18,757 文字
皆さん、ウェビナー「ピーター・プリンシプル – それは現実のものです」へようこそ。今日は皆さんと一緒にこの内容を共有できることをとても嬉しく思います。
ご存知のように、私のウェブサイトをご覧になった方はご存じかと思いますが、私は長年にわたり経営コンサルティングに携わってきました。その前はマネジメントコンサルタントとして働き、さらにその前は世界の様々な地域や組織でマネージャーとして働いていました。私のキャリアの中で、マネージャーの有効性という概念に本当に情熱を持つようになりました。マネージャーが本当の付加価値のある仕事に集中できない状況に置かれるのはなぜか、ということについてです。
現在の私は研究に焦点を当て、このテーマについて執筆し、マネージャーがより効果的に働けるようにするための方法を広めることに本当に熱心に取り組んでいます。そして、組織がそれを実現できるよう支援もしています。私はEffective Managersというコンサルティング事業を立ち上げ、CEOやHR責任者、上級幹部と協力して組織のパフォーマンス向上を支援しています。
それでは本題に入りましょう。今日の主な問いかけは「チーム全員がトップパフォーマーになれるのか？」ということです。残念ながら、いつもそうではないと言わざるを得ません。個人がトップパフォーマーになれない、あるいはその役割に適していない状況があります。
今日のセッションの目的は、パフォーマンス低下の根本的な原因を考え、誰かをそのような状況に置かないようにする方法を考えることです。なぜならそれはあなたにとっても個人にとっても良くないからです。そして、もし誰かがそのような状況にいる場合、それを改善するためにできることは何かを考えます。
11月のウェビナーに参加された方もいらっしゃると思いますが、それは今回の内容の第一部とも言えるもので、マネジメントの成功とその秘訣について話しました。それは私たちのYouTubeチャンネルで視聴可能です。多くの方がそのセッションに参加できなかったので、まず最初の数分間で前回の内容を簡単に要約し、全員が同じページにいるようにしたいと思います。
前回のセッションでは戦略から始めました。戦略の70%が望ましい結果を達成できていないという研究がハーバード・ビジネス・レビューで複数の研究者によって発表されています。最近ではコッターが彼の会社Kotter Internationalでこの問題について研究しています。組織が戦略を達成できない理由は否定できません。私の経験では、組織は戦略を立てるのはかなり上手ですが、その実行に失敗しています。
私たちEffective Managersの研究でもそれが裏付けられています。マネージャーは価値ある仕事に55%の時間しか費やしていないことがわかりました。価値ある仕事とは、マネージャー自身が組織内の自分のレベルで行える仕事であり、マネジメントリーダーシップの仕事も含まれます。もし彼らの業務時間のほぼ半分（45%）が、その立場での付加価値のない仕事に費やされているなら、戦略実行に問題があるのも不思議ではありません。
この研究について詳しくお話ししたいのですが、1時間全部を使ってしまいそうなので、「あなたのマネージャーは効果的か？」という論文をこのウェビナーにアップロードしました。右側の画面にリンクが表示されているので、ダウンロードできます。何らかの理由でうまくいかない場合は、私のウェブサイトでも入手できます。
マネージャーが価値ある仕事に集中できないと考えると、バランスの問題になります。マネージャーとして3つの重要な業務のバランスをどうとるかという問題です。1つ目は「日常業務」、つまり職務記述書に書かれた仕事とその継続的改善です。これは組織のためにアウトプットを生み出さなければならない仕事であり、それは価値ある仕事の一側面です。
2つ目は変革プロジェクトに関するものです。マネージャーに仕事が委任されることがよくあります。それはプロジェクトかもしれませんし、戦略実行に関するものかもしれません。これらは通常、期限や品質などの制約がある、かなり焦点を絞ったタスクや活動です。
3つ目は、しばしばリストに載らないものですが、マネジメントリーダーシップです。組織全体のマネージャーは、自分のマネジメント業務にも集中する必要があります。このスライドの見出しにあるように、問題は「仕事のこれら3つの領域間で正しいバランスをどう取るか」ということです。私の研究が示すように、価値ある仕事に55%の時間しか使えていないとすれば、組織での経験からすると、この極めて重要なマネジメントリーダーシップの仕事をするには十分な時間が残されていません。
マネージャーが業績管理のミーティングや部下との面談の時間がないと不満を言ったり、あるいは部下がマネージャーが忙しすぎて会えないと不満を言うのをどれだけ聞いたことがありますか？これはマネージャーが必要な時間を仕事に費やせていないという症状です。
先週のウェビナーの主なポイントは、複雑さと能力に関するこのスライドにまとめられています。仕事は組織内のポジションが上がるほど複雑になるという事実について説明しました。これは事実であり、研究で証明されています。現場のマネージャーと副社長の例を考えると、現場のマネージャーの仕事は日常業務である現場の仕事を管理することです。現場のマネージャーは3ヶ月、6ヶ月、品質改善プロジェクトがあれば9ヶ月の時間枠で仕事をするかもしれませんが、副社長は3年、4年、5年先を見据えたプロジェクトで、多くの異なる変数を扱っているかもしれません。
