HarveyのCEO兼共同創業者であるWinston Weinbergが、年間経常収益1億9,000万ドル、従業員500名という急成長企業を率いる実態を語る。4ヶ月ごとに自己を再発明し、行動バイアスを最優先の採用基準とし、完璧よりもスピードを重視する彼の経営哲学は、従来のシリコンバレーの常識を覆すものである。法律業界という保守的な市場において、最も難易度の高い大手法律事務所から攻略するという逆張り戦略、ペーパー上の億万長者でありながらルームメイトと暮らす質素な生活、そしてメンタルヘルスの問題を抱えた過去から這い上がり、今や自身の限界に挑戦し続ける強烈な動機。本インタビューは、ロケットシップのような企業成長の裏側にある混沌、組織の痛み、そして創業者の生々しい葛藤を包み隠さず明かす貴重な記録である。
行動バイアスと意思決定のスピード
人々はミスをしてはいけないと感じていると思いますが、実際には私の感覚はその真逆です。私としては、人々がただ試して決断を下し、それが間違っていたら1週間後に調整して変更する方がずっといいんです。3ヶ月もかけて決断を下さないでいるうちに、その決断が下される頃には市場全体が変わってしまうよりもね。
私たちの内部組織も変わってしまって、もう意味をなさなくなってしまいます。だから今、私の最優先の採用基準は文字通り行動バイアスだけです。それだけなんです。
皆さんこんにちは。今回はHarveyの共同創業者兼CEOであるWinston Weinbergとのエピソードです。Winstonにインタビューするには特にいいタイミングなんです。同社は年間経常収益が1億9,000万ドルに達していて、これは昨年の4倍です。従業員数は約500人で、昨年の約2倍になっています。つまり、この会社は絶好調なんです。彼は本物のロケットシップの先頭に立っているわけです。
私が彼にインタビューしたいと思った理由は、これほど急速に成長し拡大している会社の中にいるとどんな感じなのかを見てみたかったからです。何がうまくいっていて、何がうまくいっていないのか、どうやって拡大しているのか。私たちはいくつか良い話題に入り込むことができました。彼は拡大、採用、組織構築、Go-to-market戦略について、実に逆説的な見解を持っています。
彼は非常に思慮深い人物で、このエピソードを楽しんでいただけると思います。最後に私が戻ってきて、私自身の個人的な見解をいくつかお伝えします。楽しんでください。
世界最新の、少なくとも帳簿上での億万長者になった気分はどうですか。
最新かどうかは実際には確信が持てないですね。
あなたの後に誰が億万長者になったんですか。
アプリケーション層の企業から5、6人は確実にいると思います。わかりませんが。
いや、つまり、最近ニューヨーク・タイムズに記事が出て、ニューヨーク・ポストにも何か載りましたよね。でも、Gabeと私はまだ同じアパートに住んでいます。私たちの生活はあまり変わっていないんです。
一部の報道機関は、「なんてことだ、億万長者でさえサンフランシスコで住宅を買えない」みたいな感じにしようとしていたと思います。確かにサンフランシスコには住宅危機があると思います。ただ、私と共同創業者が、その問題で大きく苦しんでいる人々の代表例だとは思いません。
でも言わせてもらうと、私たちは3年間同じアパートに住んでいます。単純に、なぜ引っ越す必要があるのかということだと思います。アパートが気に入っているし、一緒に住むのも気に入っています。わからないですけどね。
他のCEOたちにとって興味深いのは、あなたはロケットシップの先頭に立っているということです。会社の歴史の中で、あなたにインタビューするには興味深い時期です。どんな感じですか。何があなたを驚かせましたか。このような会社のCEOであることについて、人々が驚くようなことは何ですか。
そうですね、間違いなく内部がどれほど混沌としているかということです。それは確かです。
私が最もよく聞くことは2つあると思います。1つ目は、私たちが非常に困難なことの多くを正しく行ってきたことを期待されているということです。しかし、多くの機械構築、つまり仕組みづくりがまだそこにないんです。製品側でもGTM側でも、通常のビジネスの仕組みの多くが整っていません。
だから、人々が入社したときに感じることが2つあると思います。1つは、「ああ、これはもうあると思っていた。あなたたちはこんなに大規模なのに」という感じです。
ちなみに、それは決してなくなりませんよ。
ええ、それはおそらく決してなくならないでしょうね。「なんてことだ、これがあると思っていたのに」というのはよく起こります。
もう1つは、私自身もそうですし、Gabeも、そして残りのリーダーシップチームもそうなんですが、非常に高い期待値を自分たちに課しているということです。実際のところ、私たちはうまく実行していると思いますが、同時にこれは皆にとって一生に一度の時期なんです。
だから内部で確実に起こることの1つは、外部からは「すごい、Harveyはとてもうまくいっている」と言われても、内部では「いや、私たちは十分に速く動いていない」とか「正しくやっていない」という感じになることです。
毎週金曜日にみんなが座って拍手するようなことはたくさんはありません。年末でもそうでした。年始めの私のメモは、「去年は良い仕事をしたけど、これから本当に追いつかなければならないことがこれだけある」というものでした。
本当に信じているのは、6ヶ月ごとに市場でのポジションを再び獲得しなければならないような感覚があるということです。そしてそれは会社全体に波及して、自分自身も含めて6ヶ月ごとに会社でのポジションを再び獲得しなければならないんです。6ヶ月ごとに絶対に変わらなければならない。そうしないと、壊れてしまうと思います。
問題発見と成功の祝福のバランス
なるほど、それについていくつか質問があります。私がCEOだった頃、いつも批判されていたのは、私が問題を見つけるのが非常に得意だったということです。心配事を見つけるのが得意で、何が間違っているかに執着していました。成功を祝うのはあまり得意ではありませんでした。毎年のレビューでそう言われて、改善しようと努力しました。でもうまくできませんでした。あなたも同じですか。
はい。そして一部は良いことだと思いますし、一部は悪いことだと思います。良い例と悪い例をいくつか挙げましょう。
良い面では、何かが非常にうまくいっている場合、私は単にそれについて考えないんです。そして他のことに時間を使いに行きます。悪い面は、時々そのうまくいっていることがもっと時間を使えば10倍良くなる可能性があるということです。
過去に、会社の誰かが組織の運営で素晴らしい仕事をしているという例がありました。私は彼らと多くの時間を過ごしましたが、その組織の一部を実際に運営することには多くの時間を費やしませんでした。そして1ヶ月ほど経って気づいたんです。待てよ、この組織はもっとリソースを費やして、この人を昇進させて、下に人を増やせば、10倍高いパフォーマンスを出せるんじゃないかと。
だから、その良い面は、会社で最大の問題を解決したり解消したりすることに最も多くの時間を費やすべきだということです。私たちが拡大するにつれて、私がやっていることの多くは、実際にそれらをより多く行うための帯域幅をどう得るかを見つけ出すことです。
