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お客様とまだそういった「アハ体験」を得ていないのに、過剰に資金を使っているスタートアップ創業者をよく見かけます。つまり、人々が本当に望むものを提供できているかどうかわからないまま、それを追い求めているのです。彼らは、より強く押し進めることが秘訣だと考え、別のアプローチを取ることを考えていません。
多くの初期段階の創業者たちには、プロダクトマーケットフィットを達成した企業を見て、重要な誤解があります。その段階では成長が必要で、お金は成長を購入するのに役立ちます。しかし、プロダクトマーケットフィット前は、それを見つけることが唯一の目標であり、お金は役に立ちません。プロダクトマーケットフィット前にお金で買えるのは、時間だけです。
オフィスアワーの新しいエピソードへようこそ。私はブラッドで、ピート、ニコラ、グスタフと一緒にいます。私たちは何千もの創業者と様々なクレイジーなトピックについて話し合ってきました。今日は、お金について、お金の使い方について、いつ使うのが良いのか、悪いのか、何に使うのが良いのか、悪いのか、お金、お金、お金について話していきます。
スタートアップのお金に対する関係性や態度は、会社のステージによって変化します。例えば、プレシードと呼ばれる段階、つまり創業したばかりで、Y Combinatorへの応募を考えているか、応募したばかり、あるいは応募準備中の会社は、お金についてどのように考えるべきでしょうか。全体的な資金戦略はどうあるべきでしょうか。
その段階では単純です。必要最低限以外はお金を使わないことです。ノートパソコンは必要ですし、住む場所も必要ですが、それだけです。ここ数年私たちが投資した会社を考えると、投資前に使ったお金はどのくらいだったでしょうか。その数字は非常に小さいです。YCが投資する会社は色々なことをやってきたと思われるかもしれませんが、実際にはそうではありません。
アイデアに取り組み始める前からYCが投資した会社もありますが、その時点では0です。しばらく働いていた人もいますが、6ヶ月で1万ドル程度です。大多数はまだ銀行口座すら持っていないか、法人としても存在していません。最も初期の段階では、お金を使う必要はほとんどありません。
では、その段階を過ぎて、50万から200万ドルのシード資金を調達した場合はどうでしょうか。人々が通常お金を使うもの、また私たちが良いと考える使い道は何でしょうか。
ソフトウェア企業の一般的なケースでは、12ヶ月かけて1人か2人のエンジニアを雇います。そして、その2人は知り合いである必要があります。最高の人材を説得しようとしますが、過去に一緒に働いた経験があるとさらに良いですし、仕事や学校のプロジェクトで知り合った人であれば理想的です。そして、それは説得のゲームになります。他の良い機会を捨てて来てもらうよう説得するのです。
他の役職については、初期段階では一般的に契約社員を使います。エンジニアを1-2人追加する以外のフルタイムの役職は必要ありません。創業者は自分で営業をすべきで、プロダクトマーケットフィットを達成するまでは営業やマーケティングの人材を雇うべきではありません。
これは資金を持っていることの危険性の1つです。自分が好きではない仕事があると「誰かを雇えばいい」と考えがちです。しかし、好きではない仕事は通常あまり得意ではないはずで、その場合雇う人も同様にあまり得意ではない可能性が高いのです。
私たちがよく経験するオフィスアワーの1つは、創業者が「この人は営業がとても上手で、世界で自分だけが理解している自社製品の営業を、自分よりも上手くやってくれるはずです」と言ってきた時です。そして、それは創業者にとってしばしば非常に残念なオフィスアワーとなります。「申し訳ありませんが、誰も助けに来てくれません。あなたは一人です。自分で解決しなければなりません」と言わなければならないのです。セールスコーチを雇うケースは時々見られますが、シード段階でお金を使って営業担当者を雇うのは良くありません。
マーケティングも同様です。スケールアップを始める時、誰があなたの市場を、理想的な顧客プロファイルを一番よく知っているでしょうか。それはあなた以外の誰でもありません。マーケターを雇ってそれをやってもらおうとしても上手くいきません。営業とマーケティングは最後に雇うべき職種です。