仕事の複雑さは増し、それは測定可能であり、私たちはそれを認識すべきです。2つ目のポイントは、画面右側に表示されているように、その複雑さのレベルで働ける個人の能力をマッチさせる必要があるということです。これは成熟のプロセスです。人は人生を通じて成熟するにつれて、ますます複雑なタスクを引き受けることができるようになります。
私たちは直感的にこれを理解しています。個人の昇進について話すとき、「その人はまだディレクターレベルの地位に就く準備ができていない」とか「そのディレクターは1、2年で副社長になる準備ができるだろう」といった言葉が出ることがあります。私たちは直感的に、より高いレベルの複雑さで問題を解決する能力のこの成熟を理解していますが、それはしばしば考慮されません。
人生のすべてがバランスについてであるように、仕事の複雑さと個人の能力は組織内を上がっていくにつれてマッチする必要があります。これを正しく行うには、適切な能力、適切なスキルと知識、適切な適用を持つ適切な人材を適切なポジションに配置できる人材プールが必要です。この考えは後でもう少し詳しく説明します。
これで要約は終わりです。8、9分で前回1時間かけた内容を要約しました。詳しくはYouTubeのブロードキャストをご覧ください。
今日は、私が送ったメールで約束した3つのことを取り上げたいと思います。1つ目は、人々が成功できないポジションに置かれる根本的な原因の理解です。組織ではこれらの問題をコンピテンス（能力）の問題として扱うことが多いのですが、実際には組織的な問題かもしれません。2つ目は、人を彼らの能力レベルに昇進させないようにする方法についてです。このウェビナーのタイトルは「ピーター・プリンシプル」で、これは組織内で人々が無能力レベルまで昇進するという、何年も前に発表された有名な原則です。私はこれを組織で何度も見てきました。単に成功するための能力を持たないポジションに誰かを置いてしまうケースです。
最後に、人々がうまく管理できていない状況を解決するためにあなたが取れる重要なステップについてです。あなたがマネージャーとして昇進したためにチームを引き継いだ場合や、別のマネジメントポジションに移動した場合、あるいは昇進を行ったものの、それが適切でなく、うまくいっていないと気づいた場合などに役立つでしょう。
しかし、これら3つのことを取り上げる前に、成功について一言言っておきたいと思います。重要な考え方は、成功と有効性は同じではないということです。成功しているマネージャーが必ずしも最も効果的なマネージャーというわけではありません。成功は組織内での昇進や地位によって測られます。つまり、企業のはしごを上ることができるということです。
成功した人は「有望株」と見なされ、組織内で昇進することができます。もし興味があれば研究をご紹介できますが、成功は私が挙げたような要因で測られ、ネットワーキングやプレゼンテーション能力などと相関しています。つまり、他者とどれだけうまく自分を表現できるか、組織内でどれだけネットワークがあるか、自分の部門を組織の上層部にどれだけうまく売り込めるかといったことです。
効果性について見ると、それはあなたが責任を負っていることをどれだけうまく達成するかということです。委任された仕事の観点からは、あなたの部門が全体的な目標をどれだけうまく達成し、組織が戦略を達成するのを最も効果的かつ効率的な方法で支援しているかということです。残念ながら、これら2つは相関していません。
マネージャーとして、人々をマネジメントポジションに昇進させる際は、この効果性の基準について考えてください。なぜなら、あなたにとって最も効果的な人材が、ネットワーキングや自己アピールに長けた同僚によって見過ごされ、影に隠れてしまうことがよくあるからです。ちなみに、これら2つは両立不可能ではありません。最も効果的な人が最も成功している人でもありうるのですが、バランスを取るためにこれを意識しておく必要があります。
それでは本題に入りましょう。組織内で人々が無能力レベルに達する根本的な原因は何でしょうか？最も多いのは、チームにはマネージャーがいて、そのマネージャーがチームのアウトプットに責任を持っているという状況です。そのマネージャーが異動や退職などで去ると、チームのトップに空席ができます。ほぼ必ず、空席となったマネージャーの目は、チーム内で最も成功している、最も生産性の高いパフォーマーに向けられます。
チーム内で最も優秀な人がチームのマネージャーに任命される傾向がありますが、その場合、その人はチーム内で最も優秀だったとしても、組織内の次のレベルで働くための問題解決能力を持っていないかもしれませんし、特にマネジメントリーダーシップのスキルを持っていないかもしれません。一度に、あなたは最も優秀なチームメンバーを失い、最悪のマネージャーを得ることになるかもしれません。単にその人がその役割をこなす能力がないからです。これが根本的な原因の一つであり、後ほどそれを避ける方法について触れます。
次の根本的な原因は、前のスライドで示唆しましたが、問題解決能力に関するものです。これは、個人が組織内のより高いレベルの複雑性で働く能力を表す言葉です。様々な研究者によって異なる言葉で呼ばれていますが、重要な側面は、人が時間とともに成熟し、組織内のより高いレベルの複雑性で働けるようになるということです。これは成熟のプロセスなので、トレーニングはできません。