悪い面は、時々加速できるものがあるのに、うまくいっているから見落としてしまうことです。私が間違えたと思うのは、ネガティブなことにだけ注意を払っているときです。だから祝福することではないんです。むしろ、「待てよ、これはうまくいっている」とか「この人は仕事が素晴らしい。彼らはもっと難しいことに挑戦すべきだ」ということなんです。
過去18ヶ月ほど、私はあなたの旅に同行してきました。非常に速い拡大の中で多くのことが変わりました。あなたがやっているような非常に速い拡大では、何が壊れますか。途中で何が壊れますか。HubSpotではすべてが壊れたような感じでした。創業者たちがあなたの過去数年の旅から学べることは何ですか。
最初の1つは、さっきあなたが言っていたことに関連しています。会社で間違っていることにだけ注意を払っているので、4ヶ月ごとに精神的なブロックが発生するんです。会社で間違っていることが多すぎて、すべてに対処できないという感じです。
それは毎月起こります。
そしてこれまでのところ、私たちは毎回それを乗り越えてきました。しかしそれが意味するのは、私が必要とする別のリーダーシップの採用があるということです。会社に必要な別の構造があるということ、あるいは会社から何かを削減する必要があるということです。
だから創業者として4ヶ月ごとに自分自身を再発明しなければならないような感じなんです。そうしないと、会社で間違っているすべてのことを修正できなくなります。そしてそのプレッシャーを感じます。不思議なことに、それを実行すると最初の1ヶ月は非常に良い気分になります。2ヶ月目は悪くなり始め、3ヶ月目、4ヶ月目となり、突然プレッシャーシステムのようになります。そしてそのプレッシャーシステムを解放する方法を見つけ出さなければならず、それが次のスケールを解き放つんです。
意思決定の遅延という罠
なるほど。私にとっては、よく似たような感じだったかどうか試してみたいんですが、同じように感じるかどうか。私の場合は、順調に進んでいて、問題が発生し始め、不和が始まり、物事が詰まり始めました。そして私にとってそれを解消するものは、多くの遅さや詰まっていることの多くが決断が下されていなかったからでした。
トレードオフが行われていませんでした。その多くは私が確信を持てずに決断を遅らせていたことでした。だから時々、4ヶ月かどうかわかりませんが、「決断を下す必要がある。間違っているかもしれないけど、戦争を前進させるために決断を下す必要がある」という感じでした。あなたもそんな感じですか。
はい、ただ1つ言えることは、良くも悪くも私は非常に速く決断を下すんです。
それは確かにかなり大きな問題になり得ます。実際に起こることは、誰が意思決定者なのかを決めていないということです。
そしてそれは拡大しません。それは大きな問題です。私が遭遇するほとんどすべての問題には、6人のDRI(Directly Responsible Individual:直接責任者)がいて、それは不可能です。そもそも誰もこれについて決断を下すつもりはなかったんです。
そして、最初に間違いなく失敗したことで、今改善しようとしていることの1つは、非常に急成長している会社で、みんなが大きなプレッシャーを感じているとき、人々はミスができないと感じていると思うんです。そしてそれは実際には私の感覚とは正反対なんです。
私としては、人々がただ試して決断を下し、それが間違っていたら1週間後に調整して変更する方がずっといいです。3ヶ月もかけて決断を下さないでいるよりもね。そして私が間違ったことをして改善していることの1つは、時々人々は間違った決断を下して失敗したから罰せられたとか、私やリーダーシップが怒っていると思っていたことです。
それは真実ではありません。決断を下すのに6ヶ月かかって、その決断が下される頃には市場全体が変わってしまい、私たちの内部組織も変わってしまって、もう意味をなさなくなっているからです。だから今、私の最優先の採用基準は文字通り行動バイアスだけです。それだけです。
行動を起こす意思があるか、その行動から学ぶか、そしてその上で決断を下すか反復するかということです。
エグゼクティブチームの変遷と採用の学び
なるほど、それについて話しましょう。あなたは多くの人を雇ってきました。エグゼクティブチームはあなたにとって多くの変化を経てきましたが、それほど速く成長している場合は典型的だと思います。それらの変化のいくつかと、採用とそのエグゼクティブチームについて学んだことを説明してください。
途中で気づいたいくつかのアハ体験は何ですか。私が話している創業者全員が、彼らのチームについて話したがっていて、「この人を雇うべきか。外部から誰かを雇うべきか。この人を解雇すべきか。組織構造はどうあるべきか」という感じです。あなたはそのすべてについて何を学びましたか。
採用の観点から学んだ最大のことは、Cスイートや副社長を雇う場合に今お願いしていることなんですが、3ヶ月後、6ヶ月後、1年後の組織がどのように見えるかを描き出せるかということです。
それができない人が驚くほど多いんです。人々にとってそれが本当に難しいことは私には信じられません。
もちろん、それを行う能力にはさまざまなレベルがあります。「ああ、この地域の副社長が必要で、あの地域の副社長が必要だ」というように説明できる能力があります。でも実際には、それらの採用のすべてを1人1人マッピングして、彼らが何をするのか、誰が適任か、誰がフィットするかを考えられるかということなんです。
リーダーを雇って彼らが拡大しないときに私が最も目にすることは、彼らが私が下手にやっていることと同じことをするということです。つまり、あなたの周りのレバレッジチームは何かということです。入社したときに、創業者たちはすぐにもっと人を雇いたがる人を雇いたくないと言われますよね。「ああ、彼らは組織を作りたいだけだ」という感じです。確かに。
でも同時に、彼らにできるだけ早くレバレッジを作ってほしいんです。そして彼らが自分自身のために、特に機能の接着剤的な部分でレバレッジを作らなければ、その機能のコアコンピタンスを実行できません。起こりません。
今の私の時間の多くは、実際にはリーダーシップチームと一緒に彼らのための副官が誰なのかを見つけ出し、私たち全員でそれらの人々を雇うのを手伝うことに費やされています。
HubSpotを構築する際に、私には信頼の問題がありました。常に非常に少数の人々のグループがいて、彼らに対しては「ただ行ってやって、心配しない」という感じで快適でした。そして私のチームは、私がもっと深い信頼を持っていないことにイライラしていました。あなたには信頼の問題がありますか。
大いにあります。取り組んでいます。取り組んでいます。
確かに、手放すのは難しいです。ただ、私がうまくやった採用の1つは、3ヶ月間その役割を自分でやることを強制された採用です。
私はこれまでこんなことをしたことがありません。会社を始めたことがありません。だから、その役割に全く時間を費やしていなければ、100%間違った人を雇うことになります。方法がないんです。
そしてそこから抜け出すのが難しいんです。それが私の仕事だったのに、今その仕事の一部を委任しなければならない。それは私にとって難しいです。