earlier point to build onあなたが言及した点について、私が Perfect Audience を運営していた時を思い出します。顧客に問題が発生した時、同じ日に修正するのを躊躇することがありました。なぜなら、私たちが小規模な会社だとわかってしまうからです。大企業のように見せたい、大きく見せたいという考えがあり、「キューに入れておきます」というのがより格好良い答えのように感じました。結局同じ日に修正していましたが、良い結果につながっていました。ただ、あまりにも関与しすぎていることがバレてしまうのではないかという奇妙な感情を常に感じていました。しかし、それこそがスタートアップの強みなのです。スピードと対応力が、スタートアップが持つ唯一のエッジなのです。
シリーズAでは、営業、カスタマーサポートを雇い、製品を作り市場に届けるマシンを構築していきます。シリーズB以降、そこまで到達できた場合、お金の役割はどうなるのでしょうか。
シリーズBに達すると状況は異なります。失敗する会社は、自社の収益の質を理解していない会社です。高品質な収益を持つ会社は成功し続け、高品質な収益を維持する限り良好な状態が続きます。シリーズBを調達したものの、時期尚早で、純ドル単位での継続率や顧客継続率、利用率などのデータを十分に分析できていない会社は、この時点で完全に自分を欺いています。
「3つの異なる投資家が3つの異なるラウンドで私たちに賭けてくれて、これが上手くいくと考えているのだから、きっと上手くいくはずだ」と考えます。彼らにはアナリストがいて、私たちのデータを分析しているのですから。しかし、私が見てきた中で上手くいかなかった会社は、自社の継続率や収益継続率を本当に理解していなかった会社です。そしてそれは下降線をたどり、投資家も理解していなかった可能性があります。
シリーズBに到達し、実際に高品質な収益があれば、おそらく上手くいくでしょう。その時点では理解可能で予測可能な収益エンジンを持っているはずで、お金はそのエンジンの燃料となります。これらのエンジンは、見込み客が製品を知らない状態から、利用を開始し、年々予測可能に拡大していく顧客になるまでの過程を理解することで構築されます。最高のSaaS企業は、小規模な顧客を大規模な顧客に成長させる方法を見出しているため、天文学的な純収益継続率を持っています。
初期段階の支出について、私自身の創業者としての経験を振り返ると、2つの極端な状況がありました。長い間非常に質素に、床の上の箱の上で寝て、何にもお金を使わない時期がありました。そして、共同創業者と別れた時期があり、その喪失感から左右も考えずに契約社員を次々と雇い、製品開発に過剰にお金を使ってしまいました。
先ほど話した「自分を欺く」「正直でない」という話がありましたが、私は自分に対して「製品を大きく前進させることが最善の策だ」と言い聞かせていました。しかしそれは全て嘘で、何をすべきかわからず、リソースを賢明に使う方法を考えて腰を据えるより、お金を使う方が簡単だと思っていただけでした。
本当に質素すぎることはあるのでしょうか。必要以上に支出を抑えすぎることはあるのでしょうか。私は資金調達後、お金は銀行にありましたが、当時パリに住んでいてサンフランシスコに頻繁に行く必要があった時、テンダーロインの最悪のホテルを予約していました。それは非常に悪い経験で、よく眠れず、その後のミーティングでのパフォーマンスも良くありませんでした。それは節約の悪い例でした。
今日私が見る創業者の間違いの一例で、一文惜しみの百失いだと思うのは、YC後にスタートアップを生活費や人件費が大幅に安い都市に移転することです。
私もその一人でした。当時、収益が重視されていない時期で、2007-2008年にモバイルメッセージングアプリを開発していました。月間アクティブユーザー数とその継続率を追跡していましたが、収益は追跡していませんでした。若干の収益は上げていましたが、私たちが上手くいっているかどうかを比較する唯一の方法は、収益ではなく利用状況でした。
振り返ってみると、今日ではこの問題を抱える人はいないと思います。利用状況だけを追跡し、収益を追跡しないということは本当にありません。しかし当時を振り返ると、x百万の月間アクティブユーザーが次のラウンドの資金調達にどのように変換されるのかわかりませんでした。継続するための唯一の方法は更なる資金調達でしたが、実際には不明確でした。
投資家と話をしても「次のラウンドを得るために何百万の月間アクティブユーザーが必要か」という明確な基準はありませんでした。そのため、私たちにとって支出が多すぎるのか少なすぎるのかが非常に不明確でした。結果的には、支出が多すぎたと思います。