前の例では、問題解決能力のないチームメンバーがマネージャーレベルに昇進した場合、より複雑な仕事をするようトレーニングすることはできません。マネジメントリーダーシップのスキルはトレーニングできますが、この問題解決能力はトレーニングできません。
もう一つの問題領域はスキルや知識の不足です。多くの組織ではコンピテンシーフレームワークに多くの時間と労力が費やされます。コンピテンシーは、人々が機能的にどこで成功できるかを判断するのに非常に役立ちます。例えば、私は財務の技術的スキルや知識を持っているので会計でうまくやっていけますし、運営面のスキルを持っているので運営部門でもうまくやっていけます。財務のコンピテンシーを運営ポジションで求めることはしませんし、その逆もしかりです。
しかし、組織のレベルについて考えると、コンピテンシーフレームワークはあまり役に立ちません。その理由は、組織内を上がっていくにつれての問題解決能力を区別していないからです。現場のマネージャーならチームでリーダーシップを発揮する必要があり、ディレクターならより多くのリーダーシップを発揮する必要があり、副社長ならさらに多くのリーダーシップを発揮する必要があります。
コンピテンシーフレームワークではこれをより詳細に説明する言葉がありますが、結局それは言葉に過ぎず、各レベルの仕事での成功に必要なマネジメントリーダーシップスキルの違いを実際には捉えていません。良いニュースは、これはトレーニング可能だということです。問題解決能力はあるがスキルや知識がない人をマネジメントポジションに昇進させた場合、マネジメントリーダーシップの部分ができないため苦戦しているように見えるかもしれませんが、マネージャーとして何をすべきかをトレーニングすれば成功する可能性があります。
人々が能力不足に見えたり、仕事のすべてをこなせない原因として、「適用」と呼ぶ要因もあります。仕事で成功するためには、その仕事のすべての側面に自分自身を十分に適用できる状況にある必要があります。しかし、仕事のすべての側面を評価しない人をよく見かけます。
例えば、現場の人が現場マネージャーに応募するのは、管理する仕事を本当に価値あるものと考えているからではなく、威信や高い給料、退職が近づいている場合は年金プランへの影響などの理由かもしれません。そのポジションに就いたとき、問題解決能力があっても、マネジメントの仕事を評価していなければ、それに自分を適用しません。
HR担当者の方々は、これをよく目にするでしょう。部下とミーティングを行わないマネージャー、業績評価を記入しないマネージャー、コーチングやトレーニングを行わないマネージャー、部下が利用できるようにしていないマネージャーなどです。彼らは現場にいて、今日の地位に成功するために行ってきた仕事を重視する傾向があり、マネジメントリーダーシップのレベルで働くことをあまり重視していません。
トップパフォーマーでない人を特定するための全体的なアプローチとしては、問題解決能力、スキルと知識、そしてこの適用要因の観点から彼らの能力を考える必要があります。それによって、なぜ彼らが成功していないのかを診断できます。この点についてのペーパーをウェビナーにアップロードしましたので、ダウンロードできます。「効果的なマネージャーの3つの能力」と題されています。
ウェブサイトにもリンクがあり、「X要因の発見：マネージャーの3つの基本的な能力」と呼んでいます。このペーパーとウェブサイトでは、問題解決能力、スキルと知識、適用というこれら3つの能力についてより詳しく説明しています。マネージャーとしてこれらを理解することは、人々が期待されるレベルで働いていない理由を理解する上で非常に重要です。彼らは多くの面で成功しているかもしれませんが、何らかの理由でチームが成功するために必要なマネジメントリーダーシップの仕事を遂行していません。
次に取り上げたい領域は、マネージャーをどのように選ぶべきかということです。チームに欠員がある場合、どのように人を選んで、彼らが行っている仕事で成功する可能性を高めることができるでしょうか。いくつかのスライドでこれを説明し、その後、パフォーマンスが期待通りでない人がいる場合の具体的なヒントを紹介します。
マネージャーをどのように選ぶべきでしょうか？出発点は、過去数分間話してきた3つの要因の観点から仕事を理解することです。その仕事に必要な問題解決能力は何か？現場マネージャーの仕事か、ディレクターの仕事か、副社長の仕事かによって違いがあります。これらは特定でき、文書化できますが、この重要性を十分に考慮すれば、意味のある方法でこれを前進させることができます。
非常に大きく成熟した組織でもこの間違いをよく犯します。最も良い例の一つは、10年以上前のことですが、銀行業界全体がATMに移行し始めたときです。カスタマーサービス担当者（当時はテラーと呼ばれていました）の必要性が大幅に減りました。銀行は例外なく、不要になったCSRのポジションを金融管理ポジションに移行することを決めました。
彼らは顧客が来店して投資アドバイスや最適なローンパッケージ、退職計画などの支援を必要とする際に対面サービスを提供することになりました。彼らが気づかなかったのは、この2つのポジションの間には仕事の種類に非常に基本的な違いがあるということです。
フロントラインのCSRやテラーとして、私は手続き化された方法で一般の人々と対話しています。彼らが来て何かを求め、私はそれを行うための手順に従います。私の問題解決能力は、手順に従い、その手順内で問題を解決し、顧客のために最善を尽くすことです。