これについては行ったり来たりしていると思います。より多くのリーダーを雇ってより多くの責任を与えること、そして毎日話す相手のグループを拡大することです。
今やろうとしていることの1つは、本当にシンプルなことなんですが、Slackでリーダーシップ、つまりCスイートのチャンネルがあって、それから副社長や責任者、そして本当に優秀な個人貢献者などが入っているチャンネルがあります。リーダーシップは7人くらいです。もう一方は30人近くです。
市場についての私のすべての考え、会社についての一般的な考え、製品の方向性、それらすべてを常にそこに投稿しています。以前は7人にだけ投稿していました。今は95%を30人に投稿しようとしています。
会社全体にはなぜ投稿しないんですか。
会社全体については考えました。全体のチャットに常に投稿することも考えました。その問題は、気が散りすぎることなんです。
会社の初期にそれをやったんですが、あまりにも多くのサイロを作ってしまいました。実際のところ、私がそこに投稿するものの一部は狂った話です。「2年後にはXYZをすべきだ」とか「これはクレイジーなアイデアだ」という感じで、あまりにも多くの人に、「よし、ゼロから構築しよう」と思わせたくありません。
それがゼロから構築することを意味しないと理解している人々、つまりそれよりも少し絞られたグループであることを確認したいんです。でも、そのグループをできるだけ拡大しようとしています。
スキップレベルとは決して話してはいけないとか、それをすべきではないという考え全体を信じていません。それは全くのでたらめだと思います。私はそれを全く信じていません。
CEOがいつも私に尋ねる非常に実践的な質問をいくつかさせてください。
どうぞ。
あなたは「Head of(責任者)」という肩書きを持ち出しました。それは一体何ですか。なぜそれを持っているんですか。ディレクターや副社長やマネージャーの何が問題なんですか。Head ofとは一体何ですか。LinkedInのプロフィールを見ると、誰かがHead ofになっています。それは何ですか。
実は私はHead ofがディレクターよりも好きです。
ディレクターだと、箱の中の1つのことに対して責任があるような感じがしないと思います。Head ofだと、微妙な違いですが、この人がもっと責任を持っているような感じになります。
それは良い説明ですね。理解できます。
すべてはオーナーシップなんです。すべての肩書きは単なるオーナーシップだと考えています。なぜなら、みんなが好きなことはオーナーシップからうまく逃れることだからです。だから、すべての問題は誰がこれを担当しているのかが不明確だということです。
特定のことに対するHead ofがいなければ、困ったことになります。ちなみに、あなたに例え話があります。DRIのことが私の頭に直撃しました。なぜなら私の従業員の1人が言ったんです。「それは植物のようなものです」と。
1ヶ月間留守にするときに2人の友人に植物に水をやるように頼んだら、その植物は確実に死にます。水が全くもらえないか、常に水をもらい続けて死にます。あなたもそう感じますか。
ええ、100%そう感じます。そしてそれには時間がかかります。だからCEOの仕事の例を挙げると、実際にその人が誰なのかを見つけ出すことだと思います。
私たちはパイロットプロセスを行っていました。たくさんの人がいて、私は最初に「誰かがこれを担当すべきだと言うべきか」と考えました。それが選択肢の1つでした。それは通常あまりうまくいきません。代わりに、「この人がこれを担当すべきだ」ということです。
誰が担当すべきかについてフィードバックを得られないんですか。
それはできますが、時々それは本当に時間がかかります。そして私が見つけたのは、それは製品ロードマップと同じだということです。正直なところ。
人々がP0は何かと尋ねたとき、ほとんど全員が何をしますか。「P0はこれだけど、P1もあって、P2もある。実際には3つのP0を持とう」という感じです。最近、先四半期、誰かが、私は確かに彼らをからかいましたが、P00を作ったんです。
P0を選ぶのが難しすぎたからです。そして人々がこれをする理由、私もそうするんですが、間違いたくないからです。3つのことがP0だと言えば、賭けをヘッジできます。もし「これはP0だ」と言って間違ったものを構築し、四半期が過ぎて誰もそれを買わなかったり使わなかったりしたら、「ごめんなさい」と言えます。
3つのP0があれば、「3つすべて構築したし、何人かはこれが少し好きで、何人かはあれが少し好きだ」という感じで非常に分散されます。四半期の初めに「これがP0だ」と言った場合、それを構築して誰も使わなければ、間違ったものを構築したということです。
そしてDRIと同じです。人々がDRIを持つことに不快感を覚えるのは、そうしないと共有されたオーナーシップがあるからだと思います。3人が担当していると言えば、彼ら全員が誰のせいかを指さし合うことができます。
ただその人が担当していると言えば、その人が担当しています。彼らのせいではないかもしれませんが、結局のところ、四半期の数字を発表するとき、製品の数字や何かがあるとき、それは何があっても私のせいです。会社としての私たちのパフォーマンスは何があっても私のせいです。そして各所にDRIがいれば、各事柄についてそう感じる誰かがいるんです。
優先順位と実行のバランス
CEOであることについて気づいたことの1つは、会社が大きくなるにつれて、やり遂げられることが少なくなるということです。
そうですね。
でも、それらを非常によくやり遂げます。あなたもそれに気づきましたか。そして今、いくつの大きなことに取り組んでいますか。
答えは大きなことが多すぎるということです。
何個ありますか。
4つにしようとして、4つに減らそうとしています。
製品面では、あまりにも多くのことがあります。そして私はこれをやり続けています。つまり、一部は私たちがプラットフォームを構築しているからで、今はもっと速く構築でき、これらのことを並行して構築できると思います。
でも、まだ私が断然ここでの主な問題です。毎四半期、私は「いや、いや、いや、もっとできる、もっとできる、もっとできる」という感じになってしまいます。
そして会社のイニシアチブとしても、あまりにも多くのことをやっています。
私たちは60カ国で事業を展開していて、社内顧客がいて、法律事務所があり、彼らには異なるニーズがあります。
そして私たちは正直なところまだすべてをやろうとしています。だから、「いや、これがP0だ」と言うことに関しては良くなってきていると思います。そしてそれは本当にうまくやります。
4つのことに押し下げたら、私たちはそれらを非常にうまくやらないという段階ではないと思います。私たちはまだ、毎週P0を変えない限り、そしてそれは私が確実に時々やることですが、P0について一貫性がある限り、P0は常に非常にうまく行われると思う段階にいます。
P0について一貫性がある限り、そのP0をうまくやれると思いますし、他のすべてをかなりうまくやり、それらを最終的にP0になるのに十分うまくやって、それにジャンプします。そして今は本当にもっと多くの賭けができると思います。もっと速く構築できます。