しかし、2000年代と今日を比較すると、利用可能な情報量が全く異なることを人々は忘れがちです。今日ではその質問に20分で答えることができます。多くの人と話をすれば良いのです。当時はラウンド間や投資家と創業者の間に大きな情報の非対称性があり、創業者同士のつながりも今ほど強くありませんでした。今日では、この質問に答えるためにはるかに良い環境にあります。
創業者が使ったお金の中で最もクレイジーだと思うものは何ですか？
クレイジーとは言えないかもしれませんが、最近何度か経験したのは、創業者がお金を無駄にして、最初にすることがブランディングエージェンシーを雇うことです。5万ドルとか、とんでもない金額を使って、会社のリブランディングをします。新しいウェブサイトや派手なものを作りますが、それは完全な無駄遣いです。特にB2B企業の場合、誰もウェブサイトで見つけることはありません。アウトバウンドで見つかるのです。
具体例はありませんが、YCで何度も経験したことがあります。会社がかなり上手くいっているように見え、その後1年間連絡がありません。上手くいっている会社から連絡がないのは良い兆候かもしれませんが、時には非常に悪い兆候となります。
そして、どの月に連絡が来るかというと、死ぬ1ヶ月前です。連絡が来て、実際には上手くいっていなかったことがわかり、この1年間で多くの間違いを犯していたことが判明します。私たちは気付いていませんでした。なぜなら、彼らと話をしていなかったか、アップデートをもらっていなかったか、投資家とコミュニケーションを取っていなかったからです。
これは非常に悲しいことです。なぜなら、お金の使い方に関連する死のほとんどは、十分早く気付けば防ぐことができるからです。しかし、防ぐためには早い段階で「ノー」を出す必要があります。つまり、物事がどう進んでいるのか、お金をどのように使っているのかを知る必要があります。残念ながら、人々は深いところで上手くいっていないことを知っているからか、投資家にアップデートを送らない傾向にあり、報告しないでいれば何かが良くなるだろうと考えてしまいます。しかしそれでは私たちは助けることができません。
ここで私が引き出したい主なアドバイスは、お金の使い方について透明性を持ち、これらのことについてコミュニケーションを取るべきだということです。なぜなら、私たちは上手くいくパターンと上手くいかないパターンを見てきましたが、実際のデータがなければパターンマッチングはできないのです。
これは非常によくあることで、以前も話しましたが、初期段階のスタートアップが広告にお金を使うのを見かけます。スタートアップの状況や達成しようとしていることによっては、巧妙な方法もあるかもしれません。しかし、広告を購入して自分たちが存在していることを知ってもらい、顧客や見込み客を得られるかもしれないというのは非常に魅力的で気持ちの良いものです。
しかし、実際には何が起きているのかを理解する方法や、顧客との対話方法をアウトソースしているだけです。初期段階では、広告からは何も学ぶことができません。顧客が広告から来た場合、実際にはそれ以上に悪いことが起こります。なぜなら中毒性があるからです。
広告に支出して成長が速くなると、ビジネスの基礎が機能していなくても、その成長期待を継続しなければならなくなります。そして、「投資家に成長を見せなければならない」と考え、実際には上手くいっていないことについて話さずに支出を続けます。やがて、その軌道が壁に当たることは明らかになり、継続する唯一の方法は資金調達となりますが、その時点で誰も投資したがらないのです。
広告には奇妙な理論があります。デジタル製品の仕組みとして、予算を設定することで、暗黙のうちにスタートアップが達成できることの上限を設定してしまうのです。アウトリーチや製品のリリースなど、今日は何が起こるかわからない、できる限り頑張ろうという精神とは対照的です。本質的に、スタートアップが今達成できる善の総量について、何らかの仮定に自分を縛り付けてしまうのです。
全ての広告支出は、2つのカテゴリーのいずれかに分類されます。実験的で小規模なものか、ROIがプラスで数ヶ月での回収期間が明確なものです。これら以外の広告支出のカテゴリーは存在すべきではありません。
初期に広告に多額の支出をする創業者には、機会費用も発生します。顧客獲得の資本効率の良い方法を見出す機会を逃してしまい、お金の蛇口が閉まった時に突然どうすれば良いかわからなくなってしまうのです。
前回のバッチで、ある会社と働き始めた時、どのように事業を進めているのか話を聞いていると、顧客獲得の唯一の方法がAdWordsでした。これについて私が指摘し、挑戦した時、彼らは強く抵抗しました。2週間広告を止めて、他のどんな方法でも良いので同じ数字を達成できるか試してみるよう求めました。