彼らがCSRを移行させようとした仕事は次のレベルのプロフェッショナルレベルのポジションで、個人が次に高いレベルの問題解決能力を必要とします。それは様々な情報源から情報を収集し、個人の投資パターン、収入、希望、退職計画などについて情報を集め、彼らにとって最も有用なパッケージやアプローチを推奨する能力です。
フロントラインでは有限数の決定があり、決定ツリーに従いますが、この金融サービスの仕事は診断能力を必要とし、潜在的な解決策は無限にあります。必要な情報を収集し、解決策を診断し、それを顧客に提示し、最良の解決策を彼らと一緒に検討する必要があります。
銀行の計画は、人々にこの金融サービスの仕事をトレーニングすることでしたが、問題解決能力はトレーニングできません。そのため、フロントラインで学んだ手順を使って診断能力を必要とする問題を解決しようとして失敗する人々が何年もいました。
問題解決能力が時間とともにどのように成熟するかを理解し、マネージャーとしてそれを診断する方法を学ぶことが非常に重要になります。マネージャーはこれを簡単に評価できます。
適切なスキルと知識も非常に重要です。その理由は、仕事が成功するために必要な特定のスキルと特定の知識が適切に文書化されていることが重要だからです。これにはマネジメントリーダーシップを含む仕事のすべての側面が含まれます。そして前述したように、ほとんどの組織のコンピテンシーフレームワークは、マネージャーとしてあなたが必要とする差別化を本当に提供していません。
3つ目は、仕事のどの側面を個人が成功するために評価すべきかという観点での適切な適用です。営業職に人を雇う場合、彼らが外に出て顧客の前に立ち、会話をし、非常に外交的であることを評価することを望みます。マネージャーを雇う場合は、その人がマネジメントリーダーシップスキルを知っており、部下と交流し、コーチングやトレーニング、動機付け、リードし、サポートし、彼らが成功するための障害を取り除くことを評価することを望みます。
仕事での成功に必要なこれらのことを文書化しなければ、ポジションを設置する時にそれを見落とす可能性が高いです。仕事の要件が十分に文書化されたら、その仕事をできる個人の能力について考え始めることができます。それは陰と陽のようなもので、仕事の要件と候補者の能力を考え、そのポジションでの成功のための仕事の要件と個人の能力のバランスを見つけることができます。
ご存知のように、完璧なことはありません。あらゆる側面で100%のスコアを持つ完璧な候補者がいる状況はほとんどありません。そのため、しばしばトレードオフが必要ですが、マネージャーまたはマネージャーのマネージャーとしての質問は、その人が成功する能力を確実に持てるようにトレードオフがどこにあるかを理解することです。
要件と個人の能力の間のマッチを考えると、異なる潜在的な解決策があります。最初の質問は、彼らがその仕事に必要な問題解決能力を持っているかどうかです。これは仕事のレベルに対してはイエスかノーです。もし彼らがその問題解決能力を持っていなければ、成功しません。その仕事に彼らを就けないでください。彼らはその仕事で成功しないでしょう。
彼らはスキルと知識を持っていますか？すべての側面を見てください。もし彼らが仕事に必要なスキルや知識の一つか二つの側面だけが欠けているなら、それはトレーニングできます。私はスイスの仕事に応募し、ジュネーブの国際赤十字社で数年間働きました。カナダで訓練を受けたためフランス語の基礎はありましたが、あまり上手ではありませんでした。それでもフランス語を話すことは仕事の一部でした。それは国際的な組織再設計プロジェクトで、他のすべての側面でスキルがありました。彼らはそれらのスキルを欲しがり、「フランス語はトレーニングできる」と言って、フランス語学校に送ってくれました。私はフランス語を学び、今どれだけ上手なのかわかりませんが、当時はトレーニングを受けて機能することができました。
そして適用については、それは状況によります。なぜその人がそのポジションに自分を適用したり適用しなかったりするのか、それは判断が必要です。営業担当者が販売を評価するか、マネージャーが管理を評価するか、会計士が帳簿作業を評価するかを理解するのに役立つ質問に焦点を当てる必要があります。
マネージャーとして、これらの要因のバランスを取り、チームの全員をうまく配置できれば、得られる利益は計り知れません。簡単ではなく、多くの作業が必要ですが、その見返りは文字通り巨大です。
実用的なヒントに移る前に、組織がこれにどのようにアプローチすべきかについて少し脱線したいと思います。CEOやHR責任者、部門の責任者などの上級者の方もいらっしゃると思うからです。CEOやHR責任者、部門長であれば、最初に理解し考える必要がある質問は「問題の大きさはどれくらいか」ということです。
私の研究では、様々な組織のマネージャーが価値ある仕事に時間の55%しか費やしていないというベンチマークを示しています。あなたの組織での現状を理解することは非常に役立つでしょう。それを測定し理解することは本当に重要です。
組織で行う現状分析の多くは、スライドに表示されているような項目に焦点を当てています。戦略を立てる際、資金調達の要件や拡大をどのように資金調達するかは明確です。財務報告には多くの作業を行い、インフラについてはスケーラビリティや新しい施設が必要かどうかを知っています。