今はもっと多くのことができます。
できます。
なるほど。もっと質問があります。組織について2つあります。私が一緒に仕事をしているCEOのうち2人が、非常に優秀な従業員を階層化している最中です。そしてそのCEOは、階層化について、会社でのそのシグナルや感覚について、その個人の従業員を失うことについて、多くのストレスを感じています。
あなたはこの種のことをたくさんやってきました。
はい。
そのプロセスにいるCEOたちへのアドバイスを。それについて話してください。そして私もこれを間違えました。つまり、これは実際には奇妙なことにP0の問題と非常に似ています。人々がこれを間違える理由は、怖いからだと思います。
多くのことを恐れています。本当にその仕事が得意な誰かを雇うには時間がかかりますし、その採用プロセスにその人を同行させたいかどうかです。いくつかの例では同行させましたし、いくつかの例では同行させませんでした。
基本的に、これから先こうやっていくと言わなければなりません。そして私の計画は、その人を採用プロセスに同行させるということです。これは前に言ったことに戻るかもしれませんが、会社の自分の部分をやっているほとんど全員が私よりも良い仕事ができると思います。
そしてできないなら、できる人を雇っています。私が会社のすべての役割で最高の人間であるべきではありません。あなたがそれをやっているなら、あなたはひどいリーダーです。しかし、少なくとも会社がゼロにならない状態まで、すべての役割を行う方法は知っています。
だから第一に、そのスーパースターが去ったとしても、新しい人を雇う間に彼らの代わりができるように、会社のすべての部分を理解していることを確認してください。それができる必要があります。それはあなたの恐怖を減らします。
第二に、その人を同行させてください。彼らが本当にそれほど優秀だと思うなら、彼らが留まる可能性にかける価値があります。そして彼らが留まる唯一の方法は、あなたを信頼し尊敬することです。そして新しい人が入っても、彼らのキャリアの成長が本当に高くなり得ることを信頼してもらう必要があります。
だからそのリスクを取るだけです。これについては私はまあまあの仕事をしてきました。本当に悪い仕事をした例もあります。
そして悪い仕事をした理由は、その人がただ去って会社に大きなギャップができることを恐れているからです。
でも同時に、その人は3ヶ月後や6ヶ月後には適任ではないと思います。私たちは速く動きすぎています。そして自分の穴を埋める能力に自信を持ち、彼らを信頼して旅に同行させるだけです。
そして同行させて彼らが留まりたいと思えば、彼らは仕事でさらに良くなります。その人から学び、メンターとして扱うようになります。
私はキャリアで2回階層化されました。私は年寄りです。一度は多くの事前の情報とフィードバックがあって、私が完全には準備ができていないこと、そして私の上に誰かを連れてくるかもしれないということでした。それから実際にやって、面接プロセスに関与して、留まって、満足して、私の上に連れてきた人から多くを学びました。
別の例では、ある種の楽観的な話を受けて、自分がそれを殺していたとは思わなかったけど、かなりうまくやっていると思っていました。そして突然、「あなたの上に誰かを連れてくる」と言われました。その場合は私は去りました。
そしてこの件についての私の感覚は、サプライズは決して良くないということです。
フィードバックは過小評価されています。そして全体的に、HubSpotとPTCを通じた私のキャリア全体の歴史を見ると、階層化が起こると、1年後にその階層化された人の約50%はいなくなっています。
そうですね。まあ、もっと悪いこともあり得ます。いなくなることは実際には起こり得ることよりも良いかもしれません。つまり、そこにいるけど、すべてを引きずり下ろしているということです。
そして特に彼らがスターだった場合、なぜならそれは会社の非常に重要な部分だからです。そして彼らは新しい人が入ってくるのを本当にブロックします。その人を大いにブロックします。
もっと多くのそのような移行を今経験しています。そして私がやり直せることがあるとすれば、それはもっと彼らを同行させることです。
もっとですか。
もっとです。彼らを同行させて、リスクを取るということです。
なるほど。あなたはKatie BurkeをHubSpotのチーフピープルオフィサーから雇いました。
はい。
彼女について、なぜ彼女を雇ったのか、そしてCOOに昇進させたばかりですが教えてください。あなたのような会社の中でCOOは何をするのか、そしてあなたのような会社にCOOは必要なのか。Ben Horowitzは『The Hard Thing About Hard Things』という本当に良い本を書きました。
そして彼はCOOのアイデアに非常に否定的でした。
私が彼とAndreessen Horowitzでピッチする約1ヶ月前にその本を読んで、ちょうどCOOを雇ったところでした。Shermanという素晴らしい人です。そして私にはCOOが必要でした。私の電車を時間通りに走らせてくれる人が必要でした。
ピッチに行きました。共同創業者のDharmashと私とJDで、JDが最初、次に私、そしてDharmashという順番で座りました。Benがガチョウのアイデアを好きではなかったことを忘れていて、導入の段階になってJDから始まりました。彼はちょうどCOOとして始めたばかりで、Benは「なぜ」「何をやっているんだ」という感じで、そのアイデアに非常に否定的でした。
それは私たちにとってはうまくいきました。そしてBenはこれについて考えを変えたかもしれません。実際、彼がポッドキャストに来ます。これについて尋ねるつもりです。彼は明らかに非常に賢明です。あなたのCOOは実際に何をするんですか。
いくつかのことがあります。まず、GTMについての良い点の1つは、客観的な指標があることです。彼らがこれらのノルマを達成したかなどを判断できます。それぞれをテストできます。
エンジニアリングではもっと難しいです。確かに出荷されたコードなどはありますが、非常に良い指標ではありません。Katieの指標の1つかもしれません。昨年、年次レビューのようなものを今日やったんですが、私は約85,000のSlackを送信したと思います。
彼女は2位で、約81,000か何かだったと思います。3位は60代か何かでした。だから客観的な指標があるかもしれません。Slackの送信がパフォーマンスというわけではありませんが、会社にどれだけ関与しているかの指標にはなります。
Katieは基本的に6ヶ月前からCOOでした、肩書き以外ではすべてそうだったと言えます。そしてそれは会社ごとに異なると思います。
私は確実に、会社のすべての部分について知っているのが好きな創業者の1人です。だから運営のリズムについて考えるのが好きです。製品に取り組むのも好きです。GTMに取り組むのも好きです。パートナーシップに取り組むのも好きです。採用に取り組むのも好きです。すべてに取り組むのが好きです。
だからCOOがいて、基本的に「あなたがGTMを運営して、ビジネスのすべての部分を運営して、私は製品だけに取り組む」という人もいます。
それは素晴らしいことで、多くの人にとってうまくいきます。