結果として、政府文書や許可証をスクレイピングして人々にリーチするなど、非常に賢い方法を見つけ出しました。今では顧客を見つけ出しプロスペクティングする独自の方法を持っています。AdWordsにお金を使うのが簡単すぎたため、それまでこういった方法を考えもしなかったのです。
スタートアップと大企業について、私はこんな考え方を持っています。スタートアップは大企業のミニチュアではありません。大企業にある全ての機能がスタートアップにも小規模版として存在するわけではないのです。実際、大企業が持っているものの多くは、小規模なスタートアップには対応するものが全くありません。
スタートアップはプロダクトマーケットフィットを達成するためにのみ存在します。それまでは他の何も重要ではありません。つまり、大企業で支出する多くのものは、小規模な会社では全く存在しないのです。ミニ版の支出すら存在しません。
スタートアップが資金調達を受けた時、全てのお金と全ての努力は、プロダクトマーケットフィットを見つけることに向けられるべきです。通常それは、2-3人の創業者、彼らのコンピュータ、アパート、そしておそらくもう1人のエンジニア(知り合いのエンジニア)だけです。それ以外は本当に何も必要ありません。
人々が間違いを犯す時、大企業やエンタープライズを見て、「これやあれを持っていれば」と考えます。より大きな会社のような機能を持つことで、会社がより成長したように感じ、より妥当性を感じるのです。オフィスや広告、まだ必要のない部門の人員など、実際には必要ないものを持つことで気分は良くなりますが、何の違いも生みません。
実際には、まだ必要のない役職の人々を管理しなければならず、大きな注意散漫を引き起こし、物事を悪化させます。プロダクトマーケットフィットを得ようとしている時に、注意散漫は許されません。他のことに取り組む人々との1on1ミーティングに時間を費やすことはできません。全てをそれに向けなければならないのです。
人々はお金があるとお金を使い、通常シードラウンド後には今まで持ったことのないような大金を手にします。オフィスマネージャーを置くべきだ、素晴らしい大きなオフィス、あるいは2つのオフィスを持つべきだ、チーフオブスタッフを置くべきだ、というのは自然に感じられます。
成功している会社を見て、彼らが持っているものに自分を重ね合わせ、「これら4つのものさえあれば、私も成功しているはずだ」と考えます。しかし、それらは重要ではなく、実際には状況を悪化させます。
はっきりと言うと、私たち全員がこういう経験をしています。企業に投資し、バッチが始まる前や最初の数回のオフィスアワーで、創業チームが大企業のどの側面に執着し、無意識のうちに再現しようとしているのかを感じ取ります。
ある種の剪定が必要で、彼らがその単一目的の生命体に戻れるよう、これらの仮定から解放する手助けをしなければなりません。なぜそうなるのでしょうか。なぜ人々は、プロダクトマーケットフィットもなく、ピボットしている段階でも、これらの役職に人を雇いたがり、お金を使いたがるのでしょうか。
それが期待されているからだと思います。彼らは他を知らないのです。大企業で働いていた人は、それしか見たことがないのかもしれません。あるいは、投資家が「今こそ全力で行くべきだ」と言うので、支出しなければならないと考えるのかもしれません。
また、「なれるまでは見せかける」という考え方もあると思います。「TechCrunchでシリーズAを調達したという記事を読んで、LinkedInを見てみたら、こんなチーム構成だった。私のチームも早くそうなれば、シリーズAを調達できるはずだ」というような考えです。
はっきりさせましょう。ランウェイについて話しましょう。それらの活動は全て、ランウェイを減らすことになります。重要なのはプロダクトマーケットフィットを見つけることだけです。ランウェイが長ければ長いほど、それを見つけるチャンスは増えます。お金が尽きる前にプロダクトマーケットフィットを見つける機会が増えるのです。
その通りです。これは多くの初期段階の創業者が持つ根本的な誤解の1つです。プロダクトマーケットフィットを持つ企業を見て、その時点で必要なのは成長であり、お金は成長を購入するのに役立ちます。しかし、プロダクトマーケットフィット前は、あなたが言うように、唯一の目標はそれを見つけることであり、お金は役に立ちません。プロダクトマーケットフィット前にお金で買えるのは、それを見つけるための時間だけです。
バーンレートを上げるたびに、その段階で唯一必要なものを減らしているのです。人々がよく犯す間違いかもしれませんが、シードラウンドを調達してたくさんのお金を手に入れた時、「24ヶ月生き残る必要がある」と考えます。そしてその金額を24で割って月間のバーン額を決め、その金額を使う方法を見つけ出すのです。