これらのことはすべて分析され理解されていますが、めったに質問されず、したがって回答されることもないのは、マネジメント人材の状態はどうなっているのかということです。マネージャーたちはグループとして、私たちが実施しようとしている戦略を実行するためにどれだけの能力を持っているでしょうか？もしこのパズルの重要な部分を見逃していれば、戦略の実行に苦労しているのも不思議ではありません。
オタワ大学との研究に使用した調査は、マネージャー有効性評価に変換されました。これは組織でこの有効性のレベルを評価するために使用できるツールですが、それ以上に、マネージャーが可能な限り効果的になることを制約している要因を理解するために表面下に潜るためのものです。変革プログラムを実施したり戦略を実行する際に、マネージャーを引き上げるために必要なことを理解できるようになります。
この脱線はこれまでにしますが、この点を本当に強調したかったのです。マネージャーとして、人材の採用や任命、より成功してトップパフォーマーになるための支援をはるかに上手く行うことができますが、組織がそれをサポートしていなければ、できるだけ成功することはできません。私の仕事はCEOやHR責任者と協力する傾向があります。なぜなら、組織全体にこれらのシステムを導入できれば、マネージャーのマネージャーとしてのあなたが仕事でより成功できるようになるからです。
それでは、状況を解決するために取れるステップについて説明しましょう。ここが実際に実践的な部分です。いくつかの異なる視点からお話ししたいと思います。
最初のポイント（これを何度も聞くとうんざりするかもしれませんが）は、問題解決能力、スキルと知識、適用のバランスが必要だということです。そのポジションに任命される個人は、仕事の要件に対して彼らの能力がマッチしている必要があります。これがうまくいかないと、マネージャーの失敗に見えるものが、実際には役割との不適合の問題かもしれません。
さらに、これらは役割に依存しています。それは役割のレベル（問題解決能力または仕事の複雑さ）、その特定のポジションのマネジメント要件、および特定の役割の仕事の性質によって決まります。マネージャーの採用においては、一つのサイズがすべてに合うということはありません。
このスライドを見てください。多くの組織でこの状況を見ています。通常、ディレクターというタイトルを持つレベル3のマネージャー（時にはシニアマネージャー）がこのような状況に置かれ、それらの個人がそこから抜け出すのは本当に難しいです。
すでに例として挙げた銀行のフロントラインCSRと金融マネージャー（レベル2の銀行員）を使いましょう。銀行のディレクターとして、フロントラインのテラー（CSR）とそれらのフロントラインマネージャーがレベル3のワーカー（支店長かもしれません）に報告するという状況によく置かれます。
支店長は銀行内のこれらすべての個人を持っています。その中には、「これをして、次にそれをして、その次にこれをする」という種類の技術的で手続き化されたフロントライン業務を行い、問題を解決するために手順を使用するCSRがいます。そして、その他に、顧客が訪れる際に診断能力を使用し、レベル2の仕事を行って金融戦略、貯蓄戦略、投資戦略などを提供する個人もいます。
彼らは皆銀行にいて顧客に対応しているため、同じ人物が全員を管理すべきだという考えが常にあります。そこで支店長としてあなたはチームを持っています。例として7人の個人がいるとしましょう。フロントラインの人々は日常業務を行い、専門家は2、3ヶ月にわたる仕事を行っています。そしてあなたはすべての作業を管理しています。
あなたは分裂したような立場に陥ります。なぜなら、組織の各レベルではあなたの真上のレベルの個人があなたを管理する必要があるからです。このように管理レベルが欠けていると、あなたが委任の詳細に深く入り込まない限り、CSRは適切な指示を得ているとは感じないでしょう。スタッフミーティングでは、フロントラインの人々は常に手順について話し、日常業務と問題解決について話します。金融サービスのマネージャーは診断的な解決策と3〜6ヶ月の問題について話し、ミーティングは常に崩壊します。
マネージャーとして、あなたの視点からは管理レベルが欠けています。レベル3のディレクター/マネージャー/支店長として、CSR（レベル1のワーカー）がイニシアチブを十分に取らず、常に彼らが解決できるはずの問題を持ってくると感じるでしょう。彼らのパフォーマンスが低いと感じるかもしれませんが、実際に必要なのはレベル2のマネージャーで、彼らが必要とするマネジメントサポートを提供することです。
これは組織内のどのレベルでも起こりえます。私はよく、レベル3のディレクターとレベル2のマネージャーが報告するVP役割を見ます。そしてまさに同じ問題があります。レベル2のワーカーやマネージャーが、彼らの仕事での成功に必要な適切な委任や価値ある仕事を得ていないのです。
重要なステップについて説明しましょう。まず、その人が役割に合った問題解決能力のレベルを持っているかどうかを確認します。すでに述べたように、最初にすべきことは役割要件を特定することです。レベル3の役割要件であれば、レベル3の問題解決能力が必要です。レベル4の問題解決能力が必要な場合も、レベル2の問題解決能力と同様に問題です。