そうしている会社はたくさんあります。
たくさんあります。そしてその時点で、COOの役割は文字通りGTMのようなものだと思います。多くはGTMです。電車を時間通りに走らせることは確かにそうです。彼らは基本的にGTMを運営していると思います。
それはKatieがやっていることではありません。
Katieがやっていることは基本的にビジネスの他のすべての部分を組み合わせたものです。だから彼女の役割はプロセス全体を通してパートナーに非常に近いです。
私には個人的な運営のリズムがあります。リストと呼ばれるものです。基本的に私が追跡しているすべてのもの、すべてのドキュメント、すべてが含まれています。
そしてデイリーがあって、毎日コピーペーストして更新します。それを通していきます。
もう少し詳しく話してください。それを聞きたいです。
基本的にリストがあって、フォーカスまたは会社の運営リズムがあります。四半期ごとの目標などすべてです。
それから製品ロードマップ、PRD、そのようなものすべてがあります。それから覚えておきたいことがあります。実際にあなたもそこにいます。基本的にすべての人からの引用があります。あなたのは「No」です。実際には「Brian、ダッシュ、No」とだけ書いてあります。他にもいくつかありますが、教えます。あなたは実際にそこにいます。
それから基本的に追跡している指標があります。更新率、製品使用率、DAU対MAU、それからスターフォーカスがあります。基本的に今本当に気にしていることの1つは、会社のUX/UIの改善です。だからそれに関連するすべてのドキュメント、追跡、アイデアをすべてそこに置きます。
それから毎日のリストがあります。毎朝起きたときに、そのリストを見て、Katieに送るものが複数あります。
そしてKatieはそれらを処理できます。これらは小さなことではなく、大きなことで、すべてクロスファンクショナルです。
例えば何ですか。
パイロットプロセスを改革する必要があります。
それはエンジニアリング、製品、デザイン、GTM、ポストセールス、つまり文字通りすべての部分です。マーケティングも。会社のすべての部分です。
そうです。元々は私がそのすべてを自分でやろうとして、すべてを管理しようとしていました。今は「これを手伝ってもらえますか。決断を考えて、私に3つの決断を上げてください」という感じです。
そのプロセスから起こったことは、多くの人が関与しました。私のチーフビジネスオフィサーが関与し、CTOが関与し、製品の副社長がいて、それらすべての人々です。
そして私は最終的にはただ決断を下しただけです。
そしてそれをスケールできれば、つまりクロスファンクショナルなイニシアチブすべてを処理できるCOOを得られれば、基本的に処理できるすべてのクロスファンクショナルなイニシアチブを複製しているんです。
さっき、どうやって優先順位を選ぶか、どうやってこれらすべてのことをやっているかを確認するかと言いましたね。これがレバレッジを増やす方法です。これが助けてくれる人を持つ方法です。
彼女がチーフピープルオフィサーから来たので素晴らしいもう1つのことは、当社での最も重要なことは採用だということです。
そして私は必ずしも新しい人を雇うことを意味しているわけではありません。採用、定着、各役割を担当する1人がいることを確認すること、本当に良い人々が彼らより良くない上の人々によって押し下げられていないことを確認することを意味します。会社で最も重要なことで、他には全く近いものはありません。
彼女はそれが本当に得意です。だから彼女は組織図は何か、これはどう見えるべきか、その人は誰か、誰がそれを担当すべきか、誰がXYZと横断して働くべきかについて考えるのに非常に役立ちます。そして彼女は採用も非常に得意で、それは繰り返しますが私がやろうとしている最も重要なことです。
組織運営の実務
なるほど、非常に実践的な質問をさせてください。
何らかの事務アシスタントもいますか。そのアシスタントは何をするんですか。
はい、チーフオブスタッフがいます。最大の違いは、
アシスタントではなく、チーフオブスタッフですか。
はい、チーフオブスタッフです。そして彼女も素晴らしいです。最大の違いは、彼女が私が個人的に自分でやる必要があるすべてのことを管理することです。
私の人生全体はプライベートですが、私が個人的に自分でやる必要があるすべてのこと、Katieは私がやる必要があるクロスファンクショナルなすべてのことを管理します。パイロットを修正することは、私のチーフオブスタッフがやることではありません。それはKatieがやることです。
でも、スケジュールを変更する方法を見つけ出す必要がある、会社のこれらのすべての異なるソースからこれらすべてのデータフィードを取得してダッシュボードに入れたい、これらすべてのことを追跡したいということなら、それはチーフオブスタッフがやることです。
なるほど。旅行を予約する人、つまりあなたのすべてのこと、個人的なすべてのことをやる人のような事務的なことはどうですか。たくさんあります。
はい、それもあります。それもあります。それをやるのにあまりにも時間がかかりすぎました。2年半か何かまでフライトを予約していました。
だから誰かがそれをやっている人がいるんですね。
はい、今は誰かがいます。でもしばらくの間、2年半か何かまでフライトを予約していました。本当に愚かでした。
つまり、史上最も愚かなことでした。私が実際に壊れて、誰かを雇う必要があると決めた日を覚えています。ブリティッシュ・エアウェイズのフライトか何かを予約しようとして6時間費やした日でした。文字通り6時間で、一日中でした。
私のカードについて何かで、彼らは詐欺だと思ったんです。なぜなら私は、SFからUKへの6,000ドルのフライトか何かのようなものに対して個人的にそのようなものに支払ったことがなかったからです。そしてJP Morganは完全に詐欺だという感じで、6時間でした。
先日それを思い出して、Gabeのところに行ったら、彼は「一日中何をやっていたんだ」という感じでした。
非常に興味深いです。Go-to-marketについて少し話しましょう。時間を遡りましょう。あなたはGo-to-marketについていくつか興味深いアイデアと理論を持っています。
ほとんど誰も聞いたことのないランダムな会社が、初めてやっているCEO、法律分野で素晴らしい長い歴史を持っていない人が、どうやって最初の5社の顧客を獲得するんですか。
それは単に狂ったような反復と、うまくいくまで試し続けることです。
AIがあなたにできることは、すべてを驚くほどの程度にパーソナライズすることです。そして今ではClayなどのような素晴らしいツールが実際にこれを大規模に行うためにありますが、自分自身でもできます。
私がすべての弁護士に対してやっていたことは、訴訟弁護士なら、連邦裁判所にいる場合はすべてを連邦裁判所に提出する必要があります。ほとんどの大手法律事務所の弁護士は、すべてを提出しなければなりません。だからオンラインにあります。Pacerというこのドキュメントリポジトリにあります。
そして基本的に彼らが裁判所に提出した最後のものをダウンロードします。それから「これは悪い」というようなプロンプトを考え出そうとしました。
