、立ち往生していました。彼らの損失は積み上がりました。地域の乗客数が増え続けても、何かが譲歩しなければなりませんでした、そしてそれはしました。
パンデミックと抜本的改革の始まり
2020年に襲った危機で、2010年代の終わりまでに、結果は厳しいものでした。2014年に民営化されたマレーシア航空、MASは、再建目標を見事に失敗しました。2018年までに、損失があまりにも深刻だったため、首相はそれを閉鎖することを検討しました。絶望は明白でした。航空会社は、CEOが風水の達人を雇った2006年の精神的なピボットから大規模なスタッフ削減まで、あらゆる選択肢をすでに使い果たしていました。
それでも、赤字は流れ続けました。2019年までに、MASはより小さな地域の航空会社であり、持続不可能なレガシーコスト基盤を抱えており、最後通告に直面していました。買い手を見つけるか、終わりに直面するかです。タイ航空も同様に危機に陥り、2012年以降ほぼ毎年損失を計上しました。2020年までに、それは58億ドルの債務を抱えて支払不能でした。
政府は最終的に、際限のない救済措置よりも破産裁判所の監督下での再建を選択しました。ガルーダ・インドネシア航空も同様に悲惨な状況にあり、2018年に損失を隠すために会計をいじくり回し、100億ドル以上の債務を抱えていました。それは最終的にデフォルトし、裁判所に、機材を半分に削減することによってのみ生き残ることができると伝えました。フィリピン航空からスリランカ航空まで、他の航空会社も同様の清算に直面しました。フラッグキャリアの罠が発動しました。
これらの航空会社は、レガシーの負担のために適応できませんでした。対照的に、シンガポール航空、SIAは地域の反例として立っていました。SIAは競争を感じましたが、そのプレミアムな評判とチャンギハブを積極的に活用しました。パンデミックが襲ったとき、政府の支援は業務を指示することなく流動性を提供し、SIAが他の航空会社が低迷する間に競争力を持って浮上することを可能にしました。2019年までに、現実は痛々しいものでした。
多くのフラッグキャリアは、国家感情によってのみ生き続けた、かつての自分の殻でした。COVID-19は、政府が白紙の小切手を書くのをやめることを強いた実存的危機でした。タイ航空は労働力を半分に削減し、機材を100機から約70機に削減し、ガソリンを大量に消費するジャンボ機を退役させました。ファーストクラスを廃止し、効率的な路線に再焦点を当てました。
その結果、2023年までに、タイは継続的な営業利益を記録し、持続可能な生存のチャンスのために黄金の手錠を脱ぎ捨てました。マレーシア航空はパンデミックを利用して債権者にヘアカットを強制し、リースを削減しました。新しいリーンなMASは、古い自分のほぼブティック版です。2023年、10年以上ぶりに初めて年間利益、約1億7000万ドルを報告しました。
より低いコストベースで1450万人の乗客を運ぶことで、航空会社はついに収益性のために適正規模になりました。グローバルな威信を追いかけるのではなく、ガルーダ・インドネシア航空も同様に機材を142機から約60機に削減しました。新しいジェット機の注文をキャンセルし、収益性の高い国内路線にピボットし、単に生き残り、信頼を再構築するためにグローバルな5つ星の野心を放棄しました。
今後の展望と持続可能性への挑戦
これらの修正は定着するでしょうか。需要は復活しており、政府は現在、ビジネスの規律を主張しています。しかし、注意が必要です。政治的な干渉や威信の拡大のような古い習慣が再浮上する可能性があります。2020年以降、航空会社はタイとSIAのようなパートナーシップを探求し、貨物に投資し、格安子会社を強化することで適応しています。
期待は、ショック療法がこれらの航空会社をリセットしたということです。彼らはかつて目指していたグローバルな巨人になることは決してないかもしれませんが、健全になることができます。より小規模で収益性の高い航空会社は、崩壊した航空会社よりも優れています。
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