ここでもう一つ例を挙げましょう。これは本当に重要です。私はファーマ業界でこれをよく見ますし、人事部門でも時々見ます。人事部門の管理アシスタントのポジションに空きがあるという状況がありました。彼らは求人を出し、多くの人々にインタビューしました。応募してきた本当に賢く才能のある人の一人は、人事のプロフェッショナルとしてのトレーニングを受けており、認定も持っていました。人事部門に入りたかったのですが、その就職市場ではプロフェッショナルレベルのポジションを見つけることができなかったため、管理アシスタントのポジションに応募しました。
人事部長は「彼らは確かに資格過剰だが、仕事に多くの価値をもたらすだろう。管理アシスタントの給与しか支払わないので、本当に良い価値を得ている」と考えました。そこで彼らをその職に採用しました。
このような状況で何が起こると思いますか？レベル2の仕事のための問題解決能力を持つ人が、日々の手続き化された「これらのコピーを作成し、このレポートを印刷し、これらの資料をまとめる」という管理アシスタントタイプの仕事を本当に評価するでしょうか？いいえ、彼らはそうではありません。その人は常にプロフェッショナルレベルの仕事をしたいと願っており、常にミーティングに参加するなどプロフェッショナルレベルに関わる機会を探していました。
彼らはレベル2の能力を持つ人をレベル1の仕事に配置したため、その配置は成功しませんでした。ファーマ業界では、お金がたくさんあるので、過剰な採用をすることをよく見ます。彼らは博士号を持つ人をエントリーレベルのベンチ化学の仕事に配置しますが、その人は常に手順に従うのではなく、どうすればより良くできるかを考えようとします。
両方の方向で、問題解決能力と仕事の複雑さのマッチングを得ることが本当に重要です。
もし人が仕事に適切なスキルと知識を持っていなければ、取るべきステップは、仕事のスキルと個人の能力の間のギャップを見ることです。これは個人を雇う際に話したようなものですが、その人はすでに役割についています。あなたの視点から仕事での成功に必要な要件と、その人の知識、技術的スキル、社会的処理、マネジメントリーダーシップスキルに関する実際の現在の能力を確認する必要があります。これらのギャップを特定することで、トレーニングプログラムや仕事上の学習プログラムを特定し、その仕事で成功するのを本当に助けることができます。
もし人が仕事に適切な適用を持っていなければ、つまり、あなたのマネージャーが期待通りにパフォーマンスを発揮していないと見ていて、何らかの理由で仕事のすべての側面に自分を適用していない場合、これはマネージャーとしてあなたが診断するのが難しいです。彼らが無視している仕事の側面について考え始める必要があります。
もし彼らがマネージャーの役割にいて、あなたが考えるべきレベルでマネジメントリーダーシップスキルを発揮していないならば、その根本的な理由は何でしょうか？ここで少し掘り下げる必要があります。彼らがコーチングやリーダーシップを行わず、ミーティングを開かず、リーダーシップ活動を行わない理由は、その能力がないからかもしれません。彼らは一つ下のレベルの仕事をすることに快適さと成功を感じているので、マネージャーとしてすべきことをする代わりに、常に「現場で火消し」をしているのかもしれません。
もし彼らが間違ったレベルの仕事にいるなら、あなたの唯一の選択肢は、彼らが成功できる役割に再配置する方法を考えることです。あるいは、彼らはマネジメントリーダーシップが何であるかを観察するための適切なトレーニングやメンターを持ったことがないのかもしれません。もしマネージャーになるためのスキルと知識を持っていなければ、トレーニングで解決できます。これら2つの違いを区別することが本当に重要になります。
マネジメントは簡単な仕事ではありません。しかし、3つの能力に関する仕事の要件と人の能力を見ることで、問題を解決し成功するチームを作るためのより良い方法を見つけることができます。これらの領域に自分自身を適用し、チームの形成や重要な側面の見落としなどの組織的な問題があるかもしれないと考えることで、それを実現するのに本当に役立ちます。
これは組織において本当に重要なことです。このスライドは1994年にハーバード大学のヘスケット教授によって最初に発表され、ハーバードビジネスレビューで公開されました。従業員満足度が顧客満足度につながり、それが顧客の生涯価値や収益、利益の向上につながることを主張しました。これは研究で何度も繰り返され、すべてのセクターやあらゆる規模の組織で機能することに疑いはありません。従業員が満足していれば、実際により良い顧客サービスを行い、顧客が留まるでしょう。
この研究が最初に発表されて以来の10年か20年の間に見落とされてきたのは、従業員満足度はマネジメントリーダーシップによって支えられているということです。従業員満足度は、単にたくさんのお金を払ったり、カフェテリアにフーズボールやピンポンテーブルがあるだけでは起こりません。それはマネージャーがマネジメントリーダーシップの仕事をしているからこそ起こります。マネージャーは、従業員が仕事に満足し、能力を使い、関与し、適切なことをし、彼ら自身がマネージャーである場合は、自分のマネジメントリーダーシップの仕事をする上で、組織で最も重要な要素です。
私たちはこれを忘れてはならず、マネージャーがマネジメント業務を遂行できるようにし、組織がその業務が行われるシステムを導入していることを確認する必要があります。そのシステムの重要な側面は、組織内で下方および横方向への仕事の委任です。