そして彼らは訴訟弁護士で、私は基本的に彼らが書いたものを攻撃しています。
彼らは即座に画面を読むでしょう。
リスクがありました。なぜならシステム、つまりHarveyが幻覚を起こすこともあって、そうしたら終わりだからです。でも正しく理解したときは、終わりでした。
弁護士とのZoomについて考えると、「どうやってこのZoomに入ったのかわからない。これには本当に注意を払わない」という感じです。半分はこんな感じで、文字通りZoomでこうやっていました。
それから「XYZの却下の申し立てを提出したのを見たんですが、このケースで、Harveyにそれを分析させて、なぜそれが悪い議論なのかを言わせたいですか」と持ち出します。そして彼らはそれに飛びつき、すべてを見ていきます。
取引側でもできます。Edgarで合併契約か何かをやるだけです。だから多くはパーソナライズされていました。
GTMで私たちがやったもう1つのことは、最も難しいものを最初にやりたかったということです。
それについて話してください。
ちょっと逆説的です。
理論は2つありました。1つは、モデルが改善し、すべての基礎システムが改善することに対して、私はまだ非常に強気だということです。今では当然のように聞こえますが、2022年には全くそうではありませんでした。本当にそうではなかったんです。
だからここには2つの理論があります。1つは、下位レベルの仕事です。それは単に、なぜChatGPTを使わないのかということです。非常に下位レベルの法律業務のためには。
モデルが非常に良くなって、「ああ、リースをレビューできます」という感じになるだけだと懸念していました。それはただ起こることです。
だからそのための解決策を大量に構築することは、結局どれだけの価値を追加するかわかりません。
2つ目は、これらの巨大企業が持つ大規模なユースケースのすべてを理解できれば、法律業界全体の完璧なデザインパートナーのようなものを持っているということです。これらの企業が存在する理由は、60カ国で事業を展開する60のビジネスを含む大規模なM&Aを行っているとき、仕事は非常に複雑だからです。すべての管轄区域で独占禁止法の弁護士が必要です。それが大手法律事務所が存在する理由です。
だから彼らはすべての分野に専門家のこの狂ったような量を持っているのは、基本的にこれらの大規模な取引や訴訟に飛び込めるからです。
本当に良いデザインパートナーですね。
彼らの要件は残酷です。
コンプライアンス要件です。なぜ長い意思決定サイクルを必要としない中堅企業に行かないんですか。パートナーが自分で決定でき、このすべてのコンプライアンスがなく、取引がただ起こり、それから上に移動します。それが従来の知恵です。なぜあなたは拷問を?
いくつかのことがあります。奇妙なことに、収益成長、つまり収益をどれだけ速く獲得できるかは、私たちが考えていたことではありませんでした。もう1つ考えることは、ARRが何なのかも最初は知らなかったということです。
そうですね。
それが何なのかさえ知りませんでした。会社の健全性、純新規AR、四半期ごとの成長のようなもの。そして私にとっては、最高の製品をどう構築するかだけでなく、これが業界を変革することを実際にどう示すかを考えていただけでした。
そして実際のところ、これまで技術の採用について話したことがない、最先端のことをすることについて話したことがないこれらのトップ企業の1つを得られれば、それは目覚ましの呼びかけになります。「うわあ、これは実際に変化になるんだ」という感じです。
そしてそれは企業でも同じです。先四半期は、私たちの収益の約42%が実際には法律事務所ではなく大企業から来たと思います。そしてそれらの大企業の中で、大多数はFortune 500ではなくFortune 100です。
その理由は、大手銀行に販売する方法を理解でき、大手銀行のセキュリティレビューを通過でき、大手銀行にすべての実装を行えれば、他の全員に販売できるからです。
だからそれの一部は、難しいことをやるということです。
冷徹な営業アプローチ
最初のものに戻ると、私が一緒に仕事をしている多くのCEOは、彼らが以前そこで働いていたからとか、VCがその会社の誰かを知っていたからという理由で最初のアカウントを得ます。それはあなたがプレイしたゲームではないように聞こえます。通常、最初の10件のパイロットに入り込むようなものです。
あなたは初期の取引に冷徹に自分の道を切り開いたように聞こえます。
100%そうです。私が働いていた企業は、彼らに悪気はありませんが、顧客番号200か何かだったと思います。だからかなり後になってからでした。そして私は法律を8ヶ月くらい実践していただけです。
だから私はコネクションを持っていませんでした。本当にLinkedInメッセージに返信してくれる人を得られるかどうかだけでした。つまりLinkedInで、千人にメッセージを送って、ただそれを続けるんです。今では何万人もになっています。
そして今でも多くの弁護士が、つまり今では私のLinkedInを見るのは難しいですが、今でも常にあります。2022年にメッセージを送った人が返信してきて、「ああ、Harveyが大好きです」という感じです。
常に起こります。常に起こります。だからその多くは、できるだけ多くの人に連絡を取ることでした。誰かが電話に出たら、彼らに電話中にこれをやめてもらうために、個人的なものを見せるんです。
多くのCEOはこれを見逃していると思います。HubSpotのGo-to-marketを説明する方法は、ペインファクトリーと呼んでいました。仕組みは、ウェブサイトグレーダーという小さなアプリケーションを構築して、URLを入力すると、インターネット上でどれだけの力を持っているか、どれだけのリンクがあるか、SEOパワー、ブログ、ソーシャルについて1から100のスコアを与えました。
XYZ会社に入りたければ、XYZ.comをそこに入れます。レポートを得ます。それをCEOに直接メールします。そしてCEOは「うわ、100点中64点だ。100点にするには何をすればいいんだ」という感じになります。
マーケティングや営業担当者はいません。この人と話してください。だからすぐにそれを通して信頼を得ました。
それから営業担当者が現れて、レポートを説明してデモを見せるという感じです。歯が本当に痛いという感じです。そこに多くの痛みがあります。治してほしいですか。詰め物をして麻酔をしてほしいですか。それがHubSpotです。だからある種のペインファクトリーです。そして私が思うにあなたがやったことは、私たちがやったことと全く同じです。
全く同じです。そして興味深いのは、よく考えることの1つが、社内チームと法律事務所に販売するときです。私と他のAIアプリケーション層の企業について考えて、彼らがどの業種にいるかを考えます。コアコンピタンスを自動化するものを構築しようとしているのかということです。
それは摩擦を引き起こします。そして興味深いのは、私たちは実際には最初、摩擦が少なかったということです。なぜなら企業にピッチしていたわけではなかったからです。
弁護士個人にピッチしていました。
個々の弁護士です。