もちろんそうすべきではありません。プロダクトマーケットフィットに向けて進捗を作るために必要な最小限の支出を維持し、そのシグナルを得た時だけ、より多くを使うのです。その時になれば何に使うべきかがわかるはずです。そしてシードマネーが残っていれば、シリーズAに向けてより速く成長することができます。それがお金を使うべき正しいタイミングです。
また、大きな会社のような属性を持つことが、イベントやスタートアップパーティーなどで話したいことになると思います。人々はおそらく従業員数や投資家について聞いてきますが、実際に重要な継続率や純ドル継続率については聞いてきません。
毎日何件のアウトバウンドメールを送っているかも聞かれません。フィットを持っているかどうかを示す実際に重要な数字ではなく、より大きく、より妥当性があるように見える事柄について聞かれるのです。
2020年夏のシリーズAの時代とその後2年間、私は会社が投資家によって妥当性を認められ、YCからシードラウンドで数百万ドルを調達し、その後すぐにシリーズAで1000-1500万ドルを調達するのを見てきました。
その2つの間のどこかで、彼らは重要なことを全て忘れ、バーンレートは月20-30万ドルから、場合によっては100万ドルにまで急上昇しました。それでもARRは100万ドルで、月に100万ドルを使っていたのです。取締役会にシリーズA投資家がいましたが、詳細は知りませんが、手遅れになるまでブレーキをかけなかったように見えます。
創業者たちの心理について、どう思いますか。彼らは日々何を自分に言い聞かせていたのでしょうか。
根本的には、私がよく話すように、彼らは自分に正直ではありませんでした。何らかの形でお金を持ち、全ての支出にアクセルを踏み、収益が追いつくと考えていましたが、それはほとんど起こりません。収益が追いつくと想定して、支出が収益の10-12倍というのは実現しません。
理性的な投資家は、アップデートを送り、投資家と連絡を取り続け、毎月どのように進んでいるか、特に私たちが投資家アップデートで最初に見る、ランウェイ、バーン、収益といった主要な指標について伝えれば、助けてくれるはずです。他の詳細に入る前に、これらの中核的な指標を見ます。
思うよりも頻繁に、人々は軌道を外れ、最初の2回の資金調達が非常に簡単だったため、次の資金調達も上手くいくと非合理的に考えてしまうのです。2020年夏以降の2年間に起きたことは、会社を明らかに傷つけました。それは単なる「より多くの同じこと」以上に悪いものでした。
そうでなければ成功していたはずの会社を傷つけました。なぜなら、強制的に課されるはずだった規律のレベルを持つ必要がなくなってしまったからです。今では、最良のケースでもキャップテーブルが台無しになっていますが、最悪のケースでは会社が死んでしまっています。
多くの創業者が、資金調達前に財務モデルを作る際に間違いを犯すのを見てきました。そのモデルには、何人雇用するかについての多くの仮定や、収益がどれくらい速く増加するかについての多くの仮定があります。そしてそれは常に直線的です。採用目標は達成できますが、スタートアップとして採用する人材の質はどうでしょうか。
基本的に、あなたのシード段階のスタートアップで働きたい人はいません。巨額の給与を支払う大企業や、OpenAIのようなスーパースターの中規模企業など、働く機会は沢山あります。なぜ最初の従業員としてシード資金調達したばかりの会社で働きたいと思うでしょうか。
その人にとってはあまり魅力的ではありません。もしあなたを知っていて、素晴らしい創業者だと分かっていれば働きたいと思うかもしれませんが、ほとんどの人にとってこれは興味深い選択肢ではありません。つまり、採用にかかる時間は非常に長くなり、もし速く進むならおそらく間違った人を雇っているということです。
さて、私たちはお金を使える可能性のある多くのことについて話してきました。そして、スタートアップが成長し、異なるステージを進むにつれて、お金との関係がどのように変化するかを見てきました。
あなたの銀行口座に0ドルであれ、200万ドルであれ、1000万ドルであれ、スタートアップの財務について考える際に、これらの話が役立つことを願っています。スタートアップの財務についてより良い決定ができるようになることを期待しています。
視聴ありがとうございました。次のオフィスアワーでお会いしましょう。
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