CEOは組織の最初のマネージャーであり、戦略を実行する上で自分の価値ある仕事が何であるかを決定する必要があります。CEOには自分自身で達成することに責任を持つことがあり、その価値ある仕事の一部は管理することです。CEOは副社長に戦略の達成に関して彼らが責任を持つことを明確に委任し、CEOが彼らに対して何を期待するかを明確にする必要があります。CEOは各副社長と協力して、彼らが個人的に責任を持ち、実行する価値ある仕事を理解します。
私が組織で何度も見るのは、戦略が承認されると、副社長とCEOは一生懸命働き、組織全体から情報を集め、環境分析をすべて行っています。戦略が承認され、彼らはハイタッチをして、CEOは「さあ、彼らは仕事の実施に取り掛かるだろう」と考えます。しかし実際には、それはCEOのマネジメントリーダーシップの仕事が本当に明確に始まる時です。組織全体に仕事を委任し、次のレベルで副社長に責任を持たせます。
副社長はディレクターと同じことをし、ディレクターはフロントラインマネージャーと同じことをします。その一部は、組織全体に仕事のコンテキストと境界を設定することであり、人々が自分の仕事と何をすべきかを理解するのを助けることです。
私は組織が指揮と統制を必要としていると言っているわけではありません。私が言っているのは、各個人が何に責任を持っているかを明確にする必要があるということです。そうすれば彼らは組織が戦略を達成するために必要なことと一致した決定を下し、イニシアチブを取ることができます。
このフレームワークが導入されれば、組織全体に下がっていくフレームワークがあり、組織のドリフト（ずれ）が起きません。組織がこの戦略を持ち、これがビジョンで、ここに行きたいとしている状況を見ています。しかし、彼らはこの日々、月々、四半期ごとの監視と委任、委任の明確性の向上を行っていないため、ドリフトが発生します。人々は最善の能力と良い意図で決定を下していますが、マネージャーの視点から明確にされていないフィルターで行っています。その結果、3年、4年、5年後には画面の右下に示されるような状態になります。右上は行きたかった場所です。
組織内のマネージャーとしての仕事を正しく行い、CEOがこのコンテキストを設定し、委任された責任と権限を明確にし、副社長もコンテキストを設定し、委任された責任と権限を明確にすれば、皆が自分の仕事が組織の戦略にどのように影響しているかについての道筋を見ることができます。そうすれば、組織の戦略を実行する上で効果的である可能性があります。
ここで私が紹介したのは、通常はCEOや経営幹部チームと一緒に「効果的な責任のポイント」と呼ぶものを実装するためのアプローチです。効果的な責任のポイントは、能力、権限、リソースを持ち、仕事をできる組織内のできるだけ低いところでの単一の責任のポイントを探します。組織内で下方に委任したいが、それを明確かつ明瞭に行いたいのです。このうちの一つをウェビナーにアップロードしましたので、興味があればダウンロードできます。
最後に言いたいのは、マネージャーがマネジメント業務を行う方法にもフレームワークがあるということです。私たちはそれを「効果的なマネージャーの5つの要件」と呼んでいます。すべてのマネージャーは仕事で成功するためにこれら5つのことすべてを行う必要があります。彼らは計画を立てる必要があります。計画と計画の重要性について話しました。彼らは自分の価値ある仕事が何かを理解する必要があります。つまり、彼ら自身が個人的に行う必要のある仕事です。彼らは部下にコンテキストと境界を設定する必要があります。これは職位の説明や彼らの仕事を決定するためのコンテキストを与えることです。
それから初めて彼らは委任する必要があります。彼らは「いつまでに、何を、どのレベルの品質で、利用可能なリソースは何か」を明確にする必要があります。リソースには利用可能な時間も含まれます。そうすれば、マネージャーはコンテキストと委任の明確さを持っているので、優先順位に関して判断を使って決定を下すことができます。
最後に、すべてのマネージャーはフィードバックループを確立する必要があります。チームとの、チームの各メンバーとの、協力する必要がある組織の他の部分の同僚との、そして外部の地域社会のグループとのフィードバックループです。
このドキュメントもアップロードしましたので、ぜひお読みください。YouTubeチャンネルには、これに特に焦点を当てたウェビナーもあります。より詳しい情報が得られますが、今日はそれを詳細に説明する時間がありません。
また、私が最近出版した「効果的なCEO」という本もあります。この本では、持続可能なパフォーマンスを推進するバランス行為について検討しています。CEOが管理し、考慮し、効果的な組織のために確保する必要がある6つの機能です。CEOを対象としていますが、HR責任者や上級幹部にも興味があるでしょう。なぜなら、今日話したシステムの一部ですが、これらのことが成功裏に起こるために組織に必要なシステムについての理解を提供するからです。
これでコンテンツの終わりです。追加リソースがどこにあるかをお示しします。effectivemanagers.comをチェックしてください。そこには非常に良い情報があります。ほとんどは無料です。たくさんの情報を得られるブログセクションがあります。いくつかの有料部分もあります。その一つが効果的な責任のポイントですが、これはこのウェビナーを通じて無料で入手できます。