だから彼らの痛みは、仕事のこの特定の部分をやりたくないということでした。何万もの文書を調べて、この大規模な署名作業、クロージングチェックリストをやりたくないということです。それをやりたくないんです。それは弁護士であることの楽しい部分ではありません。
今は、ユーザーである弁護士だけでなく、法律事務所にもピッチしなければならないので、ピッチを変更しなければなりません。法律事務所は、弁護士自身とは異なる痛みのポイントを持っています、特にAIが発展するにつれて。だからピッチを変更しなければなりません。
そしてそれはあなたが構築しているものにも影響します。
一方、社内側では、まだ実際には弁護士にだけピッチしています。それだけです。弁護士にピッチしているだけです。Bridgewaterのような大きな顧客を得た場合、Bridgewaterのコアコンピタンスは、彼らは法律サービスを提供しようとしているわけではありません。それは彼らがやっていることではありません。
そしてそれはビジネスを助けます。そしてそれのために、Bridgewaterがやることのコアコンピタンスではないので、脅威として見られることが少ないんです。
そして私はそれが興味深いと思います。なぜならこれはユーザーにとって良いというピッチと、ユーザーにとっての痛みのポイントと、法律事務所や企業などの広いエコシステムの痛みのポイントは実際には何かとのバランスを取らなければならないからです。
そしてAIがどんどん良くなるにつれて、個々のユーザーだけでなく、その業界の痛みのポイントは何かを考えなければなりません。
非技術系CEOの営業の学び
あなたはこれらの大手法律事務所の誰も知りませんでした。また、何も販売したことがありませんでした。
そうです。
Go-to-marketエンジンを構築したこともありませんでした。そして私が一緒に仕事をしているCEOの多くは同じです。
ちなみに、あなたは私が一緒に仕事をしているほとんどのCEOとはかなり異なります。なぜなら彼らのほとんどはソフトウェア開発者だからです。
そうですね。
そして深く技術的で製品の人々です。そして彼らは何か素晴らしいものを構築しました。あなたは「これを販売しなければならない」という感じです。
あなたの技能をどうやって学んだのか、少し話してください。なぜなら私の感覚では、あなたのスーパーパワーの1つは販売ができるということだからです。
いくつかの方法があると思います。最初に言いたいことの1つは、最初の頃も、私が最も製品で良いときは、最も販売しているときです。
そうです。
全く比較になりません。謝ります。
実際に全く比較になりません。私がこれをやったと思うのは、昨年のQ3かQ2だったと思います。
顧客と話すことに時間を使いすぎず、サンフランシスコに座って「これが次の1年のロードマップだ」という感じでした。
私は製品のことをたくさん見逃しました。間違った製品決定をしました。間違っていることがたくさんありました。顧客と24時間7日話して、同時に製品に取り組んでいるときに、私は断然最高です。
どちらか一方をやると、実際には全く機能しません。だからそれから始めたいです。
でも販売を学ぶことについては、最も重要なことは、個人的に購入者に合わせなければならないということだと思います。人を読むようなものです。
大きなグループ、つまり大きなグループの人々との電話に入る例がありますが、その電話の人々の1人が特定の理由であなたを悪く見せようとしているのが非常に明白です。
なぜかはわかりませんが、非常に明確です。やるべき最も重要なことは、その人と1対1で会うことです。
そして誰もそれをやりたがりません。なぜならみんな「ああ、それは不快だった。楽しくなかった」という感じだからです。でもその人は実際には何か他のことが起こっています。彼らが何かを社内で構築しようとして、うまくいかなかったからあなたが彼らにとって脅威のようなものか何かです。
そしてあなたが彼らを振り向かせて、彼らがチャンピオンになれば、すべてが完全に変わります。だからそれはあなたが前に言ったことのようなものです。正直なところ、多くは痛いところを見つけるようなものです。あなたは最終的にほとんどそれをやりたいです。それがやりたいことです。グリーンフィールドのものを押し進めても、実際にはうまくいきません。
多くの私のCEO創業者は、本当にセクシーなビジネスをしていて、セクシーなものを構築するために開発者を雇うのが簡単です。
悪気はありませんが、法律ソフトウェアを構築することはそれほどセクシーに感じません。弁護士のためのソフトウェアを構築することで、どうやってトップティアのエンジニアリング人材を引きつけることができるんですか。
最大の理由は、私たちが取り組まなければならないことがあるからです。大手研究所が最終的には解決するかもしれないフロンティアのようなものがたくさんありますが、彼らは今それに取り組んでいません。
本当に良い例を挙げましょう。今朝メモリーをローンチしました。そしてこれは私たちにとって非常に重要になります。
メモリーを行う方法はたくさんあります。しかし私たちにとって最も重要なバージョンは、弁護士がやることのほとんどすべてがドキュメントベースだということです。今、ChatGPTのメモリー、Anthropicのメモリーなどの仕組みは、実際にはこれらがアーティファクトとしてのドキュメントであるなどの理解が全くありません。
非常にイライラします。
非常にイライラしますが、それは彼らが最終的には解決するものです。
私たちがそれを解決しなければ、私たちの製品はゼロになります。
だから実際には、これらのアプリケーション層の企業が解決しなければならないフロンティアタイプのものがたくさんあると思います。
だから難しい問題です。
本当に難しい問題で、最終的にはみんなが解決しなければならないでしょうが、私たちは顧客ベースの性質のためにもっと早く解決しなければなりません。もう1つの例は、
私たちはすでに、プラットフォームと外部の人々でAIシステムと基本的に協力できるものを持っています。
だから自分の企業からの複数の人だけでなく、私は大手銀行で、10の法律事務所と協力したいということです。
大手研究所がまだ解決していないものです。
まだ解決していません。
彼らは解決していません。非常にイライラします。そして彼らはするでしょう。明確にしておきますが、私が言っているのは、これらの領域が非常に多くあって、会社で働いてそこでソフトウェアを構築することが本当にエキサイティングだということです。なぜなら、確実にOpenAIとAnthropicが考えているフロンティアシステムに取り組んでいるからです。でも私たちのP0に戻ると、それはずっと下の方なんです。
だからそれに取り組んで、会社としてそれをより良く、より速く解決できるかもしれません。そうしなければあなたの会社は終わりです。そしてそれは人々にとって本当にエキサイティングだと思います。
Winstonの動機と強度
あなたについて少し話したいです。
いいですよ。
あなたについて気づいたこと、そしてあなたのために働いている何人かの人々と話しました。人々に「Winstonについて教えてください。彼のスーパーパワーは何ですか」と尋ねると、みんなの口から最初に出る言葉は強度です。そして私も同意しますし、おそらくこれを見ている人々も同意するでしょう。