また、YouTubeチャンネルもチェックしてください。過去数年間に公開したすべてのウェビナーが記録され、そこにあります。5つの要件やパフォーマンス評価などについてもっと情報を得たい場合、画面の上にある「リーダーとマネージャーは違うのか？」という議論の余地のあるポイントも含まれています。いくつかのワークショップから抜粋したビデオもあります。その一つは「リーダーとマネージャー」についてです。私たちはJeopardyやSurvivorのようなテレビ番組を使って、マネージャーがなぜそんなに悪く見られているかを説明しています。
これらの番組を見ると、マネージャーはあまり尊敬されていません。その理由は何でしょうか？あなたが今まで出会った最高のマネージャーについて考えてみてください。その人はどれほど賞賛に値するでしょうか。しかし、ほとんどの組織の従業員がマネージャーについて話すとき、そのような言葉は使いません。私はなぜそうなのかについて話し、それは17分間の楽しい洞察です。
これで終わりです。何か質問があれば喜んでお答えします。いくつか質問が来ているようですので、それらに回答します。effectivemanagers.comをチェックしてください。Twitterでフォローしていただければ、マネジメントのヒントが得られます。以前ほど積極的にTwitterを使っていませんが、定期的に投稿しています。LinkedInでもつながれば嬉しいです。そうすれば、私がLinkedInに投稿するたびに通知が届きます。
最初の質問は研究についてです。組織の規模と研究に関わった組織の数についての質問です。素晴らしい質問だと思います。私が知っているほとんどの研究プロジェクトは発表され、細かい部分を読むと、それは実生活の状況を再現するための質問に答えた実験室の7人の学生だったことがわかります。私はそれを望んでいませんでした。
オタワ大学のスオ教授と提携し、マネージャーへのインタビューに基づいてアンケートを作成しました。次にカナダ中のマネージャーと一緒にアンケートをテストし、組織内のすべてのマネージャーがアンケートに回答する複数の組織でこれをテストしました。テストラウンドの終わりに、94の質問からなる効果的なマネージャーのマネージャー有効性評価ツールが作成されました。
これは非常に小規模から中規模の8つの異なる組織に提供されました。すべてのマネージャーに参加してもらいたかったため、非常に大規模な組織は選ばないことにしました。一つの大きな組織が他のすべての組織のベンチマークを歪める可能性があるからです。それから分析を行いました。私たちのために分析を行うPhD保持者がいます。
すべての規模の組織で分析を行い、組織間で違いがあるかを調べましたが、違いはありませんでした。大学病院、公共部門、民間部門の組織の間に違いはありませんでした。ベンチマークが成長するにつれてこれを追跡し続けますが、私たちはここで人的要素を見ていると思います。人々は影響を受け、仕事でうまくやりたいと思っています。
これは2つ目の質問につながります。誰かが研究に関する根本的な要因について尋ねています。重要な要素は、より効果的な組織は、より責任あるマネージャーを持っているということです。私たちが調べた重要な指標の一つは組織内の責任感でした。その責任感は有効性と非常に高い相関関係があります。
ブレイクスルーの考え方（これはどこにも発表されていませんが、現在発表に取り組んでいます）は、責任感には2種類あるということです。一つは感じられる責任感です。人々は何かをすることに責任を感じ、自分自身に非常に高いスコアを付けます。しかし、2つ目の要素は責任の明確さであり、人々はこれに非常に低いスコアを付けます。マネージャーは自分が何に責任を持っているのかが明確ではありません。彼らは良い仕事をしようと責任を感じていても、実際に何に責任を持っているのかが明確でないため、組織内でドリフトが発生する可能性があります。それは明らかに責任と権限の問題です。
最初に言及した白書ではこれについてより詳しく説明していますので、ぜひご覧ください。追加の質問があれば、お気軽にご連絡ください。
これで終わりです。また、1時間という約束の時間になりました。参加していただき、ウェビナー全体を通して滞在していただきありがとうございました。ウェビナーを終了すると、非常に短い3つの質問からなる評価フォームが表示されますので、少し時間を取って記入してください。追加の質問がある場合は、それらのテキストボックスの一つで質問でき、メールで返信します。
アップロードしたものをダウンロードするのに問題があった場合も、メールで言及していただければ、今日メールでお送りします。もう一度ありがとうございました。ご質問があればお聞きするのを楽しみにしています。良い一日をお過ごしください。さようなら。
私はEffective Managersの社長のドワイト・マホルツです。ウェビナーをダウンロードしていただきありがとうございます。楽しんでいただき、役立つことを願っています。ウェブサイトの他の部分もチェックして、興味深いダウンロードを見つけてください。ほとんどは無料で、一部は名目上の料金がかかりますが、役立つツールがたくさんあると思います。
私の仕事はあなたがより効果的になるのを助けること、そしてあなたの組織がより高いパフォーマンスを発揮するのを助けることです。結論として、私はあなたがいる場所から始め、あなたの問題を理解し、できるだけ早く効果的かつ効率的に問題を解決し解決策を実装するのに役立つサービスを提供したいと思います。お電話またはメールをいただければ、あなたの状況について話し合い、一緒にできることがあるかを検討できることを楽しみにしています。ありがとうございました。
コメント