それはどこから来るんですか。
あなたは非常にモチベーションが高く、非常に強烈です。なぜあなたは肩に何かを抱えているんですか。幼少期からの何かですか。
それはいくつかのことの組み合わせだと思います。私はいつも共同創業者に、紹介のようなものをするときは常に最初に行かせます。彼は素晴らしい経歴を持っています。
素晴らしいです。
信じられない経歴です。それから私は27年間何もしなかったという感じです。今は少し年上ですが、基本的にそれが私の経歴でした。
実際のところ、若い頃は確実にメンタルヘルスの問題などがたくさんありました。ひどい生徒でした。多くの学校から追い出されたりしました。そして朝起きて自分自身を適用したいと思わせるものを見つけませんでした。
そしてこの会社を始めたとき、これが起こるとは全く思っていませんでした。でも人生でこれを感じたことがありませんでした。毎朝起きて、このような圧倒的な執着と興奮を感じたことがありません。
そしてそれを失うことは私にとって絶対に恐ろしいことです。
それを失うことが恐ろしいです。
そしてそれの問題は、会社がゼロになるということではないと思います。もし私たちが動き続けず、基本的に持っている機会を捉えなければ、私はまた、そのように感じない、大きく挑戦されていると感じない、起きてやっていることがひどいと感じない状況に陥ると思います。
その1つの例は、文字通り毎週、少なくとも2、3のことをやろうとしていて、それが私を非常に不快にさせます。
そしてそれらのことをやらないと良い気分にならないと思います。
それはかなり強烈で楽しくありません。常にそうだったんですか。
いや、私はそうだったかもしれませんが、それらのことをする機会がなかったか、もっと責任を持って言うと、自分自身をそれらを見つける状況に置かなかったかもしれません。
あなたの中で何が変わって、突然
それを100%正直に言うとまだ理解している最中です。理解した部分は、何が私をモチベートするかということです。そしてそれを理解するのに、
昨年理解したと思います。かなり最近です。そして私を非常にモチベートすることは、どこまで行けるかを見たいということです。そして人々がこれをただできないと言うまで続けたいんです。
私は壊れるんです。これは規模か、プロジェクトの種類か、私が十分に良くない何かです。そしてそれはちなみに個人的にという意味ではありません。これは私にとって大きく変わったことです。以前は会社は非常に英雄的行為だと思っていました。創業者ができるか、創業者ができるか、創業者ができるかという感じでした。いや、できないということは、十分に良い人を雇えないということです。あるいは人々を説得できないか、十分に良く人々をリードできないということです。
止められる理由はたくさんありますが、物理的に自分自身でできないということではありません。
でも私を大きくモチベートするのは、私たちには信じられないような機会があると思うことで、それを逃すことを恐れていて、これ以前に感じていたような感じに戻ることを恐れているんです。
理解しました。あなたの強度には欠点があると思いますか。ちょっと、HR McMasterにインタビューしているんですが、彼は非常に無党派ですが、最初のTrump政権で無党派の国家安全保障顧問でした。彼は約14ヶ月続いて、去ったか解雇されました。彼はTrumpが私を噛み砕いたと言いました。
彼は私から全てを搾り取って、それから私を処分したんです。そしてこれは無党派のポッドキャストで、誰に対しても悪口を言っているわけではありません。
あなたは少しそんな感じですか。
時々そうだと思います。それについて良くなろうとしています。
ええ。
でも時々そうだと思います。そして時々そうして、時々人々が「実際にそれができるとは思わなかったけど、できたし、それが素晴らしいと感じさせてくれた」と言うこともあります。それが時々起こることです。時々やりすぎだと思います。
そしてそれが問題になると思います。そして私がする必要があると思うもう1つのことは、いくつかの状況があって、創業者としてこれを感じるのは非常に謙虚なことですが、それが起こります。成功の可能性は、私が「これが目標で、私たちがすべきことだ」と言って、それから私がつついて
そして私が彼らにやらせるときの方が高いんです。本気です。
そしてそれは非常に難しく、非常に謙虚ですが、数回起こると、それは簡単になります。
でも私はそれを感じます。
なるほど。私はしばらくあなたを知っています。あなたを本当に誇りに思います。
あなたはこれまでに非常に遠くまで来て、非常に成熟し、素晴らしい仕事をしています。あなたを知ることができて、Sequoiaがあなたに投資していることを本当に嬉しく思います。あなたは素晴らしいことをしていると思います。本当に誇りに思います。
ありがとう、本当に。
ポッドキャストに来て、すべてのCEOに知恵の真珠を与えてくれてありがとう。ロケットシップを続けて、頑張ってください。
ありがとう。
ありがとう。
ポッドキャスト終了後の考察
このエピソードを楽しんでいただけたら嬉しいです。これまでに6つやりましたが、これが私のお気に入りだと思います。何らかの理由で、最後に向けて部屋が少しほこりっぽくなりました。そういうこともあります。
お分かりのように、私はWinstonを非常によく知っています。そして最近CEOを見て評価するとき、私にはLOCKの評価基準があります。Lは愛されやすさ、Oは執着、Cは肩に抱えたもの、Kは知識豊富です。
彼に初めて会ったことを覚えています。少なくとも私にとって、彼は愛されやすいです。もし私が学校を卒業したばかりの若い自分だったら、彼のために働きたいと思うでしょう。
本当に執着しています。見たでしょう。彼は文字通り億万長者なのにルームメイトがいます。
休暇中に彼と話しました。彼には休暇がありませんでした。彼は自分がやっていることに完全に執着しています。肩に抱えたものも感じました。その一部は彼がどう育ったかです。でも一部は、彼がここシリコンバレーで非ソフトウェア開発者の創業者だということでもあります。彼はそれをよく持ち出します。このポッドキャストでも少し持ち出しましたが、肩に大きなものを抱えています。
そしてKは知識、非常に知識豊富な人です。彼はまた非常に謙虚です。彼は多くの間違いを犯したことを知っています。その間違いに向き合い、それらを改善しようとします。それが私が素晴らしいCEOについて好きなことです。CEOであることの問題は、みんなが常にあなたがいかに素晴らしいかを言うことです。
そして拡大するにつれてそれがもっと起こります、特にあなたが非常に速く成長している場合はそうです。そして彼はそれに少し免疫があります。彼は非常に自己批判的で、多くのことを調整します。そしてそれがポッドキャストで見られたと思います。
とにかく、これはかなり良かったと思います。もしポッドキャストを楽しんでいるなら、これが私たちの6回目のエピソードだと思いますが、コメントをください。私たちがどうやっているかについてフィードバックが必要です。良い、悪い、どちらでもない。あなたから聞きたいです。次回お会いしましょう。
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